《人員管理》一學(xué)即會(huì).doc

從生理特性看人事管理絕大多數(shù)管理者都曾為下屬的管理問題發(fā)過愁、操過心、上過火、拍過桌子這也難怪，管人，也許是世界上最復(fù)雜的事情了。筆者在創(chuàng)業(yè)的歷程中，也曾遇到不少人事管理的問題。例如：員工做事沒有責(zé)任感或沒有積極性，工作能力始終提升不上來。遇到事情都不先去想如何解決問題，而是先忙著互相推卸責(zé)任。幾年的老板當(dāng)下來，著實(shí)會(huì)感嘆“錢好賺，人難管”。任憑你想出什么樣的高招，有效性也總是不長，員工很快就能拿出相應(yīng)的對(duì)策。有些老板曾經(jīng)感嘆：員工在我的企業(yè)打工，圖得不就是工資和發(fā)展嗎？按說我對(duì)下屬不薄，甚至可以說是當(dāng)兄弟對(duì)待，錢不少給，對(duì)有能力的員工也給予不少機(jī)會(huì)，可是，員工又回報(bào)給我什么了呢？做事丟三落四，三天兩頭地忘事，把我交代下去的指令當(dāng)成耳邊風(fēng)，許多工作我不催他們就不動(dòng)，員工的表現(xiàn)離我的希望始終有差距。培養(yǎng)幾個(gè)稱心如意的下屬實(shí)在太難了！執(zhí)行力總被大打折扣。也有的老板說，對(duì)下屬無須太善，該壓的要壓，該批的要批，老板就得要有老板的威風(fēng)，不拍桌子發(fā)火，他們就敢把你的話當(dāng)作耳邊風(fēng)。員工不壓不出效益，聽起來也有一番道理?？墒?，桌子也拍了，高壓的懲罰措施也貫徹了，員工的執(zhí)行力仍然沒有多大的改善，問題到底出在哪里呢？一開始，筆者把這些原因歸結(jié)為自己的人事管理經(jīng)驗(yàn)不足，后來一次偶然的機(jī)會(huì)，接觸到一位研究人行為心理學(xué)的博士，他從另外一個(gè)角度分析問題，即從人的生理角度來考慮對(duì)管理的接受問題，而不是僅從心理和道德層面來 考慮。這位博士告訴筆者，人的體力、情緒、智力都存在一個(gè)周期性效應(yīng)，有高潮也有低潮。例如，人有28天的情緒周期，有23天的體力周期，有33天的智力周期。在給員工安排工作時(shí)，若是能把握好各員工當(dāng)前的生理周期狀況，將能極大地提高工作效率。若是錯(cuò)誤地在員工的低潮期安排給他工作，自然就會(huì)導(dǎo)致種種問題的發(fā)生。再者，人還有35%以上的盲聽率。所謂盲聽率，就是當(dāng)面所聽到的話，有35%被當(dāng)場(chǎng)忘掉，常言說的左耳進(jìn)右耳出的確存在，這不僅是人的態(tài)度問題，也是正常的生理特性所導(dǎo)致的。人還有15%的思緒交叉混亂率，事情一多，互相之間的連接點(diǎn)被錯(cuò)接，就會(huì)張冠李戴。另外，人對(duì)大腦中所接受記憶的普通信息會(huì)以每天20%左右的速度遺忘。也就是說，每天早晨筆者在開會(huì)時(shí)，所提到的100個(gè)指令點(diǎn)，當(dāng)時(shí)就被忘掉35個(gè)，剩下的65個(gè)又有十幾個(gè)指令點(diǎn)被交叉記錯(cuò)。到了第二天，又有十多個(gè)指令點(diǎn)被忘記，這一來二去，難怪許多員工會(huì)出現(xiàn)事情遺忘和辦錯(cuò)的狀況了。只要是一個(gè)正常的人，他（她）就存在這些先天性的問題，這是生理特性所決定的，與心理無關(guān)，更與態(tài)度無關(guān)。當(dāng)然，個(gè)人的生理問題對(duì)工作及管理所產(chǎn)生的影響還是可以解決的。例如，體力、智力、情緒等周期性的生理變化是較為固定的，可以自查出來的，完全可以做到提前應(yīng)對(duì)。為此，筆者專門做了份員工的生理周期表，輸入所有員工的生理周期數(shù)據(jù)，在需要時(shí)，可自動(dòng)調(diào)出當(dāng)日各位員工在體力、情緒和智力方面的狀況，然后據(jù)此來進(jìn)行工作事務(wù)的針對(duì)性安排，如下圖所示。此方法極為簡便，但運(yùn)用起來卻效果顯著，員工對(duì)指令的接受度明顯提升，并且，在工作成效方面也有同步提升?？磥?，脫離人的生理問題，只從態(tài)度、心理、道德的層面來進(jìn)行員工管理，的確存在很多盲區(qū)。而盲聽率、遺忘率和思緒交叉混亂的問題，則可通過書面紀(jì)要、定期提醒、看板管理等方式來解決。畢竟，這些生理特性是可以檢測(cè)出來的，可以提前預(yù)防和回避，也是可以量化的，有規(guī)律可尋的?？偠灾@些生理問題是可以解決的。后來，為了更加有效地學(xué)習(xí)企業(yè)管理和經(jīng)營之道，筆者隱藏起自己的身份，設(shè)法進(jìn)入生產(chǎn)企業(yè)打工。到了企業(yè)，就得丟下一切以往的身份，專心致志地當(dāng)起員工。開始的時(shí)候，筆者這個(gè)員工當(dāng)?shù)煤苁。幪幉皇茴I(lǐng)導(dǎo)的喜歡，和同事們的相處也不甚愉快，這直接影響到在企業(yè)里的生存，再這樣下去，遲早得被人家攆出門，學(xué)習(xí)計(jì)劃也就泡湯了。后來仔細(xì)一想，問題出在自己身上。筆者的思維習(xí)慣畢竟與其他員工有些區(qū)別，對(duì)同事之間的微妙關(guān)系和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的潛在需求了解不夠。因?yàn)樵谝郧暗墓ぷ鳝h(huán)境中根本不需要考慮這些問題，導(dǎo)致這部分的功能嚴(yán)重不足。筆者也曾經(jīng)不斷在新環(huán)境和自我之間尋找一個(gè)平衡，給自己一個(gè)定位，但是新的環(huán)境和以往完全不同，很難適用。在企業(yè)工作期間，筆者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交代的事情，不是丟三落四，就是把事給辦錯(cuò)了，惹得領(lǐng)導(dǎo)極不滿意。在一些自己很熟悉并自認(rèn)為專業(yè)對(duì)口的市場(chǎng)營銷策略設(shè)計(jì)工作中，有時(shí)候也有發(fā)揮不出來的狀態(tài)。甚至，那段時(shí)間，對(duì)自己的真實(shí)能力都產(chǎn)生了懷疑。后來自我反省一下，發(fā)現(xiàn)是陷入到當(dāng)局狀態(tài)中去了，筆者就是犯了當(dāng)年自己員工出現(xiàn)的問題，忽視了自己的生理性周期對(duì)工作狀況的影響。以前只是對(duì)下面的員工進(jìn)行生理周期的分析和運(yùn)用，唯獨(dú)沒有對(duì)自己的生理性周期進(jìn)行分析，當(dāng)時(shí)想著自己是老板，不需要用這些，可現(xiàn)在的環(huán)境不一樣了，身份不一樣了，很多事情得補(bǔ)課。想明白后，筆者做了個(gè)大的月歷本，按照情緒、智力、體力三大要素作為標(biāo)記點(diǎn)，每天都記錄各方面的自我感覺狀況。一個(gè)半月后，自己的各項(xiàng)生理性周期變化曲線就出來了，再來根據(jù)這個(gè)曲線表中蘊(yùn)藏的規(guī)律來安排自己的工作。例如，在智力狀態(tài)處于最佳狀況時(shí)，主動(dòng)找老板談工作，匯報(bào)下一步的工作思路，或者約見客戶。把工作問題分析、新營銷策略設(shè)計(jì)的工作安排在自己的情緒最佳狀態(tài)。在自己的情緒低潮期，也就是腦力比較笨的時(shí)候，盡量少和老板接觸，也盡量不參加會(huì)議。在自己的體力低潮期時(shí)不給自己安排出差或是市場(chǎng)走訪等需要體力付出的工作。始終把握一個(gè)原則，就是把自己的最佳狀況展示在老板、同事和客戶面前。同時(shí)，一改過去只帶耳朵去開會(huì)或是和老板溝通的做法，而是隨身帶個(gè)記錄本，最簡單的手寫的那種就可以。無論老板說國家大事還是雞毛蒜皮的小事，都及時(shí)地、當(dāng)面地記錄下來，并且還在臨走時(shí)和老板簡要確認(rèn)一下。通過這點(diǎn)工作的改善，明顯看出老板的態(tài)度有很大改變，后來為了省力氣，開會(huì)時(shí)或是和老板溝通時(shí)，帶支錄音筆，進(jìn)行全程錄音，筆記本上只是記些要點(diǎn)，然后把錄音筆交給自己公司的助理，從中整理出書面文件。如此這番之后，工作成效和與老板的關(guān)系明顯改善，后來跳到其他企業(yè)上班，此方法也是屢試不爽。在后來的企業(yè)工作中，筆者還曾把此方法整理成系統(tǒng)，傳授給下屬和同事（老板是不需要這些東西的），發(fā)現(xiàn)這套辦法不僅在經(jīng)銷商的公司里有效，在一些大公司里同樣有效。畢竟，這是正視了人本性上的東西，是共性的。許多管理者走入了一個(gè)看起來很正確的誤區(qū)，就是試圖去改造員工，按照自己的意識(shí)形態(tài)來改造員工，甚至強(qiáng)加許多道德層面的東西給員工。其實(shí)，這不但對(duì)管理工作無甚益處，有時(shí)還會(huì)適得其反。筆者建議各位管理者，回歸到一個(gè)原點(diǎn)，從一個(gè)人的本質(zhì)，生理上的本質(zhì)來考慮這些管理問題。那些所謂的心態(tài)心理、道德等，都是人為想當(dāng)然地強(qiáng)加上去的，員工并不會(huì)接受這些東西，并且會(huì)產(chǎn)生許多抵觸和逆反的情緒出來，使得管理變得更加糟糕。2用欲望，去管人下屬憑什么要聽領(lǐng)導(dǎo)的話，要服從你的管理、你的指揮、你的調(diào)遣？就憑領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)和權(quán)力嗎？其實(shí)不然。管理下屬，是職務(wù)表面上的東西，而權(quán)力的作用有限。那么，真正管理下屬的核心是什么？換言之，作為下屬，他們心里真正想要的是什么？若是抓住了這點(diǎn)，管理難題自然就迎刃而解。人的大多數(shù)行為都有一定的利益因素在驅(qū)動(dòng)。錢是基本的利益形式之一，也可以作為管理下屬的工具，但不是唯一的管理工具。第一，管理者不是老板，不可能有足夠多的錢來管理下屬；第二，利非利，利益不僅僅是金錢利益，還有感情上的，例如被尊重、被承認(rèn)價(jià)值等。無論是金錢的利益，還是情感上的利益，這些利益的背后又是什么？是人的欲望！或者說，是人的更大欲望！才是核心所在。欲望是什么？就是你當(dāng)前最想要的東西。古今中外，幾乎每一個(gè)人都是因?yàn)橛ヲ?qū)動(dòng)自己的行動(dòng)。這亦是管理的真正核心所在，作為管理者，可通過發(fā)現(xiàn)并滿足下屬的欲望，來充分調(diào)動(dòng)下屬的主觀能動(dòng)性，從而大幅度提升下屬的工作績效和服從性。這是一種從根本來解決管理難題的方式。在傳統(tǒng)的管理思維中，管理者認(rèn)為下屬就應(yīng)該一心為公，回避乃至否定下屬的欲望，甚至認(rèn)為這是不健康的。這就在本質(zhì)上與下屬的實(shí)際需求產(chǎn)生了一定程度的對(duì)立，隨之而來的管理難也就是很順理成章的事情了。看看一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，其業(yè)務(wù)人員的效率之高，對(duì)業(yè)務(wù)工作的巨大熱情，連著名外企的業(yè)務(wù)人員也趕不上，原因很簡單，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采取的是一種很原始，卻很符合個(gè)人欲望的管理手段承包。上不封頂，多賺多得。用欲望來管人，有幾個(gè)問題必須要考慮到：第一，管理者首先要具備一定的親和力，把自己定位成一個(gè)開放型的管理者，有足夠的包容心來接納下屬，消除管理者和被管理者之間的隔閡感，這樣下屬才有可能一點(diǎn)點(diǎn)讓管理者了解自己的欲望所在。那種張口閉口對(duì)公司無比忠誠的管理者，下屬是不可能對(duì)他說任何關(guān)于自己真實(shí)的欲望，也就失去了最好的管理機(jī)會(huì)。第二，管理者要具備足夠的洞察力，來洞察下屬的欲望。一般來說，員工在公司就業(yè)，一般可分為四種類型：打工型、學(xué)習(xí)型、事業(yè)型、創(chuàng)業(yè)型，每種類型后面都隱藏著相對(duì)應(yīng)的欲望。例如想自己當(dāng)老板的、想提升的、想跳槽到更好的公司去的、想成就個(gè)人價(jià)值的等。具備足夠洞察力的管理者，經(jīng)過觀察分析判斷，能夠從下屬的言行舉止中發(fā)現(xiàn)員工的欲望所在。第三，下屬在實(shí)現(xiàn)自己欲望的過程中，是最投入的階段，這也是管理者想要的最佳狀態(tài)。通過正面的引導(dǎo)，把下屬對(duì)實(shí)現(xiàn)自己欲望的動(dòng)力在一定程度上轉(zhuǎn)移到工作上來。例如，某位下屬“身在曹營心在漢”，一直打算跳到另外一家更好的公司去，作為管理者，可考慮給其提供一些實(shí)質(zhì)性的幫助，例如簡歷修改、傳授面試技巧、新職務(wù)機(jī)會(huì)介紹等，作為下屬，自然是心存感激，在對(duì)管理的服從性和對(duì)待當(dāng)前工作的執(zhí)行力上，效果大大提升。這樣，于公于私，都可以做到兩全其美。第四，作為管理者，不可能滿足所有下屬的欲望，除非你是上帝。但是，人的示范作用非常重要，在所有的下屬群中，設(shè)法塑造出一兩個(gè)成功實(shí)現(xiàn)個(gè)人欲望的樣板出來，以此來帶動(dòng)更多的下屬。從下屬的角度來說，滿足自己的內(nèi)心欲望是最重要的，這也是驅(qū)動(dòng)自己行為的主要因素，若是管理者能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)這些欲望，或者能證明管理者具備幫助下屬實(shí)現(xiàn)欲望的能力，那么，在對(duì)管理的服從性和對(duì)待工作的執(zhí)行力上，自然是大有改善。作為管理者，始終要用這樣一個(gè)問題來問下屬：“你想要什么”，而不是“我要你去做什么”。只有明白下屬的欲望所在，才可能有的放矢地提升管理績效，而那種對(duì)下屬畫大餅式的遠(yuǎn)景式許諾，很難有產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力的效果。關(guān)注下屬的欲望，乃至更大的欲望，才是管理的核心所在。3高級(jí)人才怎么管管理要管什么？在筆者看來，管理就是管人、管錢、管事、管系統(tǒng)、管流程。說來說去，管理的核心還是人，管理根本上就是管人。筆者從1994年開始做經(jīng)銷商，剛出道做生意時(shí)，覺得自己有用不盡的精力，似乎多少事情都管得過來，天大的買賣都做得下來。在具體的業(yè)務(wù)工作上，完全是以自我為核心的管理模式。因?yàn)閾?dān)心下屬做事不到位，理解不了實(shí)際意圖，便要求所有業(yè)務(wù)人員都向筆者直接匯報(bào)工作，做到事事都是自己親自追蹤到位，外面的客戶問題都是親自出馬，雖然累點(diǎn)，卻也樂意。但是，到1994年年底盤賬的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)沒賺多少錢，那時(shí)候不肯承認(rèn)自己水平不行，只是覺得下屬員工不行。于是，變本加厲地加強(qiáng)對(duì)下屬員工的管理，然而事與愿違，時(shí)至1995年年底，贏利狀況依然一塌糊涂。還好，在當(dāng)時(shí)在一次上游廠家組織的培訓(xùn)中，講師的幾句話啟發(fā)了筆者：事事親力而為不是管理。建立系統(tǒng)、建立流程、引進(jìn)高級(jí)管理人員，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管人，人管人，方為管理正道。一人之力微薄，無以成事，設(shè)法調(diào)用萬人之力，方成大事。筆者茅塞頓開，欣喜若狂，從此學(xué)會(huì)了從更高的層面來看待管理問題。自己不能再以一人之力來做管理工作了，要找個(gè)得力助理來幫自己分擔(dān)事務(wù)，承接一定的管理事務(wù)。經(jīng)朋友介紹，認(rèn)識(shí)了一位如今閑居在家的管理高人，此人原為某國企業(yè)務(wù)經(jīng)理，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，性格穩(wěn)重，言談舉止間確有管理者的風(fēng)范。當(dāng)即聘下，任命其為業(yè)務(wù)經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)管理工作，對(duì)其高度信任，高度放權(quán)，并對(duì)其許諾，只要效益增長明顯，什么要求筆者都可以滿足。事情往往是一廂情愿，由于缺乏必要的監(jiān)督制度，手里又有一定的權(quán)力，業(yè)務(wù)經(jīng)理看到資金從手頭流來流去，私心不可避免地膨脹起來。結(jié)果，玩起了明修棧道暗渡陳倉的把戲，無奈之下筆者只好把他開除。后來一想，高級(jí)人才還是要招的，關(guān)鍵是要監(jiān)督控制到位?；谶@個(gè)出發(fā)點(diǎn)，再找高級(jí)人才時(shí)就接受了以前的教訓(xùn)，一定要加強(qiáng)控制，讓高級(jí)人才的一切工作透明化，所有工作都要在筆者的監(jiān)督之下。采取了一大堆管理控制措施，例如日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)、財(cái)務(wù)只能認(rèn)筆者的簽字、扣壓獎(jiǎng)金作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金等。但是沒過多久，另外的管理問題又有發(fā)生，各項(xiàng)工作實(shí)際進(jìn)度慢，下屬們理由一大堆，而且都很充分?？磥砣耸鹿芾砉黄D難，尤其高級(jí)人才更是如此。管理難，難在哪里?在一次廠家安排的管理培訓(xùn)中，某管理專家談到一個(gè)管理導(dǎo)向的問題，給了筆者很大的啟發(fā)。原來的管理一直是以控制為導(dǎo)向，試圖對(duì)下屬實(shí)施控制，但是沒仔細(xì)考慮到下屬在面臨控制時(shí)的心理感受。人人都有逆反心理，當(dāng)受到控制時(shí)，被控制者首先體現(xiàn)出來的是對(duì)抗情緒，乃至產(chǎn)生一些反控制措施。也就是說，管理效果還沒出來，控制者和被控制者之間的對(duì)立狀況就已經(jīng)形成了，下屬帶著這種對(duì)立情緒來工作，工作績效可想而知。控制導(dǎo)向的管理方式看來是比較落后了，管理實(shí)效性差。那么，什么才是適合剛開始創(chuàng)業(yè)的小公司的管理方式呢？在嘗試過無數(shù)種管理方式后，發(fā)現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向比較適合中小型公司。拿什么激勵(lì)？俗話說無利不起早，人的任何行為背后，必然都有一定的利益在驅(qū)動(dòng)。這利益是什么？利益不僅僅是物質(zhì)利益，利非利，乃欲也，一個(gè)人心中的欲望才是最大的利益所在，欲望可以是很多種，因人而異。在以激勵(lì)為導(dǎo)向的管理方式中，筆者不斷地問新任的業(yè)務(wù)經(jīng)理一個(gè)問題：“你想要什么？你在近期、中期所愿望的目標(biāo)是什么？”。在基本明確下屬的愿望所在后，我們?cè)僮鲆粋€(gè)理性的商議，作為老板，我能幫你實(shí)現(xiàn)什么愿望，而你又能給我?guī)硎裁葱б?，以互相的尊重為前提，清晰雙方的價(jià)值交換，從根本上調(diào)動(dòng)起下屬的工作熱情和主動(dòng)性，從而有效提升工作效能。除此之外，筆者采取了三個(gè)輔助管理系統(tǒng)作為側(cè)翼的支撐，進(jìn)一步加強(qiáng)管理成效。支撐一：家人提前見面中小型公司多為家族制所有，家族成員也多在公司里任職。除了老板之外，家人的態(tài)度對(duì)聘請(qǐng)進(jìn)來的職業(yè)經(jīng)理人有著很大的影響，若是處理不當(dāng)，往往導(dǎo)致一些職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入公司后，與老板談的來，但與老板的家族成員卻產(chǎn)生了摩擦和矛盾，從而導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人憤然離職。這有點(diǎn)像夫妻關(guān)系，夫妻之間也許沒什么問題，但是，婆婆、小姑子卻往往是導(dǎo)致夫妻感情破裂的原因所在。所以，在職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)公司前，筆者就讓相關(guān)的家族成員與其見面，互相加深了解與溝通，確保今后雙方的合作順利。支撐二：技能分解傳授花大價(jià)錢請(qǐng)過來的職業(yè)經(jīng)理人自然不是做一般事情的，而是幫助老板進(jìn)行公司管理，或是負(fù)責(zé)某項(xiàng)專業(yè)型崗位。經(jīng)常發(fā)生的情況是，職業(yè)經(jīng)理人到位以后，相關(guān)工作難度能得到一定程度的解決或緩解，老板也能放下?lián)铀煽跉?，很自然地就?duì)職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)功能產(chǎn)生了依賴思想。但是若出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人鬧情緒或是突然離職的情況，老板短時(shí)間內(nèi)則適應(yīng)不了缺少職業(yè)經(jīng)理人的狀態(tài)，導(dǎo)致工作在短期內(nèi)陷入困境。為了從根本上解決這個(gè)問題，在職業(yè)經(jīng)理人開始上任后，要設(shè)法將其所掌握的特有技能與公司目前的營業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行配合。在職業(yè)經(jīng)理人到任的初期，重點(diǎn)把職業(yè)經(jīng)理人的工作重心放在對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)上，逐漸把職業(yè)經(jīng)理人所擁有的技能和科學(xué)管理方式進(jìn)行分解和復(fù)制，逐漸讓更多的員工來掌握這些職業(yè)經(jīng)理人所帶來的東西，這樣既有效提升了先前員工的工作技能，同時(shí)也能有效預(yù)防因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人突然離職而帶來的被動(dòng)局面。筆者個(gè)人認(rèn)為，花大價(jià)錢請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該是教員工做事的，從整體上提升業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作能力和水平的。支撐三：提供系統(tǒng)支持狀況清單小型公司所引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人多為正規(guī)大型企業(yè)的員工，這些正規(guī)大型企業(yè)與小型公司在對(duì)員工的配合保障系統(tǒng)上有很大的不同。一個(gè)在正規(guī)大型企業(yè)做銷售主管的身后，有市場(chǎng)部門為其提供市場(chǎng)分析資料和活動(dòng)設(shè)計(jì)方案，有財(cái)務(wù)部門為其管理客戶往來賬務(wù)，有物流部門為其安排倉儲(chǔ)及送貨問題，有人事部門為其考慮個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃、組織安排相關(guān)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、辦理各類個(gè)人社會(huì)保障手續(xù)等。而在小公司內(nèi)部，一是沒有這么多部門設(shè)立，二是即便設(shè)立這些部門，在具體功能發(fā)揮上遠(yuǎn)不能與大公司相比。從正規(guī)大企業(yè)空降到小公司的職業(yè)經(jīng)理人往往要花費(fèi)不少精力和時(shí)間，來適應(yīng)在這種內(nèi)部配合系統(tǒng)不健全的狀態(tài)下開展工作。其中也不乏一些職業(yè)經(jīng)理人因適應(yīng)不了小公司內(nèi)部配合系統(tǒng)效率低下的因素而離職的。為了避免這種情況的發(fā)生，筆者預(yù)先給候選人提供一份當(dāng)前公司內(nèi)部各系統(tǒng)的功能發(fā)揮現(xiàn)狀及存在的問題，提前直接地告訴候選人。讓職業(yè)經(jīng)理人提前知道相關(guān)的系統(tǒng)狀況，并與目前在職的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)狀況進(jìn)行對(duì)比，分析出差距所在，再明確一下職業(yè)經(jīng)理人自己是否能適應(yīng)或是在一定程度上改變這些差距。有不明白或不清楚的地方提前提出來，事先把情況介紹清楚，先打個(gè)預(yù)防針，免得真的空降后再出現(xiàn)不適應(yīng)，產(chǎn)生落差感，從而帶來一些不必要的麻煩。在付出了若干費(fèi)用成本和時(shí)間成本之后，筆者終于摸索出一套適合小公司的管理系統(tǒng)，運(yùn)轉(zhuǎn)至今，還算頗有成效，故在此做些整理，以供各位參考之用。4如何處理企業(yè)內(nèi)部的“拉幫結(jié)派”在企業(yè)里，從組織架構(gòu)上看有老板和各級(jí)主管，而在現(xiàn)實(shí)的公司內(nèi)部，還有各類“小集團(tuán)”。例如，市場(chǎng)部是一幫，銷售部又是一幫。除了級(jí)別差距和隸屬關(guān)系帶來的集團(tuán)之外，同級(jí)之間也存在這樣的問題。尤其是一些資格較老的員工，喜歡自立門戶，聚集一些員工在自己的門下，形成一個(gè)個(gè)小圈子。高層有幫派，下屬有圈子，對(duì)于老板來說，是個(gè)麻煩事。（1）幫派林立直接會(huì)影響正常的人事管理，諸多的人為因素會(huì)帶來很多干擾和麻煩。在一定程度上形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，使得正常的人事管理系統(tǒng)無法有效發(fā)揮作用。（2）內(nèi)耗增大。為了本幫派的一些私利，擴(kuò)大勢(shì)力范圍，甚至是名譽(yù)和面子上的勝出，幫派之間往往會(huì)動(dòng)用公司的資源進(jìn)行幫派間的斗爭(zhēng)，也就是在用企業(yè)的資源來打內(nèi)部消耗戰(zhàn)，反正出的是自己的氣，花的是老板的錢。（3）幫派之間的互相斗爭(zhēng)，往往會(huì)把整個(gè)公司內(nèi)部搞得烏煙瘴氣，從而敗壞公司形象，尤其是在業(yè)內(nèi)的形象。（4）直接打擊新員工對(duì)公司的信心，以及他們對(duì)工作的創(chuàng)造熱情。解決問題首先要分析問題，為什么有些員工熱衷于“拉幫結(jié)派”呢？凡事總是有個(gè)根源的，除了職務(wù)上帶來的隸屬關(guān)系之外，在平級(jí)員工群中拉幫結(jié)派的員工是出于什么緣故呢？（1）拉幫結(jié)派，也得有個(gè)起碼的資格。有的員工是公司創(chuàng)業(yè)時(shí)就和老板在一起開創(chuàng)江山的，有的是取得過突出業(yè)績的企業(yè)功臣，還有的是任職經(jīng)歷很長的老員工。總而言之，都是“有兩把刷子”的。這些特殊的資歷使得這些員工認(rèn)為自己比其他員工多少要高出一截，也就是對(duì)自己有些過高的定位。再加上有些資歷相對(duì)較淺的員工在身邊的吹捧，個(gè)人的自信心進(jìn)一步膨脹，從自信膨脹到自大，認(rèn)為自己具備這個(gè)資歷和號(hào)召力，也開始習(xí)慣于身邊有員工不斷地認(rèn)可自己。為此，這些“老大”們開始從被動(dòng)到主動(dòng)，想方設(shè)法開始形成圈子。（2）員工在公司的價(jià)值還體現(xiàn)在另外一個(gè)方面，就是是否具備不可取代性。若是某位員工所從事的崗位或是其自身擁有的某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)，在當(dāng)前還沒有其他員工可以取代時(shí)，這位員工的價(jià)值自然要比一般員工高出許多，也就容易受到老板和其他員工的禮遇。個(gè)人價(jià)值的領(lǐng)先性，也是促使他們主動(dòng)形成自己圈子的原因之一。 （3）人與人的區(qū)別。表面上的身體外貌是一方面，其腦袋里所掌握的知識(shí)和技能是另外一方面。這些之所以熱衷當(dāng)老大的員工往往都認(rèn)為自己所掌握的知識(shí)和技能要比一般員工多的多，有別于一般員工。從專業(yè)技術(shù)和工作能力的角度來說，也足可以當(dāng)其他員工的師傅和老大。（4）幫派之所以會(huì)形成，之所以會(huì)鬧起來，主要是其中領(lǐng)頭的老大們?cè)跔?zhēng)取自己的地位，爭(zhēng)取自己在公司內(nèi)部的號(hào)召力和實(shí)際權(quán)力，甚至是為自己爭(zhēng)取更大的面子。這口氣頂在這里，一定要撐下去的，而公司內(nèi)部的范圍畢竟有限，碰撞和摩擦自然在所難免。無論是哪個(gè)方面的原因，這些喜歡拉幫結(jié)派的員工總是認(rèn)為自己要比其他員工厲害很多，有時(shí)候還會(huì)認(rèn)為連老板也不如自己。人貴在自知之明，過高的自我定位是導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)幫派的核心所在。并且，隨著個(gè)人內(nèi)心的膨脹，這些“老大”們還希望獲得更多員工對(duì)自己的認(rèn)可，所以，“老大”們不會(huì)僅滿足現(xiàn)有的勢(shì)力范圍，還會(huì)想方設(shè)法擴(kuò)大自己的圈子。當(dāng)然，解決企業(yè)內(nèi)部幫派的問題也就是解決這些“老大”們的問題?！袄洗蟆北粩[平，幫派自然土崩瓦解。為此，老板們也采取了不少解決措施，有的是一手發(fā)動(dòng)或是組建一個(gè)新的幫派，利用此幫派來牽制彼幫派，用于幫派間的動(dòng)態(tài)平衡和牽制。再有，干脆用人員分拆調(diào)離及直接辭退等硬性處理方法。但是，這種處理方法的有效性較為有限，若是操作不當(dāng)，容易激化矛盾，把事情弄得更糟。畢竟各位“老大”是很講究自己的形象（尤其是在下屬們面前的形象）的，若是被老板整得顏面盡失，下不了臺(tái)，很容易引發(fā)諸多的負(fù)面甚至是惡性的問題。在這里，筆者建議大家換個(gè)角度來處理企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派的問題，不要用硬辦法，而是用簡便又安全的軟辦法來使得“老大”們喪失信心，從而瓦解幫派。前面有分析到，“老大”們都認(rèn)為自己比一般員工擁有更多的經(jīng)歷，具備比一般員工更加深厚的專業(yè)水準(zhǔn)，腦袋里也積攢了更多的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)?？偠灾?，無論是資歷、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，還是個(gè)人價(jià)值，“老大”們和普通員工都不是在一個(gè)水平線上的，是有落差的。若是把這個(gè)其中的落差消除掉，接著再讓“老大”們自己失去對(duì)自我的肯定和信心，也就是當(dāng)老大的幾個(gè)支撐要素逐一去掉，恐怕“老大”們自己也就沒有臉面繼續(xù)當(dāng)老大了。不用老板怎么說，“老大”們自己就得想辦法解散隊(duì)伍，甚至?xí)鲃?dòng)辭職。那具體怎么來操作呢？很簡單，先找這些“老大”們談話。首先充分肯定老大的專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)，肯定其在公司的獨(dú)特價(jià)值。然后很懇切地談到一個(gè)問題：目前公司里員工的專業(yè)技術(shù)水平參差不齊，極大影響了公司的發(fā)展。作為公司的核心骨干力量，“老大”們要站出來給這些員工們當(dāng)老師，給他們系統(tǒng)地傳授相關(guān)專業(yè)技術(shù)，促使全體員工工作能力的提升。話說到這里，老大們心里自然很高興，一是來自老板的高度認(rèn)可；二是當(dāng)老師自然是更進(jìn)一步鞏固自己在公司內(nèi)部的地位，并把自己在公司內(nèi)部的影響力和號(hào)召力推向更高的一個(gè)臺(tái)階，樹立更高的權(quán)威性。緊接著，老板要求“老大”做個(gè)系統(tǒng)的上課計(jì)劃出來，“老大”們往往會(huì)胸脯一拍說馬上搞定。等“老大”的上課計(jì)劃遞交上來，老板進(jìn)行一些調(diào)整，增加授課的密度和系列課程的授課長度，例如每周三四個(gè)小時(shí)的授課，持續(xù)兩三個(gè)月之類。一般來說，“老大”們對(duì)這些方面的調(diào)整不會(huì)有什么意見，還會(huì)興沖沖地告訴自己的手下，自己馬上將作為老師給全體員工進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)，自然又會(huì)引來手下們的一頓吹捧。在老板正式宣布此授課計(jì)劃之后，便緊接著進(jìn)入執(zhí)行階段，第一次和第二次授課，一般都沒什么問題。一個(gè)沒有受過專業(yè)培訓(xùn)的人，即便他有過幾十年的工作經(jīng)歷，腦袋里也積累了很多東西，但在進(jìn)行這種公開的正式授課時(shí)，最多三天（也就是六七節(jié)課）就能全部講完。在面對(duì)很多人進(jìn)行授課時(shí)，人的語言表達(dá)必然是有所精練的，對(duì)某個(gè)項(xiàng)目一兩年的研究，某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)的核心點(diǎn)，其實(shí)三言兩語就說完了。以筆者的經(jīng)驗(yàn)，許多有過二十年以上工作經(jīng)驗(yàn)的職員，一般也就只能講一天半，這里需要注意的是，老板給這位“老大”做的課程計(jì)劃可是長達(dá)兩三個(gè)月的，也就是說，在“老大”們最初幾次講課的時(shí)候一般還沒什么問題，但隨著課程的持續(xù)，“老大”們馬上就發(fā)現(xiàn)講不下去了，腦袋里那點(diǎn)東西都放完了，甚至連一些原本不打算講出來的內(nèi)容也都頂上去了?？蛇€得面臨后續(xù)內(nèi)容缺乏的問題，自己在老板和手下面前的牛皮已經(jīng)吹出去了，接下來可怎么辦？老板再安排些員工，在培訓(xùn)會(huì)上提出沒有教材不方便學(xué)習(xí)的建議。有老師，有課程，自然就得有教材。老板當(dāng)場(chǎng)要求“老大”干脆再把教材做出來，方便大家學(xué)習(xí)。其實(shí)，寫教材看起來是件簡單的事情，實(shí)際上難度與講課差不多，甚至更難。畢竟是文字撰寫工作，動(dòng)筆桿子自然要比動(dòng)嘴皮子難些。而且，這種事情還不好找別人幫忙代寫。沒辦法，“老大”們只有自己硬著頭皮來。本來講課已經(jīng)捉襟見肘了，再加上寫教材，不是雪上加霜嘛？幾次課上過后，“老大”越發(fā)覺得麻煩大了，腦袋里已經(jīng)沒東西了，下面員工的注意力和興趣明顯在下滑，支撐“老大”自信心的那些資歷和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)正在一點(diǎn)點(diǎn)喪失?！袄洗蟆眰冮_始重新看待自己的真實(shí)水平，甚至懷疑自己是不是一直在濫竽充數(shù)，個(gè)人的心理狀態(tài)逐漸從自大滑落到自卑。這個(gè)時(shí)候，即便是手下員工繼續(xù)吹捧，在“老大”們聽起來反而覺得刺耳，開始有點(diǎn)如坐針氈的感覺了?？墒?，課還得上下去，教材還得接著寫，面對(duì)這種越來越難把控的局面，“老大”只得考慮向老板申請(qǐng)暫停課程，或是自己抓緊時(shí)間來學(xué)習(xí)點(diǎn)新東西，好為講課多準(zhǔn)備點(diǎn)材料。如此一來，姿態(tài)馬上就放低了。5提拔員工之前要做什么從下海做生意的第一天開始，馬老板就接連不斷地遇到各種各樣讓他頭疼的事情。以前困擾他的多是經(jīng)營和業(yè)務(wù)上面的事情，而現(xiàn)在買賣做大了，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)了，方方面面的關(guān)系也穩(wěn)定了，生意方面的事情也都上軌道了，可是公司內(nèi)部管理方面的事情卻出現(xiàn)了。今天這個(gè)員工要辭職，明天那個(gè)員工鬧情緒馬老板開玩笑說，以前是與客戶斗、與廠家斗、與同行斗，現(xiàn)在則是與下屬斗，怪不得說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)然，生意的發(fā)展，也都是在克服了一個(gè)又一個(gè)的困難才得以前進(jìn)的。這不，馬老板這幾天又遇到一個(gè)麻煩事周一早晨，馬老板剛進(jìn)自己的辦公室，新上任的業(yè)務(wù)部陳經(jīng)理就耷拉著臉進(jìn)來了，馬老板見狀還開了句玩笑，說這新官上任三把火，怎么自己先沒電了。沒想到陳經(jīng)理開口就是一句：“馬總，我想辭職”，馬老板的笑容頓時(shí)僵在臉上。前幾天剛把小陳從業(yè)務(wù)人員提到業(yè)務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在居然說做不下去了，哪里出問題了？馬老板趕緊讓陳經(jīng)理坐下來慢慢說，陳經(jīng)理一坐定，便竹筒倒豆子般說了一大通。原來，陳經(jīng)理自被馬老板提拔當(dāng)經(jīng)理，就沒過一天舒坦日子。陳經(jīng)理進(jìn)公司已經(jīng)三年了，一直以來業(yè)績突出，加之與同事們關(guān)系處得很不錯(cuò)，所以才被馬老板提拔做經(jīng)理的。陳經(jīng)理原來以為自己與同事們關(guān)系不錯(cuò)，平時(shí)處得像兄弟一樣，現(xiàn)在升做他們的領(lǐng)導(dǎo)，大家可以把業(yè)務(wù)工作做得更好。沒想到剛升上去，同事們就變得像不認(rèn)識(shí)自己似的，每次交代點(diǎn)工作下去，大家都像沒聽見，非得要自己再三強(qiáng)調(diào)。業(yè)務(wù)工作也是敷衍了事，開業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)時(shí)，總有那么幾個(gè)業(yè)務(wù)員與自己唱對(duì)臺(tái)戲，對(duì)自己提出的業(yè)務(wù)方案表示質(zhì)疑。以前同事們還經(jīng)常一起出去喝喝酒唱唱歌，可現(xiàn)在他們出去玩的時(shí)候再也不叫上自己了，陳經(jīng)理好象被孤立了。自己還是業(yè)務(wù)員的時(shí)候，大家都像兄弟般地相處，怎么一升成經(jīng)理，反而變得像仇人了呢？說到最后，陳經(jīng)理也給馬老板交了個(gè)底，看樣子是沒法做下去了，打算近期辭職，讓馬老板提前有些安排。陳經(jīng)理說完，便起身回自己的辦公室了，馬老板坐在沙發(fā)上發(fā)呆，這種事情已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)了。去年兩位提拔起來沒多久的業(yè)務(wù)經(jīng)理，因無法管理好自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，相繼向馬老板辭職走人。馬老板在進(jìn)行員工選拔時(shí)，基本都是挑選那些在公司工作兩三年以上，業(yè)績較為突出，且人際關(guān)系都不錯(cuò)的員工，原本指望給這些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員更大的發(fā)展空間，能進(jìn)一步發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)才能，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里發(fā)揮更大的效能，同時(shí)也能幫助自己分擔(dān)一些管理事務(wù)，沒想到每次事情都發(fā)展到這個(gè)地步，提拔上來沒多久就辭職走人，接二連三出現(xiàn)這種情況，馬老板不但沒有提拔出一個(gè)優(yōu)秀的管理者，反而損失了幾個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，很是傷腦筋。按照馬老板對(duì)這幾位管理者的了解，倒也不是那種提升之后就開始擺譜的人，在提拔當(dāng)經(jīng)理后，各方面的表現(xiàn)都比原來更出色，可是為什么員工們對(duì)新任經(jīng)理的態(tài)度有著一百八十度的大轉(zhuǎn)彎呢？為什么大家不再像以前那樣團(tuán)結(jié)呢？這個(gè)問題要是不弄清楚，今后還怎么提拔優(yōu)秀員工呢？對(duì)于企業(yè)的高層管理者來說，這種事情并不陌生，屬于人事管理中的常見問題。在每家企業(yè)的員工群體中，總會(huì)有些表現(xiàn)出類拔萃的優(yōu)秀份子。從管理的角度來說，這些有能力的員工應(yīng)該得到提拔重用，給予其更高的職務(wù)和待遇，以便進(jìn)一步發(fā)揮他們的能力和專長，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)造更大的業(yè)績，同時(shí)樹立正面形象的典范，促進(jìn)眾員工的上進(jìn)心。這種內(nèi)部提拔往往都是就地提拔，團(tuán)隊(duì)中的某位優(yōu)秀員工變成這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者。對(duì)于新任的管理者來說，與同事的平級(jí)關(guān)系變成了上下級(jí)的隸屬關(guān)系，問題往往也就出在這里。管理者和被管理者之間，不僅職位關(guān)系發(fā)生了變化，心理上也發(fā)生了很大的變化，作為管理者是自然能接受的，并且是有心理準(zhǔn)備的。而那些以前的員工則不一定，有些員工心理就開始不平衡了。原來和自己平級(jí)的同事，大家水平能力也都差不多，現(xiàn)在居然成了自己的領(lǐng)導(dǎo)，何德何能啊，其內(nèi)心難以接受。導(dǎo)致的現(xiàn)象自然是不肯順從管理，并在行為、語言和態(tài)度等方面表露出抵觸情緒來，抗拒管理。對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)交代下來的工作敷衍了事，或是發(fā)生沖突，導(dǎo)致新管理者的工作無法開展，個(gè)人威信無法樹立，有些抗壓能力差的新任管理者就會(huì)因此辭職。企業(yè)老板的本意是提拔使用這些有才能的員工，沒想到最后卻是損失。作為企業(yè)的高層，在面對(duì)這類問題時(shí)甚是頭疼。在規(guī)模較大的企業(yè)里，為了減少這種沖突，往往會(huì)把新任管理者調(diào)到其他部門任職。例如在部隊(duì)，在這個(gè)班里提拔當(dāng)班長的士兵，一般都是調(diào)到另外一個(gè)連隊(duì)里任職，就是為了避免這種沖突。當(dāng)然，這個(gè)辦法對(duì)于人數(shù)和部門眾多的機(jī)構(gòu)適用，若是針對(duì)一些人數(shù)不多的小型企業(yè)（例如私營的經(jīng)銷商公司）就不適用了。方法總是比困難多，問題總是有解決辦法的。例如這類人事問題，最好的解決辦法就是預(yù)防。在確定的提拔人員還沒正式宣布前，矛盾和沖突還沒出現(xiàn)前，相關(guān)的工作就要開展了。否則事情一旦已成定局，矛盾已經(jīng)激化，沖突已經(jīng)產(chǎn)生，則會(huì)事倍功半，有時(shí)甚至徒勞無功。解決問題的第一步是分析問題。幾乎所有的人事問題，其根源都是出在個(gè)人的心理問題上。原本都是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里的同事，待遇和職務(wù)都差不多，大家的能力水平也差不多，維持著一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的平衡格局?？墒钱?dāng)這個(gè)群體中突然有一位員工的職務(wù)和待遇有了顯著的提升，這樣原有的平衡格局就被打破，其余的人馬上就會(huì)心生不平，嫉妒之心油然而生，各種猜測(cè)也席卷而來。若是由這位提拔上來的員工管理當(dāng)前這個(gè)團(tuán)隊(duì)，矛盾就會(huì)被激化，團(tuán)隊(duì)里的其他成員會(huì)把這位新領(lǐng)導(dǎo)看成是敵人，大家團(tuán)結(jié)起來一致對(duì)抗這個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)。問題的根源出在人的平衡心理上，解決問題也得從平衡問題上找辦法。利用人的平衡心理，預(yù)先把要提升的人選進(jìn)行冷處理，使大家對(duì)其產(chǎn)生同情，然后再提上來，利用前期積累的同情來抵消嫉妒。這里，筆者舉個(gè)發(fā)生在自己公司里的案例：筆者在1998年開始做飲水機(jī)和5加侖塑料水桶的經(jīng)銷生意，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中看好一個(gè)小伙子，有心把他提拔上來當(dāng)這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的主管，但擔(dān)心其余的員工不服氣不接受，筆者便設(shè)計(jì)了一個(gè)事故。讓這個(gè)小伙子自己一個(gè)人開車去某地送貨，在路上因?yàn)槔υ浳锏睦K索松動(dòng)，導(dǎo)致價(jià)值上萬元的飲水機(jī)丟失，回來后這個(gè)小伙子主動(dòng)提出，按照公司的有關(guān)制度全額賠償，自己從家里拿了一萬多元現(xiàn)金出來，填補(bǔ)了公司的損失。事發(fā)之后，他身邊的同事都替他惋惜，當(dāng)時(shí)大家的工資才一千左右，這樣的話一年就白干了，大家都很同情他，同時(shí)大家也挺佩服他的。通過這個(gè)事件，使大家都認(rèn)識(shí)到這個(gè)小伙子是個(gè)敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于面對(duì)自己錯(cuò)誤的人，他本可以把這個(gè)責(zé)任轉(zhuǎn)移一部分給當(dāng)時(shí)上貨并進(jìn)行捆扎的員工，但是他沒有向別人推卸責(zé)任，而是自己全部承擔(dān)下來了，于是大家在對(duì)他的同情之中又多了一些欽佩。半個(gè)月后，筆者宣布這位小伙子提拔上來當(dāng)主管，雖然大家還是產(chǎn)生了些嫉妒心，但是想到這小伙子前期吃了那么大的虧，現(xiàn)在雖然是提拔上來當(dāng)主管，但一個(gè)月工資也就加了幾百塊，算是對(duì)他損失的一點(diǎn)補(bǔ)償吧。另外，員工就怕當(dāng)主管的人自私自利，把好處都自己撈了，把責(zé)任都推給下屬。通過這個(gè)事件，消除了員工的顧慮，并對(duì)他的人格表示敬佩，員工自然容易接受。于是，筆者提拔的這個(gè)小伙子也就較為順利地當(dāng)上了主管，與其下屬團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系也處理得不錯(cuò)，幫筆者分擔(dān)了不少管理事務(wù)，基本上實(shí)現(xiàn)了提拔他的目標(biāo)和價(jià)值。當(dāng)然，所謂這位小伙子在送貨過程中的貨物丟失和后來的賠款事件，都是筆者一手安排的。從表面上看，小伙子遭受巨大損失，目的就是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的員工對(duì)他產(chǎn)生同情心，為提拔他做好鋪墊，然后再選擇合適的時(shí)間，把他從坑里拉出來，直接推上去。人與人之間的嫉恨和同情之心，都是油然而生的，我們沒有辦法讓一個(gè)人自動(dòng)消除嫉恨之心，也沒辦法迅速拔高某位員工的思想覺悟，但可以用其他辦法來抵消這個(gè)嫉妒心。利用好這點(diǎn)，人事問題便迎刃而解。6簡單一招，搞定公司牛人所謂公司牛人，就是在老板之下，眾員工之上的人物，有的是憑借資歷（當(dāng)年與老板一起開創(chuàng)局面的），有的是公司發(fā)展歷程中的有功之臣，有的是身居高位的職業(yè)經(jīng)理人（一進(jìn)來就是做高位的），有的是憑借自己在某方面的專業(yè)水平和經(jīng)驗(yàn)，總而言之，有“?！钡馁Y本。當(dāng)然，有些人會(huì)收斂，而有些人則會(huì)表露出來，不但喜歡在員工面前擺譜，還會(huì)在客戶面前擺譜，甚至在有些時(shí)候，還敢給老板臉色看，讓老板們哭笑不得。這些牛人在很多公司都存在，雖然他們對(duì)公司有著比較大乃至是比較特殊的貢獻(xiàn)，但是，同時(shí)帶來的負(fù)面作用也不小。例如對(duì)新員工的負(fù)面影響，打擊員工的創(chuàng)新熱情，喜歡搞小團(tuán)隊(duì)，在小范圍內(nèi)搞一言堂，不利于公司內(nèi)部的整體團(tuán)結(jié)，不服從管理，做事以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為主導(dǎo)，排斥學(xué)習(xí)甚至破壞公司的學(xué)習(xí)氛圍，對(duì)新事物和新思想有著不少的阻礙作用，并且在很多時(shí)候，對(duì)老板的尊嚴(yán)和地位產(chǎn)生一些負(fù)面影響。加之牛人們的人力資源成本和管理成本居高不下，管理這類人確實(shí)比較困難。但是，這些牛人很多都是曾經(jīng)的有功之臣，老板若是直接壓制或開除，難免給員工“卸磨殺驢”的感覺，影響員工對(duì)公司的忠誠度，于情于理說不過去。再者，這些牛人對(duì)公司各方面情況較為熟悉，一旦得罪了他們，或是將他們開除出去，將給老板自己帶來許多新的威脅和危機(jī)，甚至是直接成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另外，這些牛人多少還是有一些能力的。出于這些考慮，在一般情況下，老板不會(huì)輕易開除和直接壓制這些牛人，而是盡可能引導(dǎo)牛人們向著有利于公司發(fā)展的方向走。但是，說起來容易，實(shí)施起來何其難也。筆者有個(gè)很簡單的小辦法，來解決這個(gè)問題。 在公司里，人和人之間的主要差別就是在腦袋里那點(diǎn)東西，也就是專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷、操作技能等。牛人之所以牛，就是因?yàn)檎莆樟诉@些年積累下來的東西，比起一般員工來，要高出一大截，有些方面的專業(yè)知識(shí)，連老板也不見得有。牛人腦袋里的這些東西，就是支撐牛人的核心所在。要想搞定這些牛人，就得把牛人腦袋里的東西給掏出來。一旦被掏空，牛人也就牛不起來了。當(dāng)然，掏牛人腦袋里的東西得合情合理，還不能引起牛人的警覺和抵制，比較合適的理由是：提升全員的專業(yè)水平，促進(jìn)（保持）公司更快的發(fā)展速度。公司的發(fā)展，必然要面臨各式各樣的問題，但一切問題歸根結(jié)底都是人的問題。人的問題也就是想不想做和會(huì)不會(huì)做的問題，想不想做屬于利益范疇內(nèi)的問題，由老板親自來解決；而會(huì)不會(huì)做的問題，則是專業(yè)知識(shí)上的問題了，要通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來解決。要想促進(jìn)公司的發(fā)展，就必須解決員工的專業(yè)知識(shí)和技能水平的提升問題。否則，公司的發(fā)展就無從談起。作為公司的一員，在表面上誰也不能阻礙公司的發(fā)展，這話說出來，再牛的人也不能說個(gè)“不”字。員工想不想做的問題，是由老板來負(fù)責(zé)解決，可員工會(huì)不會(huì)做的問題，要由誰來解決呢？直接在外面請(qǐng)更專業(yè)的員工進(jìn)來嗎？成本太高。在外面請(qǐng)專家來上課嗎？不現(xiàn)實(shí)。等員工自己一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)嗎？等不及。要老板親自出面來進(jìn)行輔導(dǎo)嗎？老板沒那么多時(shí)間和精力。比較合適的辦法就是在公司內(nèi)部建立培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系，自己來培養(yǎng)公司發(fā)展所需的各種人才，由公司內(nèi)部的，且具備一定專業(yè)水平的員工來負(fù)責(zé)和當(dāng)老師，由牛人們來當(dāng)老師是比較合適的。誰不喜歡那種被尊敬和景仰的感覺呢？既然當(dāng)了老師，就得上課，就得給員工（學(xué)生）傳授東西，牛人自然要把自己腦袋里的東西一點(diǎn)點(diǎn)展現(xiàn)出來。首先可安排一兩個(gè)月的培訓(xùn)課（每一兩周一次，每次兩個(gè)小時(shí)），老板來制定課程綱要和授課計(jì)劃，讓牛人們上去當(dāng)老師，傳授自己的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷。然后再以培訓(xùn)效果顯著為由，再增加三四個(gè)月的培訓(xùn)計(jì)劃，以此來促使牛人們把自己的經(jīng)驗(yàn)一點(diǎn)點(diǎn)分享出來。若牛人經(jīng)驗(yàn)不足，兩三次課后就撐不住了，必然牛不起來了，當(dāng)然，一旦到了這個(gè)地步，牛人自然會(huì)收斂許多，甚至?xí)o自己安排學(xué)習(xí)計(jì)劃。畢竟，講課還在繼續(xù)，自己若是不通過學(xué)習(xí)來補(bǔ)充新的東西，拿什么給員工講課呢？7業(yè)務(wù)人員的假賬問題怎么辦楊經(jīng)理最近心里特別煩：營銷費(fèi)用、業(yè)務(wù)員的差旅費(fèi)、終端促銷費(fèi)等增長特別快。他總覺得，有業(yè)務(wù)人員在虛報(bào)費(fèi)用，可是查不出來。究竟如何控制賬務(wù)費(fèi)用？財(cái)務(wù)費(fèi)用黑洞，怎么堵？業(yè)務(wù)人員虛報(bào)費(fèi)用嚴(yán)格來說是一種職務(wù)犯罪和詐騙行為，幾乎在每一家企業(yè)都存在，也是個(gè)老生常談的問題了。那么，如何有效地遏制這類問題呢?首先我們來分析之所以出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員虛報(bào)、貪污費(fèi)用的原因：前面提到過，業(yè)務(wù)人員虛報(bào)費(fèi)用是種犯罪行為，一旦被抓，所帶來的后果是可想而知的。這點(diǎn)，業(yè)務(wù)人員心里也很清楚。那么，具體是哪些原因促使了業(yè)務(wù)人員敢于冒險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的費(fèi)用款伸出黑手呢?（1）業(yè)務(wù)人員的正常收入不合理，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員自己想辦法在費(fèi)用上給自己找平衡。（2）財(cái)務(wù)部門不具備有效的財(cái)務(wù)審核能力，也就失去了對(duì)業(yè)務(wù)人員費(fèi)用造假的威懾力。（3）業(yè)務(wù)人員自恃自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，或是與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的私人關(guān)系良好，無后顧之憂，所以敢肆無忌憚地進(jìn)行費(fèi)用虛報(bào)。（4）業(yè)務(wù)人員對(duì)費(fèi)用造假一旦被發(fā)現(xiàn)后，所帶來后果的嚴(yán)重性認(rèn)識(shí)不足?；蛘哒f，造假業(yè)務(wù)人員所遭受到的懲罰不夠嚴(yán)厲。筆者認(rèn)為，企業(yè)在認(rèn)定業(yè)務(wù)人員虛報(bào)費(fèi)用這件事上，一定要提升到犯罪的高度來看。這樣才會(huì)從根本上重視起來，而不能簡單的頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。在企業(yè)內(nèi)部要始終強(qiáng)調(diào)：虛報(bào)、貪污企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用，均屬于犯罪行為。這個(gè)犯罪行為不僅只是企業(yè)認(rèn)定，而是將會(huì)直接移交到公安機(jī)關(guān)進(jìn)行處理。同時(shí)，作為財(cái)務(wù)監(jiān)管部門，未能及時(shí)有效地起到監(jiān)督作用，也將承擔(dān)一定的責(zé)任。如果確立這樣的管理基調(diào)，對(duì)員工所產(chǎn)生的影響將是完全不一樣的。因?yàn)槿魏畏缸锒际怯谐杀镜?，這個(gè)成本包括進(jìn)行犯罪的成本，以及所進(jìn)行犯罪的風(fēng)險(xiǎn)成本。如果成本過高，絕大多數(shù)人都會(huì)放棄犯罪。那么，如何才能提高業(yè)務(wù)人員的犯罪成本呢？可以考慮采取以下幾點(diǎn)措施：（1）增加票據(jù)報(bào)銷中做假的難度。例如在報(bào)銷中要求使用照片，并且在所拍攝的場(chǎng)景中放置當(dāng)日的報(bào)紙，在餐飲、購物、住宿發(fā)票上加注電話號(hào)碼。并且，財(cái)務(wù)人員可主動(dòng)向業(yè)務(wù)人員講授如何識(shí)別假票據(jù)，明著是提醒業(yè)務(wù)人員當(dāng)心假票據(jù)，其實(shí)是從根本上遏制業(yè)務(wù)人員使用假票據(jù)。（2）安排互相競(jìng)爭(zhēng)的員工之間進(jìn)行互查。（3）要求財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)審查工作方面要有創(chuàng)新意識(shí)，不斷開發(fā)新的審查方式來保持對(duì)業(yè)務(wù)人員單據(jù)的審查工作。（4）對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行放大處理，除了徹底清查，追繳損失外，還可考慮將其移交公安機(jī)關(guān)處理，并進(jìn)行媒體的公開報(bào)道，這將很大程度上對(duì)其今后的職業(yè)發(fā)展造成致命性的打擊。也只有這樣，才能形成對(duì)業(yè)務(wù)人員的威懾力。（5）對(duì)于一些存在僥幸心理的業(yè)務(wù)人員。如前面所提到的對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大或是與上級(jí)主管私人關(guān)系良好的業(yè)務(wù)人員，一定要表明公司的態(tài)度。功是功，過是過，功不可掩過。并且，財(cái)務(wù)審查的權(quán)力和處罰措施也并不在其上級(jí)主管 手里。8如何平衡勞資關(guān)系不論是在著名的跨國公司里，還是在某個(gè)縣級(jí)城市的經(jīng)銷商公司里，只要存在老板和員工，就存在勞資關(guān)系，也就存在著勞資糾紛。之所以會(huì)出現(xiàn)勞資糾紛，往往是因?yàn)槔习搴蛦T工在價(jià)值認(rèn)定和利益分配上出了問題。勞資雙方之所以能維系在一起，自然靠的是利益，否則，大家也走不到一起來。勞資糾紛的根源往往也就出在這個(gè)利益問題上面。許多老板認(rèn)為，利益就是錢，解決勞資糾紛就是得拿錢出來解決。其實(shí)，錢只是利益形式中的一種而已，除了錢之外，還有其他幾種利益形式。一是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可。人人都認(rèn)為自己有一些獨(dú)特的思維與長處，認(rèn)為自己是最有價(jià)值的。但是個(gè)人價(jià)值不是自己說的而是要?jiǎng)e人來承認(rèn)的，缺少別人的承認(rèn)也就獲得不了別人的機(jī)會(huì)給予。還有，自己的有些價(jià)值自己是發(fā)現(xiàn)不出來的，還是要?jiǎng)e人發(fā)掘出來的。一個(gè)人的價(jià)值被發(fā)現(xiàn)承認(rèn)并運(yùn)用后產(chǎn)生效益，對(duì)其本身有著相當(dāng)大的鼓動(dòng)鼓勵(lì)作用。二是工作技能的學(xué)習(xí)掌握與提升。通過現(xiàn)實(shí)工作，學(xué)一門技術(shù)，掌握一種技巧，今后不論是自己干還是替別人打工，都可以提高生存能力和提升個(gè)人的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這也是很多因?qū)W歷等問題進(jìn)不了廠家而轉(zhuǎn)進(jìn)入經(jīng)銷商公司工作員工的心態(tài)?，F(xiàn)在，具有多年實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商也是個(gè)師傅，為了提升員工的操作能力，會(huì)不遺余力地培訓(xùn)員工，趁機(jī)好好學(xué)點(diǎn)東西不是很好嗎？現(xiàn)在不論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)沒點(diǎn)真本事到哪里都待不下去，濫竽充數(shù)必然會(huì)處處碰壁。三是企業(yè)內(nèi)部的良好氛圍。如果員工在企業(yè)內(nèi)有歸屬感，覺得自己被尊重，則會(huì)更加熱愛企業(yè)并為企業(yè)工作。而企業(yè)員工主動(dòng)離職的原因有70%是因?yàn)閮?nèi)部氛圍惡劣或是與直屬上司有矛盾，可見背景環(huán)境的因素十分重要。在一個(gè)氛圍良好的環(huán)境里工作，處處覺得自己被尊重，哪怕就是工資少點(diǎn)，許多人也愿意待下去。在這三點(diǎn)利益形式中的第二點(diǎn)，即工作技能的學(xué)習(xí)掌握與提升，這里面大有文章可做。若是加以設(shè)計(jì)的話，完全可以將這個(gè)利益形式放大到和工資一樣甚至更高的位置上來。在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)銷商老板也是師傅，各位老板們每天都在苦口婆心、想方設(shè)法地來教員工怎么做生意，怎么處理問題。許多老板確實(shí)在不遺余力幫助手下員工，幫助他們提升業(yè)務(wù)能力和管理能力，安排機(jī)會(huì)讓員工參加廠家組織的培訓(xùn)會(huì)，甚至搭建平臺(tái)，讓他們有所發(fā)揮。但是，即便經(jīng)銷商老板做了這么多努力和付出，可員工似乎并不怎么領(lǐng)情，該怎樣還是怎樣，能磨洋工的絕不努力，工作態(tài)度和執(zhí)行力該上不去的還是上不去。經(jīng)銷商老板自己氣得不行，心想，你們這些員工怎么就一點(diǎn)不明白事理呢？我這是把我自己多年積累的生意經(jīng)驗(yàn)無償?shù)厮徒o你們，不斷提升你們的工作能力，說到底也是在提升你的個(gè)人價(jià)值，以后哪怕就是不在我這干了，出去換個(gè)公司打工，或是自己創(chuàng)業(yè)，這些所學(xué)到的東西都是大有幫助的啊，學(xué)點(diǎn)真本事，也好有個(gè)發(fā)展?？墒?，你們居然用這種態(tài)度來對(duì)待我，不學(xué)也罷，活該你們只能打一輩子工。其實(shí)，老板沒有錯(cuò)，員工也沒有錯(cuò)，老板教員工是不折不扣的好事情?？墒?，這中間缺少了一些包裝和策劃，導(dǎo)致了員工不領(lǐng)老板的情。我們來回顧一下，為什么在舊社會(huì)，學(xué)徒跟著師傅后面學(xué)著做生意，就可以不用給學(xué)徒發(fā)工資，而學(xué)徒還得規(guī)規(guī)矩矩地干活呢？甚至是老板罵幾句打幾下也得忍著呢？這是因?yàn)樵谝婚_始，老板就向?qū)W徒說明了學(xué)習(xí)的價(jià)值和收益所在，學(xué)會(huì)了本事才能自己掙到飯碗。這些投入（不要錢還得干活，還得伺候師傅）都是應(yīng)該的，都是必須的，師傅們用價(jià)值替代的方法抵消了學(xué)徒的工錢（其實(shí)，這些才是真正的中國式管理所在）。當(dāng)然，現(xiàn)在老板請(qǐng)員工，不付工資是不可能的事情，不然會(huì)愛到勞動(dòng)監(jiān)察部門的嚴(yán)厲處罰。不但要發(fā)工資，還要發(fā)年終獎(jiǎng)金，還得有勞保和休假，還得處處照顧到員工的情緒和心理感受，還得給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和氛圍。甚至有許多老板覺得，自己簡直就是在給員工打工，可即便就是做成這樣，員工們照樣是不領(lǐng)情。尤其是這個(gè)幾乎每天都在針對(duì)進(jìn)行的技能培訓(xùn)，員工就是不當(dāng)回事，更別提可以用這個(gè)來替代工資了。那么，需要通過怎么樣的包裝和策劃，才能讓員工領(lǐng)這個(gè)情，并轉(zhuǎn)化成實(shí)際的工作績效呢？筆者當(dāng)時(shí)就曾借鑒一些舊社會(huì)掌柜的做法，來解決了這一問題（當(dāng)然，只是精神上的借鑒，絕非實(shí)操形式上的借鑒）。員工之所以沒把老板的技術(shù)傳授當(dāng)回事，是因?yàn)槿鄙倭苏w的包裝策劃。例如，在新員工入職時(shí)，沒有和新員工說清楚學(xué)習(xí)的價(jià)值，也沒提醒員工