《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》105頁(yè).doc

人力資源開(kāi)發(fā)與管理 魏志勇專(zhuān)題 2001/10/20目錄中國(guó)的管理發(fā)展與人力資源5中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀5我國(guó)人力資源的“富有”與“貧瘠”9城市管理發(fā)展中的問(wèn)題12影響人力資源素質(zhì)的因素16整體性人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行18管理能力與人力資源20管理者應(yīng)具備的能力20管理者應(yīng)具備的品格和威望24管理者與執(zhí)行者的關(guān)係29點(diǎn)子與策劃的關(guān)係30策劃和決策藝術(shù)32品牌意識(shí)和品牌戰(zhàn)略34質(zhì)量、市場(chǎng)、品牌的運(yùn)作37人力資源開(kāi)發(fā)與管理的要點(diǎn)40招聘、錄用什麼位置用什麼樣的人40薪金、福利根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配44考核、獎(jiǎng)懲量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰並舉48培訓(xùn)、晉升給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì)51處理衝突衝突時(shí)刻存在，引導(dǎo)不好就會(huì)出問(wèn)題59員工激勵(lì)每個(gè)人都喜歡得到鼓勵(lì)，鼓勵(lì)的方法多種多樣62人力資源的成本核算67人力資源開(kāi)發(fā)與管理的運(yùn)作方法69運(yùn)作基本原則69運(yùn)作方法73PPDF法73工作設(shè)計(jì)法78人力資源淨(jìng)需求設(shè)定法80SWOT分析法83四個(gè)P的分析方法90分?jǐn)?shù)測(cè)評(píng)法（管理者和普通員工考核方法不同）90考核條款的定位92“二次量化”觀點(diǎn)的形成102人力資源管理評(píng)估方法105領(lǐng)導(dǎo)班子與人力資源112人力資源開(kāi)發(fā)與管理的思路117初期興趣定位法117潛能開(kāi)發(fā)法119下崗比例激勵(lì)法120“倒金字塔”管理法127人力資源開(kāi)發(fā)與管理的前景129人力資源開(kāi)發(fā)與管理案例140只顧自己利益，老外撿了便宜140整體溝通不夠，老外鑽了空子141缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，影響今日發(fā)展141成功的策劃，使小公司歸到自己的旗下142利用品牌，發(fā)展自己143接待員的招聘錄用由失敗轉(zhuǎn)爲(wèi)成功143打卡機(jī)爲(wèi)什麼不好用148他該不該被評(píng)爲(wèi)優(yōu)秀152用對(duì)抗法解決管理問(wèn)題153沒(méi)有機(jī)票也可以乘機(jī)156德國(guó)客人的皮箱158別出新裁的獎(jiǎng)賞金別針與激勵(lì)159中國(guó)的管理發(fā)展與人力資源 中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國(guó)在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒(méi)有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開(kāi)發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與管理才起步幾年。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到影響。據(jù)報(bào)道，到1997年底，我國(guó)從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬(wàn)，下崗待業(yè)人員635萬(wàn)，失業(yè)率為7%。盡管我國(guó)的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30以上。盡管我國(guó)有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的34。而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的12。除了歷史原因造成我國(guó)人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國(guó)政府對(duì)開(kāi)發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過(guò)中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國(guó)人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面仍存在著不少問(wèn)題。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的特點(diǎn)、愛(ài)好和理想來(lái)選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會(huì)成為一個(gè)非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來(lái)所學(xué)的專(zhuān)業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專(zhuān)家了，但是現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長(zhǎng)。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在這個(gè)專(zhuān)業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。為什幺會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的人相對(duì)比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識(shí)已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了2開(kāi)發(fā)方面我國(guó)有1億多人是文盲或半文盲；全國(guó)人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國(guó)有近3000萬(wàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的23，與發(fā)達(dá)國(guó)家的1020還有很大差距；我國(guó)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識(shí)老化，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維；高級(jí)管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對(duì)人力資源的資本投資低于世界平均水平這些都使得我國(guó)人力資源的開(kāi)發(fā)迫在眉睫。3調(diào)節(jié)方面由于缺少市場(chǎng)調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們?cè)谇舐氝^(guò)程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)重地束縛了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。4管理方面管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽(tīng)我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識(shí)不強(qiáng)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說(shuō)，我就怎樣做，這樣就不會(huì)犯錯(cuò)誤”。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對(duì)人的管理生硬，不講情理，不會(huì)科學(xué)管理。如年底考核時(shí)，不管是高級(jí)管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績(jī)”來(lái)進(jìn)行考核。許多單位對(duì)于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問(wèn)題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來(lái)極大的負(fù)面影響。 5科技方面在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。目前我國(guó)的計(jì)算機(jī)普及加速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該說(shuō)是個(gè)非常好的開(kāi)端。但是我們計(jì)算機(jī)的開(kāi)發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷模M管計(jì)算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。在計(jì)算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是Ol，收到的信息也僅是05，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10，但是利稅只有8。這與發(fā)達(dá)國(guó)家根本不能比。我國(guó)人力資源的“富有”與“貧瘠”1998年10月英國(guó)首相布萊爾訪問(wèn)中國(guó)，我應(yīng)邀參加了招待會(huì)。在首相的招待會(huì)中布萊爾問(wèn)我：你從英國(guó)學(xué)完回國(guó)后都做了些什幺？我告訴他：回國(guó)后，一直致力于研究中國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)和管理問(wèn)題。他說(shuō)：好，好。中國(guó)的人力資源有兩個(gè)特點(diǎn)：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說(shuō)的RICH是指我國(guó)的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素質(zhì)還不高。我國(guó)的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會(huì)有巨大的創(chuàng)造力，同時(shí)給社會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)富。但事實(shí)上我們的人力資源素質(zhì)并不高。無(wú)數(shù)事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒(méi)有開(kāi)發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的包袱。這幺多的人要吃、要穿、要住、要使用其它資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在中國(guó)這樣一個(gè)其它資源人均占有量較低的國(guó)家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開(kāi)發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財(cái)富來(lái)滿足巨大的人口需求，中國(guó)要想成為世界強(qiáng)國(guó)的目標(biāo)就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。目前我國(guó)的總體發(fā)展不錯(cuò)，但是我們應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到四大發(fā)明早已成為歷史。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域里再?zèng)]有新的發(fā)明，而是外國(guó)人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機(jī)、計(jì)算機(jī)，首先采用計(jì)算機(jī)排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國(guó)人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。我們這樣一個(gè)偉大的民族再也不能長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要?jiǎng)?chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級(jí)管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級(jí)科學(xué)家和科技人員。我們不能再認(rèn)為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度達(dá)到了8、10就了不起了。要清楚地認(rèn)識(shí)到我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國(guó)70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國(guó)增長(zhǎng)速度是10，美國(guó)增長(zhǎng)12都一樣是7000億人民幣。但美國(guó)穩(wěn)步增長(zhǎng)12卻是對(duì)我們的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗挥?億人，而我國(guó)卻有12億多人。所以我國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和資金的初期積累。這樣才能使我國(guó)在21世紀(jì)中葉進(jìn)入中等發(fā)達(dá)國(guó)家的行列。人是一個(gè)非常復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長(zhǎng)，長(zhǎng)出來(lái)的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機(jī)不知去向；公共場(chǎng)所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣(mài)錢(qián)，留下一個(gè)個(gè)危險(xiǎn)的陷阱；飛機(jī)上有人用手機(jī)打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開(kāi)館的海洋館也沒(méi)能幸免，鯊魚(yú)模型的牙齒被掰掉；將動(dòng)物拉出水面，照相機(jī)閃光燈的頻頻強(qiáng)光使一些魚(yú)的眼睛紅腫、看不見(jiàn)東西，等等。這些都明顯地表明，我國(guó)的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。素質(zhì)低并不意味著不聰明。其實(shí)中國(guó)人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)一體化的全球。不是一對(duì)一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國(guó)家之間的整體競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)整體性的運(yùn)作和發(fā)展，而我國(guó)的弱點(diǎn)則恰恰在此。我國(guó)如果不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)由于我們的合作意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)差而無(wú)法與發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。例如：有一家日本公司想買(mǎi)中國(guó)的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國(guó)公司都想把產(chǎn)品賣(mài)給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒(méi)有利潤(rùn)了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國(guó)想買(mǎi)日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個(gè)價(jià)格，到另家日本公司談仍是這個(gè)價(jià)格。任你到處去找，他們出的價(jià)格差不了多少，好象他們已經(jīng)商定了一樣。這就是整體意識(shí)。我們?cè)谧ノ镔|(zhì)文明、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時(shí)，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)。其實(shí)國(guó)家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素質(zhì)上。如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那幺決策層可以給執(zhí)行層提供機(jī)會(huì)并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問(wèn)題，決策層較差的素質(zhì)會(huì)影響執(zhí)行層的發(fā)展。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那幺這個(gè)單位恐怕就會(huì)出大問(wèn)題了?，F(xiàn)在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理問(wèn)題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門(mén)、單位已意識(shí)到人力資源的重要性，并開(kāi)始重視抓這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開(kāi)發(fā)，到了某一時(shí)間，素質(zhì)低下的人力資源問(wèn)題將會(huì)像猛虎一樣出現(xiàn)在各個(gè)角落，使我國(guó)要邁進(jìn)世界強(qiáng)國(guó)的理想化為泡影。城市管理發(fā)展中的問(wèn)題（一）環(huán)保、交通、治安問(wèn)題有人說(shuō)：現(xiàn)在什幺事兒都是到了非抓不可、不抓不行時(shí)，才重視、才抓。其實(shí)不少事情政府和有關(guān)部門(mén)部門(mén)已經(jīng)立了法或有了規(guī)定和要求，但是在實(shí)際運(yùn)作中有些單位沒(méi)有執(zhí)行。如前些年，政府有關(guān)部門(mén)就提出了在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)要注意環(huán)境保護(hù)，然而不少單位和地方對(duì)此沒(méi)有給予重視。近年來(lái)北京出現(xiàn)了新的幾大怪：早上出門(mén)頭上頂個(gè)大鍋蓋，馬路上的汽車(chē)沒(méi)有自行車(chē)快，家家戶戶都用鐵欄圍起來(lái)出現(xiàn)這些怪現(xiàn)象的原因，一是汽車(chē)的尾氣排放超標(biāo)，尤其是有些汽車(chē)司機(jī)不注意汽車(chē)的保養(yǎng)，尾氣嚴(yán)重超標(biāo)；有的企業(yè)不顧環(huán)保而使用超標(biāo)準(zhǔn)、高硫燃煤；許多小販只顧賣(mài)烤肉掙錢(qián)而到處燒煤架炭，造成大氣嚴(yán)重污染；二是道路設(shè)施不夠完善，交通管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，尤其是司機(jī)、行人和騎三輪車(chē)、自行車(chē)的人缺乏法律、法規(guī)意識(shí)，無(wú)視他人和社會(huì)公德，只顧自己不管別人，造成了許多路段的嚴(yán)重堵塞；三是由于金錢(qián)的誘惑和利益的驅(qū)使，有些人挺而走險(xiǎn)，從溜門(mén)撬鎖偷盜，到大白天鋸防盜門(mén)，甚至從窗戶翻進(jìn)高層樓房行竊。這些怪現(xiàn)像是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展而出現(xiàn)的社會(huì)問(wèn)題，說(shuō)明了我國(guó)部分人力資源素質(zhì)仍十分低下。（二）人口問(wèn)題馬寅初先生早就提出中國(guó)一定要控制人口，政府也注意到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，并制定了適合中國(guó)國(guó)情的計(jì)劃生育政策。但是到了70年代末80年代，人口增長(zhǎng)已勢(shì)不可擋。盡管經(jīng)過(guò)20年的努力，我國(guó)的計(jì)劃生育工作取得了較大的成績(jī)，然而人口總數(shù)已接近13億。北京約有l(wèi)l00萬(wàn)人口，加上300萬(wàn)一一400萬(wàn)的流動(dòng)人口，形成了一個(gè)約有1500萬(wàn)人口的大都市。任何事情都有一個(gè)度，超過(guò)這個(gè)度就容易出問(wèn)題。如果外來(lái)人口超過(guò)一定的度，上路的新司機(jī)超過(guò)一定的比例，排放的污染物超過(guò)一定的數(shù)量，都會(huì)給城市管理帶來(lái)問(wèn)題。怎樣解決由于人多造成的問(wèn)題呢？1將人口控制在一定的量上管理者首先要清楚北京城區(qū)最佳的人口容納量是600萬(wàn)，還是700萬(wàn)？能保證生活、交通、衛(wèi)生、環(huán)保、治安的最高人口容納量是800萬(wàn)，還是900萬(wàn)？這樣就可以知道應(yīng)該允許有多少外來(lái)人口了。2提高外來(lái)人口的素質(zhì)外來(lái)人口的素質(zhì)也會(huì)影響北京人的行為。就好象一個(gè)100人的單位，如果新招進(jìn)來(lái)兩三個(gè)人，他們會(huì)受到原來(lái)單位風(fēng)氣的影響，而使自己的行為符合該單位的風(fēng)氣。這個(gè)“度”一般控制在35較為合適，若超過(guò)7就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。如果一個(gè)單位一下新招進(jìn)來(lái)二三十人時(shí)，他們的行為就會(huì)影響到這個(gè)單位的風(fēng)氣。目前北京1500萬(wàn)人口中有2030的外來(lái)人口，其中大部分是來(lái)打工、擺小攤、做生意的，甚至沒(méi)有工作想來(lái)北京找工作。他們當(dāng)中有素質(zhì)高的，也有素質(zhì)差的，但素質(zhì)差的比例偏高。從某區(qū)公安分局的統(tǒng)計(jì)資料來(lái)看，該區(qū)平均每天發(fā)案近千起，外地人所為占7O左右。由此可見(jiàn)，加強(qiáng)對(duì)外地來(lái)京打工人員的管理是北京城市管理的一個(gè)要點(diǎn)。（三）交通管理間題現(xiàn)在道路建設(shè)的速度跟不上汽車(chē)增長(zhǎng)的速度，交通堵塞現(xiàn)象頻繁發(fā)生。要解決這一問(wèn)題，除了道路建設(shè)，交通設(shè)施要跟上，還有對(duì)司機(jī)、行人、機(jī)動(dòng)車(chē)和非機(jī)動(dòng)車(chē)的管理問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，100輛車(chē)的司機(jī)里面如果有一兩個(gè)新司機(jī)（拿本2年以內(nèi)），問(wèn)題不大。這一兩個(gè)新司機(jī)會(huì)受到老司機(jī)的良好影響，養(yǎng)成好的駕駛習(xí)慣。如果11個(gè)司機(jī)里有十來(lái)個(gè)新手，那可就麻煩了。經(jīng)驗(yàn)不足、路況不熟的新手多了，道路堵塞和險(xiǎn)情就多了。在這方面，我們可以學(xué)習(xí)國(guó)外好的經(jīng)驗(yàn)。例如在英國(guó)，只發(fā)一定數(shù)量比例的新手車(chē)牌，牌上印著字母L。新司機(jī)上路必須將此牌掛在車(chē)號(hào)牌旁。一年之內(nèi)如果沒(méi)有發(fā)生大的問(wèn)題，才能將牌摘掉，發(fā)給下一個(gè)新司機(jī)。這樣既能從宏觀上控制新司機(jī)的比例，又能從微觀上時(shí)時(shí)提醒新司機(jī)本人和其它司機(jī)注意。在這一方面我們的情況怎樣呢？有的新司機(jī)做的較好，他在自己的車(chē)后貼個(gè)“新手，請(qǐng)關(guān)照”的標(biāo)志，提醒別人注意。老司機(jī)看到這樣的標(biāo)志也會(huì)很客氣地讓著他。但是由于沒(méi)有總量控制，據(jù)說(shuō)北京有駕照的司機(jī)已達(dá)200萬(wàn)人。有的新司機(jī)剛剛拿本幾天，抓輛車(chē)就敢上路，這怎能不出問(wèn)題呢？據(jù)說(shuō)北京道路上的新手（拿本2年以內(nèi)的）已超過(guò)了20。 有人說(shuō)北京的交通堵塞是因?yàn)楸本┑能?chē)太多了。北京的車(chē)多嗎？北京現(xiàn)在擁有的汽車(chē)是130萬(wàn)輛，而倫敦是400萬(wàn)輛，紐約是500萬(wàn)輛，東京是600萬(wàn)輛，洛杉礬有800萬(wàn)輛。堵車(chē)是因?yàn)槲覀兊穆氛瓎幔课覀兊穆酚行┍劝l(fā)達(dá)國(guó)家的路都寬。我們的立交橋少嗎？北京的立交橋在國(guó)內(nèi)的城市中最多，關(guān)鍵問(wèn)題是我們的管理還沒(méi)有進(jìn)入到科學(xué)的軌道上。如行人和非機(jī)動(dòng)車(chē)在同一條路上走；非機(jī)動(dòng)車(chē)輛，如自行車(chē)、三輪車(chē)的管理不到位；路口的交叉設(shè)施不科學(xué)。此外，有少部分人的素質(zhì)低而影響了交通。在車(chē)輛的管理中有些地方應(yīng)該可以做得更好一些。交通管理部門(mén)可以做一定數(shù)量的標(biāo)制牌，新司機(jī)上路必須將此牌掛在車(chē)上。這樣可有幾個(gè)好處：凡是新司機(jī)都有了醒目的標(biāo)志，提醒其它人注意；使這件事規(guī)范起來(lái)，新司機(jī)不必自己再貼“新手，請(qǐng)關(guān)照”等紙條；明顯的標(biāo)志可時(shí)時(shí)提醒自己和其它司機(jī)要注意；出現(xiàn)交通問(wèn)題后，新司機(jī)可以在適當(dāng)?shù)某潭葍?nèi)減少適當(dāng)比例的責(zé)任；交通管理部門(mén)可以對(duì)車(chē)的總量控制管理有了科學(xué)的依據(jù)和方法，因?yàn)橐?guī)定數(shù)量的牌發(fā)完之后，再申請(qǐng)牌的新司機(jī)必須等到有人順利通過(guò)考驗(yàn)期交回牌子后方可領(lǐng)到。影響人力資源素質(zhì)的因素中國(guó)人力資源的最大問(wèn)題是整體國(guó)民素質(zhì)較低。人力資源素質(zhì)較低的問(wèn)題已越來(lái)越明顯地影響到我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各項(xiàng)管理工作上。目前在我國(guó)的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1法律意識(shí)淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過(guò)街人行橫道上，一輛自行車(chē)的半個(gè)輪子擋在汽車(chē)道上，只需后移半米就不會(huì)使整條汽車(chē)道堵塞；個(gè)別行人不顧紅燈，甚至不管有沒(méi)有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個(gè)學(xué)生并排騎著自行車(chē)，任憑汽車(chē)在后面按破喇叭依然無(wú)動(dòng)于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢(qián)，將次品賣(mài)給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費(fèi)者。2利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問(wèn)題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒(méi)有考慮到子孫后代和法律。3虛偽主義盛行不做老實(shí)人，不說(shuō)老實(shí)話，不辦老實(shí)事。為了讓上級(jí)高興，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報(bào)假資料。結(jié)果，個(gè)人當(dāng)了官，但國(guó)家卻因此吃了虧。4卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。沒(méi)有權(quán)時(shí)像只綿羊，得勢(shì)時(shí)像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營(yíng)，對(duì)上行盡巴結(jié)之能事，對(duì)下說(shuō)夠敷衍之劣語(yǔ)。5圓滑處事作風(fēng)不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠(chéng)實(shí)。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無(wú)力在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)元?dú)狻?勢(shì)力眼光流行有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認(rèn)識(shí)你。有一個(gè)單位管車(chē)的干部，看到一個(gè)已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)要車(chē)，明明有車(chē)，他卻告訴人家沒(méi)有車(chē)了。而那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車(chē)包給這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，別人誰(shuí)都別想用。7于己無(wú)關(guān)主義對(duì)自己有利的事才做，與自己無(wú)關(guān)時(shí)便什幺都不管，甚至看到有人快要淹死了也無(wú)動(dòng)于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問(wèn)。8拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金錢(qián)而不顧其它，甚至鋌而走險(xiǎn)。例如，餐館為了賺錢(qián)，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車(chē)的人把汽車(chē)擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點(diǎn)兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開(kāi)行搶、殺人越貨、走私販黃、賣(mài)淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營(yíng)造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時(shí)看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問(wèn)要不要上醫(yī)院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手?jǐn)r出租車(chē)，準(zhǔn)備送她去醫(yī)院。這時(shí)突然從后面上來(lái)一個(gè)男子，扭住退休干部說(shuō)：“你想干什幺？”此時(shí)女子也睜開(kāi)眼，抹掉唾沫告訴那男子說(shuō)：“他想對(duì)我做壞事兒，我不同意，他就動(dòng)手動(dòng)腳?！蓖诵莞刹刻M(jìn)黃河也說(shuō)不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢(qián)才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。這件事說(shuō)明一個(gè)事實(shí)，由于客觀現(xiàn)實(shí)的存在，我們的主觀意識(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻地在受著威脅。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無(wú)秩序的社會(huì)環(huán)境。 整體性人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、形勢(shì)的需要，進(jìn)行整體性的人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開(kāi)發(fā)，首先應(yīng)該對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。90年代初，我隨同一個(gè)代表團(tuán)出訪歐洲某國(guó)。有一天在過(guò)馬路時(shí)，人行橫道上的紅燈亮著，已有幾個(gè)外國(guó)人在那里等著。我們也開(kāi)始等。此時(shí)，公路上沒(méi)有一輛來(lái)往的汽車(chē)。我們團(tuán)里有一位級(jí)別較高的團(tuán)員說(shuō)：“也沒(méi)有車(chē)，我們過(guò)吧?！闭f(shuō)著就下了馬路。見(jiàn)狀我忙提醒他：外國(guó)人都沒(méi)動(dòng)，我們最好也不要?jiǎng)?。那個(gè)團(tuán)員只好又回來(lái)。這時(shí)，我們旁邊有一個(gè)外國(guó)老人也在等著。他看到我們的舉動(dòng)后問(wèn)我：你們是哪個(gè)國(guó)家的？我告訴他：我們是中國(guó)的。他說(shuō)：啊，那就對(duì)了。我聽(tīng)了之后感到非常奇怪，那怎幺就對(duì)了呢？于是我問(wèn)他：那就對(duì)了是什幺意思，我不理解。他說(shuō)：你們中國(guó)有12億人，撞死幾個(gè)人沒(méi)關(guān)系。可我們國(guó)家的人口不多，撞死一個(gè)就少一個(gè)。這句話深深地刺痛了我，使我感到恥辱。在我國(guó)，大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)運(yùn)作已經(jīng)開(kāi)始。機(jī)關(guān)最大的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重迭，等等，其中的主要問(wèn)題是人的素質(zhì)達(dá)不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實(shí)際在崗的人數(shù)比例不對(duì)；三是沒(méi)有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗。30人就可以干的事50個(gè)人干，就會(huì)出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無(wú)事干或者工作量不飽滿，于是就張家長(zhǎng)、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強(qiáng)或文化程度不高，而不敢使用能力強(qiáng)、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會(huì)引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿?，F(xiàn)在中央國(guó)家機(jī)關(guān)的裁員實(shí)際上是一次大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)。分流下來(lái)的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。這樣就形成了人力資源流動(dòng)，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財(cái)富的人多了，機(jī)關(guān)留下來(lái)的人員也會(huì)因?yàn)槿穗m然少了，但事情并沒(méi)有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問(wèn)題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)?！翱沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來(lái)提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和管理范圍都會(huì)有所變動(dòng)。 管理能力與人力資源管理者應(yīng)具備的能力（一）管理者能力的區(qū)別法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見(jiàn)（預(yù)測(cè)）、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。德魯克對(duì)現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實(shí)踐而不是實(shí)施。管理不是了解而是行為。由于管理者負(fù)有管理的責(zé)任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對(duì)管理的能力要求也不一樣。一般來(lái)說(shuō)，管理者分三類(lèi)：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級(jí)管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進(jìn)行創(chuàng)造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。高級(jí)管理人員由于要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見(jiàn)的預(yù)測(cè)能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達(dá)到已設(shè)定的目標(biāo)，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨(dú)立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個(gè)單位有較好的兩部分人力資源，一般這個(gè)單位就會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。自古以來(lái)人們就深知管理者的重要性。而對(duì)于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。孫子曾說(shuō)過(guò)：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！敝钦撸纫?jiàn)而不惑。對(duì)各種事情有預(yù)見(jiàn)，并且不怕，敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號(hào)令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說(shuō)話算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測(cè)隱，得人心也。體愛(ài)部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，管理一定要嚴(yán)明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當(dāng)今社會(huì)也是應(yīng)該具備的，缺一不可。英國(guó)著名歷史學(xué)家斯古德帕金森通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強(qiáng)的人不愿意使用能力比自己強(qiáng)的人。他曾寫(xiě)了一本書(shū)，名叫帕金森定律。書(shū)中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會(huì)產(chǎn)生的嚴(yán)重后果。他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。對(duì)于一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題，他可能有三種選擇。（1）自己申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因?yàn)楣芾碚呷绻o職，會(huì)損失自己很大的利益。（2）找一個(gè)能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因?yàn)橛胁簧俟芾碚吆ε逻@協(xié)助者今后成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3）選用兩個(gè)水平不高，能力沒(méi)有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；自己可以高高在上，發(fā)號(hào)施令，有權(quán)威感；他們兩個(gè)不會(huì)成為自己以后的障礙；由于有兩個(gè)人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個(gè)仲裁員一樣來(lái)評(píng)判他們的對(duì)錯(cuò)。第三個(gè)方法對(duì)于能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講確實(shí)不錯(cuò)。由于兩個(gè)助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無(wú)能的副手來(lái)協(xié)助工作。如此發(fā)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來(lái)越多，事情也越來(lái)越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗員就不可能避免。（二）管理者的特點(diǎn)管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。1風(fēng)格管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說(shuō)辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹(jǐn)慎、三思而后行。有的管理者的風(fēng)格是積極聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個(gè)人的發(fā)展為主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動(dòng)。2人格主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。管理者在實(shí)施管理時(shí)，必定會(huì)遇到各種涉及到國(guó)家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個(gè)人切身利益的情況和問(wèn)題。如何處理這些情況和解決這些問(wèn)題，是將國(guó)家、單位的利益放在首位，還是將個(gè)人、小團(tuán)體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來(lái)。3品格指的是在管理范疇的品格。一般來(lái)說(shuō)，容忍、果斷、誠(chéng)實(shí)、勇敢、熱誠(chéng)、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個(gè)人不可能同時(shí)具備管理者應(yīng)具備的所有品格。這時(shí)候，管理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來(lái)彌補(bǔ)自身的不足。4性格每個(gè)人的性格在其成長(zhǎng)過(guò)程中已經(jīng)形成，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，個(gè)人的性格也不太容易改變。此時(shí)管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什幺樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個(gè)班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。一個(gè)好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，工作就會(huì)做得有聲有色。 管理者應(yīng)具備的品格和威望作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。否則他就不能被稱(chēng)為成功的管理者。（一）管理者的品格1品格的定義美國(guó)大學(xué)詞典定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)?！泵绹?guó)英文詞典定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無(wú)論在什幺環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)?！闭鏗orace Greeley所說(shuō)：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過(guò)是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長(zhǎng)存，那就是品格。”一棵茁壯的大樹(shù)，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個(gè)管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。好的品格能帶給人成就。要在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來(lái)達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能營(yíng)造人際關(guān)系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。好的品格能促進(jìn)健康。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個(gè)單位看一看就可以知道。這個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)友善的微笑、愉悅的話語(yǔ)、積極的心態(tài)和認(rèn)真的行為等，都可以顯示出這個(gè)單位管理者的品格對(duì)他們的正面影響力。相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛(ài)搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。所以一個(gè)單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。2品格的重要性一個(gè)單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見(jiàn)是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見(jiàn)解和好的技術(shù)也無(wú)法激勵(lì)所有員工。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會(huì)謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可?lè)的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說(shuō):人們可以忍受誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，但是一旦失去了對(duì)方的信任，想要重新得到他們的信任會(huì)是很難的一件事。因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過(guò)你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。好品格能使人在任何場(chǎng)合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見(jiàn)、決策能力等就可能被廣大員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來(lái)幫他。而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。3管理者應(yīng)具備的品格作為管理者，尤其是中、高級(jí)管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠(chéng)、主動(dòng)、謙虛和決心。（2）遠(yuǎn)見(jiàn)者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛(ài)、創(chuàng)新和熱誠(chéng)。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專(zhuān)注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個(gè)管理者能夠擁有80以上的上述三種品格，其管理可以說(shuō)是成功的。（二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技投入等重大問(wèn)題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來(lái)的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通過(guò)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對(duì)于單位本身，無(wú)論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。所以，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來(lái)加以管理。當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)。他們根本就不相信自己選的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套進(jìn)去。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過(guò)分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。也有的首席執(zhí)行官說(shuō)：他不會(huì)做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其它人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會(huì)令他們傷心，對(duì)你失去信任。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開(kāi)掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮?？傊〉氖紫瘓?zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。 管理者與執(zhí)行者的關(guān)系常言道：沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的將軍。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。”管理者在運(yùn)作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應(yīng)該對(duì)執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達(dá)到目標(biāo)。否則就不太容易進(jìn)行宏觀管理和控制。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來(lái)。決策者的能力強(qiáng)，其控制、影響力就大；反之，則對(duì)員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右。有一部電視劇叫紹興師爺，其中講到衙門(mén)里的事。衙門(mén)里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門(mén)流水的官”。縣官可以判人以罪，這個(gè)罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個(gè)罪是暗的?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時(shí)卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當(dāng)著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒(méi)有受皮肉之苦；而另一個(gè)犯人沒(méi)有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術(shù)，實(shí)際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時(shí)出現(xiàn)的偏差。管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現(xiàn)代管理中常可見(jiàn)到：明明你讓他去這樣做，他也做了，可是結(jié)果卻完全不同，不能達(dá)到目的。因此管理者不僅要學(xué)會(huì)讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達(dá)到的目的是什幺。而真正要達(dá)到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達(dá)到這個(gè)目的共同奮斗，這樣才能得以實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。 點(diǎn)子與策劃的關(guān)系 有的人將出點(diǎn)子簡(jiǎn)單地理解為策劃。這是不對(duì)的。因?yàn)辄c(diǎn)子通常是個(gè)人行為，而策劃則是群體行為。點(diǎn)子在策劃中非常重要。一般來(lái)說(shuō)，點(diǎn)子是策劃的源頭。但只有點(diǎn)子不行，還必須要根據(jù)點(diǎn)子的思路進(jìn)行整體策劃。我們發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)子較多的人一般信息來(lái)源很多。他們喜歡看報(bào)、聽(tīng)廣播、看電視、與別人交談等。他們本身知識(shí)比較豐富，正是由于知識(shí)和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點(diǎn)子，并引出好的策劃。一個(gè)管理者的點(diǎn)子多不多、好不好，實(shí)際上就是管理者的策劃能力強(qiáng)不強(qiáng)的明顯體現(xiàn)。好點(diǎn)子應(yīng)該實(shí)用，而且能依據(jù)此進(jìn)行整體策劃。好點(diǎn)子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方面的知識(shí)能力的分析能力，并且還需要了解各地政治、經(jīng)濟(jì)、金融、人口、文化，地理等各種情況。一般來(lái)說(shuō)，點(diǎn)子在最初出現(xiàn)時(shí)輪廓較粗，經(jīng)過(guò)思考后才逐漸清晰起來(lái)。但在這一過(guò)程中，問(wèn)題也接二連三的出現(xiàn)。所以，此時(shí)既要考慮怎樣解決問(wèn)題，又需經(jīng)過(guò)與同事、朋友進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點(diǎn)子逐漸形成一個(gè)完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營(yíng)或有必要的情況下，應(yīng)注意保密。一旦泄露，它將非常容易地成為你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的王牌）。（一）點(diǎn)子要切中要害思考點(diǎn)子的時(shí)候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。近年來(lái)倒賣(mài)火車(chē)票的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。一些大城市，尤其是北京對(duì)此類(lèi)違法活動(dòng)給予了嚴(yán)厲的打擊。但是由于倒火車(chē)票的利潤(rùn)較大，例票的不法分子屢打不絕。怎樣才能有效地制止倒票行為呢？在這里關(guān)鍵的是有人買(mǎi)他的票。所以在思考點(diǎn)上，一定要在“讓買(mǎi)票的人不買(mǎi)他的票，或者不敢買(mǎi)他的票”上下工夫。首先考慮飛機(jī)票的票價(jià)普遍比火車(chē)票要高得多，那幺倒飛機(jī)票的利潤(rùn)會(huì)比火車(chē)票的利潤(rùn)高多，但是為什幺沒(méi)有人去倒飛機(jī)票呢？按照這個(gè)思路延伸下去，之所以沒(méi)有倒飛機(jī)票，至少有兩個(gè)原因在制約著。其中關(guān)鍵的是：倒票的人不干這事兒；乘飛機(jī)的人不買(mǎi)他倒的票，或者說(shuō)即使是買(mǎi)了也沒(méi)有用，乘不了飛機(jī)。原因就是在飛機(jī)票上要打上乘機(jī)者的姓名。而且在飛機(jī)場(chǎng)和上飛機(jī)前都還要審驗(yàn)飛機(jī)票和身份證是否一致。否則不能上飛機(jī)。而購(gòu)火車(chē)票乘火車(chē)則沒(méi)有這些手續(xù)。既然是這樣，控制倒火車(chē)票的方法基本上就出現(xiàn)了。（l）各個(gè)售票點(diǎn)在出售火車(chē)票時(shí)，要登記乘車(chē)人的身份證號(hào)碼或名字。（2）將乘車(chē)者身份證號(hào)碼的最后幾個(gè)數(shù)字打在火車(chē)票上。（3）進(jìn)站時(shí)只驗(yàn)票，不驗(yàn)身份證（為節(jié)省旅客進(jìn)站時(shí)間）。（4）火車(chē)上驗(yàn)票時(shí)要求乘車(chē)人出示身份證，對(duì)照其號(hào)碼與票上的號(hào)碼是否一致。（5）如果火車(chē)票與身份證的號(hào)碼不一致，說(shuō)明此票有問(wèn)題，重罰持票者（比如罰款火車(chē)票的2倍等）。因此，如果為制止倒火車(chē)票這類(lèi)問(wèn)題出點(diǎn)子，應(yīng)該研究具體情況，再根據(jù)所掌握的信息進(jìn)行分析，這樣才可以找出解決問(wèn)題的具體方法。（二）策劃要有遠(yuǎn)見(jiàn)任何策劃和實(shí)施都是由人來(lái)完成的。它包括預(yù)測(cè)、分析、決策、推行和操作。這需要兩類(lèi)人：一類(lèi)人有遠(yuǎn)見(jiàn)，能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的事件，準(zhǔn)確地分析事件可能帶來(lái)哪些機(jī)遇，并對(duì)此制定出完整的決策；另一類(lèi)人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計(jì)劃步驟實(shí)施。我國(guó)在一些重要項(xiàng)目的整體策劃上與發(fā)達(dá)國(guó)家比還有較大的差距。主要存在兩大問(wèn)題：一是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；二是不能根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，而僅僅為了應(yīng)付眼前需要。 策劃和決策藝術(shù)決策是一個(gè)單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對(duì)單位起著決定性的影響。正確的決策，主要來(lái)自對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境的各種情況，同類(lèi)企業(yè)或單位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面情況和對(duì)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及運(yùn)作能力的全面了解。只有對(duì)諸多情況有真實(shí)的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的和全面的了解，對(duì)可能發(fā)生的事情有較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)并了解其可能對(duì)自己產(chǎn)生的影響，才可能進(jìn)一步分析面臨的形勢(shì)，研究解決的對(duì)策和方法，謀劃如何發(fā)揮自己的長(zhǎng)項(xiàng)，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。成功的經(jīng)營(yíng)取決于正確的決策，決策在經(jīng)營(yíng)中具有極端的重要性。一個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國(guó)著名的管理學(xué)家西蒙提出“管理就是決策”的著名論點(diǎn)。中國(guó)歷史上有名的決策?！奥≈袑?duì)”就是劉備三顧茅廬，請(qǐng)諸葛亮出山為劉備所做的決策。諸葛亮雖身在隆中，但對(duì)當(dāng)時(shí)的天下大事了如指掌，他的“隆中對(duì)”因此非常正確，并被后來(lái)的歷史所證實(shí)。正確的決策在于對(duì)形勢(shì)、情況的真正把握。所以當(dāng)司馬德操在向劉備推薦諸葛亮?xí)r說(shuō)：識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。在企業(yè)、公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以及在政府和事業(yè)單位管理中的姣姣者也是識(shí)時(shí)務(wù)者。但并不是每個(gè)管理者都是識(shí)時(shí)務(wù)的俊杰。也就說(shuō)，不是每個(gè)管理者都能成功。在我們的不少單位還存在許多不識(shí)時(shí)務(wù)的管理者。例如，人品不錯(cuò)，但能力不強(qiáng)；工作認(rèn)真，但不會(huì)策劃；能按上級(jí)的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會(huì)實(shí)施管理，等等。經(jīng)營(yíng)和管理中應(yīng)擇人而任，即識(shí)時(shí)勢(shì)也識(shí)人。企、事業(yè)單位管理中的情況是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時(shí)機(jī)問(wèn)題，也有市場(chǎng)和顧客的問(wèn)題，同時(shí)，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向問(wèn)題。這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲(chǔ)存在大腦里，根據(jù)出現(xiàn)的問(wèn)題，將有關(guān)信息提取出來(lái)，加以客觀、正確的分析。只有這樣，才有可能想出相應(yīng)的對(duì)策并做出準(zhǔn)確的決策。 品牌意識(shí)和品牌戰(zhàn)略企業(yè)要成功，一定要有會(huì)經(jīng)營(yíng)管理的人和會(huì)干、肯干的人。這些人根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)產(chǎn)品的定位市場(chǎng)的戰(zhàn)略等，精心策劃著企業(yè)的品牌戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)的品牌是靠產(chǎn)品的質(zhì)量、良好的顧客關(guān)系、細(xì)致入微的銷(xiāo)售手段和能使顧客滿意的售后服務(wù)等組成的。而品牌一旦形成，它將成為企業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)志和體現(xiàn)。我們看到有不少產(chǎn)品實(shí)際上與其它產(chǎn)品無(wú)大的區(qū)別，盡管它的價(jià)格高，但人們還是愿意買(mǎi)。有人曾做過(guò)試驗(yàn)，將某種中國(guó)廠家生產(chǎn)的可樂(lè)與可口可樂(lè)分別裝在沒(méi)有任何標(biāo)記的透明玻璃杯里，請(qǐng)些外國(guó)人和中國(guó)人品嘗，結(jié)果幾乎沒(méi)有人能分辨出來(lái)哪些是可口可樂(lè)。那幺為什幺人們還要喝可口可樂(lè)呢？這就是由于可口可樂(lè)已經(jīng)有了較強(qiáng)品牌，人們對(duì)它的品牌已經(jīng)有了較強(qiáng)的印象。而創(chuàng)造這個(gè)品牌和品牌質(zhì)量的卻是人，是人才。因此我們說(shuō)：品牌是生命，質(zhì)量是基礎(chǔ)，人才是根本。（一）品牌意識(shí)1996年，我的一個(gè)朋友生產(chǎn)了一種產(chǎn)品。當(dāng)他到工商局注冊(cè)商標(biāo)時(shí)，得知這個(gè)品牌已被某地一個(gè)農(nóng)民注冊(cè)了。怎幺辦？他決定把商標(biāo)買(mǎi)回來(lái)。一般情況下，花三五萬(wàn)元就可以將商標(biāo)買(mǎi)回來(lái)。因?yàn)榈焦ど叹肿?cè)一個(gè)商標(biāo)，只需花幾百元。我的朋友內(nèi)定的原則：只要不超過(guò)10萬(wàn)元，就當(dāng)即買(mǎi)下。于是一行三人前往某地找到了這個(gè)農(nóng)民，同他商談買(mǎi)商標(biāo)的事宜。農(nóng)民說(shuō)：我知道會(huì)有人來(lái)買(mǎi)的。原來(lái)這個(gè)農(nóng)民是專(zhuān)門(mén)從事商標(biāo)注冊(cè)的專(zhuān)業(yè)戶。當(dāng)他預(yù)見(jiàn)到某個(gè)名稱(chēng)可能會(huì)成為商標(biāo)時(shí)，他就到工商局去注冊(cè)。以后有人來(lái)買(mǎi)時(shí)，再將商標(biāo)高價(jià)賣(mài)出，從中賺錢(qián)。這一次，他開(kāi)出60萬(wàn)元的高價(jià)。于是我的朋友策劃了一個(gè)方案，經(jīng)過(guò)論證后認(rèn)為可行。他找到電視臺(tái)的經(jīng)濟(jì)節(jié)目的人員，同他們談想在電視臺(tái)的經(jīng)濟(jì)節(jié)目中介紹如何注冊(cè)商標(biāo)、品牌，如何保護(hù)自己的商標(biāo)、品牌的知識(shí)，以親身經(jīng)歷和體會(huì)告訴企業(yè)管理者們，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一定要有商標(biāo)、品牌意識(shí)。電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)節(jié)目的工作人員同意為他們免費(fèi)播出。我們預(yù)計(jì)，在播出一個(gè)月內(nèi)那個(gè)農(nóng)民應(yīng)該有反應(yīng)。果然不出所料， 20多天后那個(gè)農(nóng)民來(lái)到北京。對(duì)我的朋友說(shuō)：你們挺有本事，也夠意思，商標(biāo)我兩萬(wàn)元賣(mài)給你們。我的朋友說(shuō)：你也挺有本事，那個(gè)商標(biāo)我4萬(wàn)元買(mǎi)下了。品牌本身是有價(jià)值的，運(yùn)作得好，其影響和效益價(jià)值更高。品牌不一定非常獨(dú)特。如 AdidaS、Reebock、耐克等服裝、鞋子等，其用料與普通服裝、鞋子相同，但價(jià)格卻高出許多，它賣(mài)的是品牌，人們買(mǎi)的也是它的品牌?？煽诳蓸?lè)的品牌就是由簡(jiǎn)單的“Cocacola”幾個(gè)英文字母組成的，它的原始設(shè)計(jì)思路、策劃思路都與眾不同。它的原始設(shè)計(jì)思路是：這個(gè)罐不管怎樣放置，或者踩扁，甚至擰成條，都能讓人看出它是可口可樂(lè)；它的策劃思路是：飲料的口感很特殊。它的發(fā)展思路是：讓世界上所有人都喝上可口可樂(lè)。（二）品牌戰(zhàn)略企業(yè)要求得生存、發(fā)展和壯大，除了在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理等方面狠下功夫外，最主要的是要?jiǎng)?chuàng)造自己的品牌。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化組合，最終達(dá)到市場(chǎng)的均衡。競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)主要有三種類(lèi)型：一是銷(xiāo)售者之間的競(jìng)爭(zhēng)；二是購(gòu)買(mǎi)者之間的競(jìng)爭(zhēng)；三是銷(xiāo)售者和購(gòu)買(mǎi)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。