YT集團對子公司薪酬總額控制模式設計.doc

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第一章 緒論1.1 研究背景隨著我國國有企業(yè)的改革進一步深化，大型國有集體型企業(yè)的管理成為國有企業(yè)進一步改革的一個問題。在國有企業(yè)通過上市等方式逐步完善國有集團公司的上層治理結(jié)構(gòu)之后，對于集團公司來說，如何能夠有效的對子公司或二級單位進行激勵控制成為下一步改革的難題。集團對子公司或二級單位的激勵控制機制中包括：人事控制、股權(quán)控制、財務控制和審計控制。由于大部分集團公司都采用了集中采購、集中銷售、投資集中管理等財務控制手段，同時，集團公司也逐步將子公司或二級單位的人事權(quán)下放，這樣對集團公司來說就形成了一個困境：如何能夠?qū)⒆庸净蚨墕挝坏男匠昕刂圃诤侠淼姆秶畠?nèi)?如果能夠構(gòu)建一個合理的薪酬總額預算控制機制，那么一方面集團可以全面的控制子公司的成本支出，另一方面也可以激勵子公司的高層管理人員充分發(fā)揮人員的積極性，實現(xiàn)減員增效。YT集團有限公司作為中國首批57家試點企業(yè)集團之一，是一家在國內(nèi)外許多地方設有工廠、子公司和代表處，具有年產(chǎn)大馬力輪式拖拉機5000-6000臺，履帶式拖拉機25000臺，中小馬力輪式拖拉機15-20萬臺，柴油發(fā)動機10萬臺，聯(lián)合收割機4000臺，壓路機4000臺，工業(yè)推土機2000臺生產(chǎn)能力的，以機械制造為主的大型綜合性企業(yè)集團。20世紀90年代中國拖拉機研究與實驗檢測中心的成功并入，極大地提高了YT的產(chǎn)品研發(fā)實力。多年來，YT在新產(chǎn)品開發(fā)、投資、生產(chǎn)、營銷等方面不斷保持與德、日本、英國等國家的國際知名企業(yè)的合作。源自瑞士、德國、美國、英國、意大利等世界發(fā)達國家的先進設備、流水生產(chǎn)線，能夠出色的完成鑄造、鍛造、沖壓、機械加工、熱處理等工藝過程。在全球的許多國家都可以看到Y(jié)T的產(chǎn)品。憑借150萬臺拖拉機的生產(chǎn)經(jīng)驗以及由此奠定出獨具特色的工藝水平和技術(shù)實力，YT集團有限公司幾經(jīng)成為卓越的農(nóng)業(yè)機械制造專家，并在這一領(lǐng)域享有極高的聲譽。追隨時代和科技的發(fā)展步伐，以品質(zhì)卓越的產(chǎn)品滿足社會的需求，是YT集團有限公司多年來的信念和追求。YT從機制、體制入手，積極建立現(xiàn)代企業(yè)制度。通過采用合資經(jīng)營、股份制改造、租賃承包和放開經(jīng)營等方式，積極探索資本經(jīng)營努力向著跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制和跨國經(jīng)營的現(xiàn)代化企業(yè)集團邁進，逐步建立起適應市場經(jīng)濟體制的企業(yè)經(jīng)營機制。在新世紀的曙光照耀大地之際，YT制定了新的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，YT人又一次踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。YT集團下屬子公司或二級單位共15個，分別為：沖壓廠、油泵廠、運輸公司、工裝制造、叉車廠、動能公司、通配廠、設備修造廠、通信分公司、柴油機公司、建管公司、模具公司、二鐵廠、通鑄廠。這些子公司和二級單位所處的行業(yè)以機械加工為主，還涉及了通訊行業(yè)、運輸行業(yè)以及能源動力方面。目前，集團公司對子公司和二級單位的控制主要有四個方面的構(gòu)成：采購控制、銷售控制、財務控制和人事控制。采購控制采取了集團公司成立了統(tǒng)一的采購中心，負責整個集團的主要物資的統(tǒng)一采購，而對于金額數(shù)量較小和低值易耗的采購權(quán)則交付給各個子公司和二級單位。通過這種采購方式，強化了內(nèi)部的物流優(yōu)化，集團公司有效控制了原材料成本。銷售控制采取了分散的方式，將銷售權(quán)下放到各個子公司或二級單位，包括將產(chǎn)品的定價權(quán)、銷售人員人事權(quán)、售后服務等權(quán)力逐漸下放，目前已經(jīng)形成了由集團公司負責整個集團的整體營銷策劃，通過整合各個子公司和二級單位的銷售網(wǎng)絡，構(gòu)建了整個集團的銷售網(wǎng)點，由于集團公司通過營銷部和財務公司對整個集團的銷售合同和銷售回款進行統(tǒng)一管理，基本上保證了對市場的有效控制。財務控制是通過成立財務公司的方式，統(tǒng)一管理的各個子公司的銀行帳號和合同專用帳號，形成了集團內(nèi)部資金集中管理，有效的在各個子公司之間進行資金的協(xié)調(diào)，降低了整個集團之間的財務費用，提高了資金的運作效率。人事控制分為對高層管理人員的控制和對子公司一般員工的人事控制。對子公司或二級單位的高層管理人員的任免、考核以及薪酬的發(fā)放均由集體公司統(tǒng)一管理。而對于子公司的一般員工的聘用、考核、調(diào)任、薪酬則由各個子公司或二級單位自行決定，集體公司只對一般員工的薪酬總額進行控制。由以上控制機制中可以看出，集團公司通過集中采購和薪酬總額控制來對子公司成本中的變動成本進行控制，通過銷售網(wǎng)絡的建設完成了對銷售的有效控制，而通過財務公司的方式對整個子公司和二級單位的現(xiàn)金流進行了有效控制，通過對子公司或二級單位的高層管理人員的任免考核有效激勵其朝著集團效益最大化的方向努力。但是，由于國有企業(yè)長期存在的本位主義，每一個子公司和二級單位的高層管理人員都愿意為其所在公司或二級單位爭取最大的薪酬總額，以換取其下屬對其的支持，寧可壓低自己的年薪也不愿意完全貫徹集團公司所下達的減員增效和較低人工成本的政策，每年集團的人力資源部與子公司或二級單位的高級管理人員之間針對各個子公司的薪酬總額進行激烈的討價還價。所以，人力資源部長期以來一致在致力于尋找一個薪酬總額的確定方法，該方案能夠使子公司或二級單位高級管理人員真正從企業(yè)的全員效率的角度出發(fā)完善內(nèi)部管理，同時又能滿足各個子公司或二級單位之間的公平感。在這樣一個現(xiàn)實的企業(yè)研究背景下，本文從整個集團的利益出發(fā)，尋找制定子公司或二級單位薪酬總額的方法，使之能夠解決集團對子公司或二級單位人工成本有效控制的基礎上，又能保證各個子公司或二級單位之間的橫向公平感。1.2研究目的與問題本文以國有大型集團公司YT股份有限（集團）公司（以下簡稱“YT集團”）為背景，利用相關(guān)財務管理理論和人力資源管理理論為指導，全面設計了集團公司對子公司薪酬總額的預算控制機制。 薪酬控制機制設計的成功與否關(guān)鍵在于能否在兩個方面起到作用：其一，薪酬總額的控制機制能否使子公司或二級單位的人工成本控制在合理的范圍之內(nèi)；其二，各個子公司和二級單位之間是否能夠形成一定的公平感，并能形成有效的激勵效應。基于以上兩個目標，本文對現(xiàn)有的薪酬總量控制與增長機制的分析，對各個子公司和二級單位對現(xiàn)有薪酬總額的確定方法的意見進行了全面的調(diào)研，重點著眼于解決YT集團現(xiàn)有薪酬計劃中的問題，立足現(xiàn)狀、著眼未來，對YT集團十幾個二級單位的薪酬計劃制定科學、規(guī)范的流程，目標在于制定一個科學合理的二級單位薪酬計劃體系。根據(jù)對YT集團現(xiàn)行二級單位薪酬計劃中績效工資的基數(shù)考核指標、考核指標的目標確定方法、掛鉤系數(shù)以及薪酬計劃的事后調(diào)控等方面的問題進行了分析，認為YT集團薪酬計劃中存在以下問題：（1） 績效工資的基礎應該擺脫傳統(tǒng)工資體系的影響，要在績效工資基數(shù)的設計上體現(xiàn)與二級單位經(jīng)營業(yè)績的顯著正相關(guān)性。（2） 采用單一的目標利潤作為績效工資的調(diào)整系數(shù)制定依據(jù)不能夠充分的反映企業(yè)的盈利水平，應該結(jié)合其他方面的指標，比如：反映資產(chǎn)盈利能力資產(chǎn)收益率指標，反映員工貢獻的人均利潤等指標。（3） 如何將利潤指標針對不同類型的子公司進行合理地使用。（4） 考核指標中沒有涉及對企業(yè)長期盈利能力進行評價的指標，設計怎樣的指標能夠有效降低二級單位經(jīng)營過程中短期行為的負面影響，最終達到消除經(jīng)營短期行為的目的。（5） 如何將二級單位在資產(chǎn)規(guī)模等基本生產(chǎn)因素的差異對利潤等指標的影響因素考慮進來，以促進各個子公司的集約化經(jīng)營。（6） 如何將目標管理與扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑相結(jié)合制定薪酬計劃。（7） 應當如何將目標的確定變得科學化、定量化，以此來減少事前和事后集團與子公司之間的討價還價成本。（8） 如何改進經(jīng)濟效益綜合指數(shù)的計算方法，以減少基數(shù)大小不同的對薪酬計劃影響。（9） 集團對子公司的激勵強度不夠，應通過調(diào)整掛鉤系數(shù)加強激勵強度。（10） 要通過調(diào)整與其它成數(shù)項，以保證激勵的穩(wěn)定性（主要是指薪酬計劃受外界不確定性的影響小一些）。 （11） YT集團目前沒有一個明確的關(guān)于事后調(diào)整薪酬的條件設置。（12） YT集團也沒有一個對薪酬計劃進行調(diào)整的規(guī)范程序以及責任與權(quán)利 的分配規(guī)范。對以上問題的進一步分析，將問題進行歸總，發(fā)現(xiàn)，以上問題（1）、問題（6）、問題（7）、問題（8）、問題（9）都是由于一個沒有解決好，那就是績效工資如何與企業(yè)的效益相掛鉤問題。但是要解決好這個問題就必須解決好問題（2）、問題（3）、問題（4）、問題（5）和問題（10）,但仔細分析這幾個問題，都是圍繞著如何尋找一個合理的評價YT集團十幾個子公司的經(jīng)營狀況，或者說是在尋找一個科學反映YT集團各個子公司扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑。在解決好這個問題的基礎上，我們才能對薪酬計劃的調(diào)整問題進行合理的規(guī)范。所以，在對新的薪酬總額確定方法的設計中，本文立足于解決好以下兩個方面的問題：第一、 如何尋找一個能夠綜合考慮多方面因素（下崗分流、不良資產(chǎn)剝離）對子公司或二級單位員工貢獻的財務指標？第二、 如何根據(jù)各個單位的經(jīng)營狀況，對各個單位進行分類，并根據(jù)不同的盈利狀況來確定一個薪酬總額？1.3 研究思路本文首先根據(jù)YT集團的現(xiàn)實背景提出了如何確定一個公平合理的子公司薪酬總額的控制模式，在對YT集團現(xiàn)有薪酬控制模式和當前理論分析的前提下，提出了YT集團對子公司的薪酬控制模式的設計按照以下六個步驟。二級單位人均工資水平與財務指標的非相關(guān)性（即：歷史工資水平存在一定的不合理性）導致了新的薪酬計劃無法采用原先的工資水平，這樣就需要重新計算一個理論上應該是公平的薪酬水平作為下一年度制定薪酬計劃的參照坐標。如何制定出相對合理、科學的薪酬計劃，本文認為，對于YT集團，其固有的薪酬體系存在著一定的問題，需要進一步改進。正如以上分析，我們必須找出相對合理的二級單位業(yè)績評價方法，并據(jù)此對其進行歸類，然后按照類別分別設計相應的薪酬制定辦法。對于薪酬計劃制定的思路闡述如下：第一步：2004年二級單位分類。本著分類管理的原則，為YT各二級單位設計了扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑。將所有的企業(yè)分為五類，處在每一類的企業(yè)顯然應該獲得不同的薪酬。第二步：計算2004年二級單位理論薪酬數(shù)額。即根據(jù)實際已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營情況、人工成本，計算理論上每一個二級單位應該獲得的薪酬水平，以力求使得薪酬與企業(yè)績效有盡可能強的相關(guān)性，鼓勵企業(yè)獲得更好的績效。第三步：選擇并計算2004年二級單位關(guān)鍵績效指標。從二級單位薪酬角度來選擇關(guān)鍵績效指標，本文認為一定要具有綜合性與可測度性。在所有的企業(yè)績效相關(guān)指標當中，必須反映企業(yè)的綜合贏利能力、內(nèi)部管理水平、資產(chǎn)利用效率，而對應這三種能力的綜合指標分別為：人均利潤、人均毛利、人均銷售額、人均工業(yè)增加值、資產(chǎn)利潤率。其中除人均毛利之外，這幾個指標與員工薪酬的相關(guān)性在本報告的后半部分也得到了驗證。當然這幾個指標畢竟都應該說是屬于贏利性財務指標。本方案的研究對象是如何給二級單位員工制定薪酬。因此，應該從員工能夠在一定程度上把握的利潤性指標、成本指標來考核，至于更為長期性的發(fā)展能力指標，需要另外一套的經(jīng)營者薪酬體系來保證其對于短期利益與長期能力的平衡。第四步：確定關(guān)鍵績效指標與理論薪酬的對應關(guān)系。根據(jù)第三步與第二步的結(jié)果，通過相關(guān)性分析，進一步確定薪酬數(shù)額水平與企業(yè)績效指標的相關(guān)關(guān)系。亦即要確定在每一個利潤水平下，都應該對應一個怎樣的薪酬水平。第五步：計算2005年各二級單位的關(guān)鍵績效指標。根據(jù)2005年業(yè)務預測數(shù)據(jù)，計算相應的績效指標。第六步：制定各個二級單位的薪酬計劃。由第四步計算出來的對應關(guān)系，根據(jù)計算出來的各個二級單位2005年的關(guān)鍵績效指標，最終確定薪酬計劃。并就特殊情況進行一定的調(diào)整。第二章文獻評論2.1集團對子公司的控制理論211股權(quán)控制模式股權(quán)模式是指母公司通過投資入股子公司成為子公司的股東，并且掌握控股權(quán)，母子公司之間是投資者與被投資者的關(guān)系，這是最為普遍的一種模式。在這種模式下，母公司通過取得董事會的人數(shù)優(yōu)勢或股東會的表決優(yōu)勢繼而取得控制權(quán)，對于公司重大經(jīng)營活動及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過董事會起到控制作用。母公司的收益來自于公司盈利的分紅。其主要優(yōu)點有：（1）子公司之間的資產(chǎn)明確產(chǎn)權(quán)明確。（2）母公司的退出或融資機制非常有效。子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司增設股東增加資本，推動子公司發(fā)展；子公司發(fā)展不好，母公司也可以通過資本市場將子公司出售，以減少損失。（3）母公司是子公司的資本所有者，而產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)完全下放在子公司。這使得母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，有利于企業(yè)集團的長遠發(fā)展，減少管理成本和母子公司之間矛盾。（4）子公司是有限責任公司或股份公司，母公司對子公司的經(jīng)營風險的承擔以其出資額為限，這有效地控制了母公司的投資風險。（5）子公司的股東多元化使得母公司可以選擇一些與子公司業(yè)務發(fā)展方向有關(guān)的企業(yè)共同投資入股子公司，加強對子公司的支持和幫助。這種模式的缺點主要是：（1）母公司通過董事會對子公司的經(jīng)營活動實現(xiàn)間接控制，控制距離過長、控制反饋不順、控制力相對較弱。特別在我國國有企業(yè)集團中董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，造成子公司失控。（2）子公司作為完全獨立的法人實體，具有獨立的財權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)。母子公司之間信息不對稱，難以實施及時有效的控制。（3）子公司的經(jīng)理層具有相當大的控制權(quán)，容易造成事實上的“內(nèi)部人控制”。剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)與資本所有權(quán)不統(tǒng)一，結(jié)果造成資本的浪費，甚至出現(xiàn)集體合謀尋租的行為。（4）資本關(guān)系的母子紐帶關(guān)系容易導致子公司的經(jīng)營活動和產(chǎn)品發(fā)展得不到母公司的足夠支持，導致錯過發(fā)展機會。（5）母子公司的目標不一致。子公司的各股東之間、子公司與子公司之間、子公司管理層與母公司的組織目標不一致不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。有效運用股權(quán)控制模式必須注意以下幾個問題：（1）必須加強子公司董事會的作用，母公司可以通過設立常設董事會或執(zhí)行董事實現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理合理的權(quán)力分配。(2)母公司應通過派人進駐子公司經(jīng)常聽取匯報和書面報告等形式增加信息來源，并建立快速的反應機制及時解決相應的問題。212 行政控制模式行政模式是指母子公司通過全資子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的絕對控制權(quán)，對子公司實施直接控制，直接任命子公司的管理層，直接控制和管理相關(guān)職能部門，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向決策收益分配權(quán)全部歸屬于母公司13。這種模式是我國國有企業(yè)普遍采用的模式。不少文章對此大多加以批評，但是事實上，在很多緊密型運轉(zhuǎn)的母子公司中 這種模式在我國是十分有效率的。 行政控制模式的主要優(yōu)點有：(1)控制距離短，行政控制模式使母公司的經(jīng)營決策在子公司能夠得到最迅速有效的實施。(2)信息反饋及時、完全。由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關(guān)系使得母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制。(3)管理層次少，管理力度增大。直接管理減少了管理層次確保組織秩序易于發(fā)揮企業(yè)的集團效應。(4)子公司的經(jīng)營活動比較容易得到母公司的支持，母公司能夠最有效地協(xié)調(diào)各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動，對發(fā)揮母子公司的整體經(jīng)營能力和形成子公司之間的良好協(xié)作有良好的基礎性支撐作用。 行政控制模式的主要缺點有：(1)母子公司資產(chǎn)和經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，母公司的經(jīng)營風險增大，子公司的成敗會對母公司產(chǎn)生直接影響。(2)政策制訂與實施的集權(quán)化導致子公司的權(quán)力削弱，子公司積極性與能動性受到限制，集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。(3)由于子公司往往只重視眼前利益。本位主義嚴重，短期行為過多，甚至采取破壞性經(jīng)營策略，對其長期發(fā)展和預期目標缺乏動力，對于集團整體長期的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)不利。(4)由于管理部門設置重疊，管理線路過多，導致母子公司職能部門執(zhí)行效率低下，管理成本過分增加，降低集團運營效率。 運用行政模式應處理好母子公司集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，母公司應著重于宏觀決策和戰(zhàn)略管理研究，制訂集團的總目標、總方針、總政策，將業(yè)務運營權(quán)下放到子公司或業(yè)務單元，同時要完善對子公司經(jīng)營管理層的激勵機制，調(diào)動他們的積極性和能動性，使母子公司保持總體目標和長遠目標的一致。213參與控制模式參與模式是近年來出現(xiàn)的行之有效的母子公司管理模式。在這種模式下，母公司投資控股子公司，子公司的管理人員以自然人身份投資參股子公司，成為子公司的股權(quán)所有者，管理層人員進入股東會以及董事會等決策性機構(gòu)，與母子公司的管理層人員在經(jīng)營決策以及經(jīng)營總目標制訂等方面進行共同研究和決策。 參與模式的主要優(yōu)點主要體現(xiàn)在，既明晰了母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系又有利于調(diào)動子公司管理層人員的積極性：(1)經(jīng)營管理層參股成為資產(chǎn)的所有者，母子公司管理層人員的目標一致，通過股份分紅取得相應的利益回報，使子公司管理層人員有強大的動力完全投入到公司經(jīng)營管理中去。(2)母子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風險限在對子公司的投資額以內(nèi)，并可以通過收購出售獎勵子公司管理層人員股份等方式調(diào)節(jié)股份比例，使母公司通過資本市場調(diào)節(jié)手段達到與子公司管理層人員的人力資本相結(jié)合的目標。(3)子公司管理層人員同時也是本公司的出資股東，公司的盈虧與他們切身利益相關(guān)，有效地避免了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。(4)由于經(jīng)營管理層參股促使他們專注于公司的長遠目標和發(fā)展?jié)摿Φ姆e累，并非短期利益，這對子公司和集團的長期發(fā)展具有重要的意義。 參與模式的主要缺點體現(xiàn)在：(1)經(jīng)營管理層的能力和素質(zhì)對子公司具有很大的影響。(2)由于子公司管理層人員的切身利益與他們所在的子公司的業(yè)績密切相關(guān)，導致子公司管理人員缺乏足夠的整體意識，不關(guān)心集團整體利益，集團的協(xié)調(diào)不利會加劇子公司之間的矛盾甚至產(chǎn)生惡性的內(nèi)部競爭，不利于集團優(yōu)勢的發(fā)揮。 運用這種模式時，應當特別注意運用集團的整體職能促使和協(xié)調(diào)子公司管理人員與母公司的總體目標一致，防止子公司各自為政，對母公司整體利益漠不關(guān)心，同時應當注意協(xié)調(diào)子公司之間的關(guān)系，使子公司能夠互相協(xié)作加大交流力度，共享信息，共享資源，共同關(guān)心集團的整體發(fā)展。214平臺控制模式在這種模式下，母公司通過全資或絕對控股的形式投資子公司，投資額一般不大子公司，成為母公司的“作業(yè)平臺”。子公司完全按照母公司的總體安排，為母公司完成特定的工作，如生產(chǎn)、銷售、加工維修等，是母公司為了特定目的而設置的“平臺型”業(yè)務單元。這種模式特別適合于建立跨地域的銷售網(wǎng)絡子公司，完全按照母公司統(tǒng)籌安排，銷售母公司的產(chǎn)品。市場策劃、產(chǎn)品決策、經(jīng)營方針全部由母公司決定，由母公司下屬的各個產(chǎn)品事業(yè)部負責實施。 平臺控制模式的優(yōu)點主要有：(1)由于投資較小，管理成本較低，母公司可以迅速簡便地在各地區(qū)設立子公司，擴大市場覆蓋面。(2)子公司提供的“平臺”為母公司各產(chǎn)品事業(yè)部提供了直接面向市場的銷售窗口，在集團戰(zhàn)略框架內(nèi)協(xié)調(diào)一致，減少銷售的中間環(huán)節(jié)，降低營銷成本。(3)由于受母公司直接控制和管理，使母公司的產(chǎn)品事業(yè)都能夠最直接地進入子公司所在地市場， 同時子公司也可以最直接地將本地市場的信息反饋給母公司，這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式對于在中國這樣大范圍內(nèi)跨地域的市場而言特別具有現(xiàn)實意義。 平臺控制模式的缺點主要是，由于產(chǎn)品決策利潤中心都在母公司及其產(chǎn)品事業(yè)部，造成子公司的能動性不足，嚴重的可能會導致子公司被動應付，缺乏應有的積極性，不利于發(fā)揮子公司積極性和能動性。 在運用這種模式時，母公司應著重于設計有效的激勵機制，調(diào)動子公司的積極性，使子公司管理層人員的收益與產(chǎn)品銷售掛起鉤來。同時，要加強母公司產(chǎn)品事業(yè)部與子公司之間的協(xié)調(diào)工作，防患于未然，避免發(fā)生矛盾與沖突。22人工成本控制理論 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，在人工成本管理方面就是要處理好人力資本投入在有利于企業(yè)長遠發(fā)展與目前人工成本費用居高不下的兩難境地。就是要在保障員工的合法權(quán)利，確保經(jīng)濟效益和產(chǎn)品競爭力的前提下，尋求最佳的人工成本投入。 對企業(yè)人工成本實施管理，決不是要降低員工的工資收入和福利待遇，相反是為了改善職工工資和福利待遇。所以人工成本管理目標是要降低人工成本在總成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭能力；降低人工成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力；降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強人力資源的開發(fā)能力。 說到底就是要提高人工成本的投入產(chǎn)出比，提高人工成本的投入效益。企業(yè)進行人工成本管理的方法主要是指標法。將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來從總量與增量方面加以控制與管理。最常用的控制方法之一是比率控制方法，比率控制是從分配水平的角度控制人工成本，通過將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)之間的利益關(guān)系，保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的比率控制，以勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，可以通過制定企業(yè)標準比率，并結(jié)合行業(yè)平均值，衡量企業(yè)與行業(yè)對應比率指標的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項比率指標應當?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，對制造業(yè)來說，應是越低越好。 (1)人工成本占總成本的比重。反映活勞動對物化勞動的吸附程度，用于衡量企業(yè)成本構(gòu)成狀況和確定人工費用定額。對這一比重進行縱向比較，可以反映企業(yè)在用工、分配和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)構(gòu)成上的變化。而由于不同行業(yè)該指標差異較大，因此除非相對同類企業(yè)而言，否則橫向比較的意義不大。 (2)人工費用比率，又稱為人事費用比率，是指企業(yè)人工費占企業(yè)銷售額的比重。其倒數(shù)表明每投入一個單位的人工成本能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷售收入，也是反映人工成本效益的相對指標。對其進行縱向比較，可以反映企業(yè)人工成本絕對水平的變化；橫向比較，可以反映企業(yè)在勞動力市場上具有的競爭力。也可以進行國際比較，供外商判斷一國一地的投資價值。 (3)勞動分配率是指企業(yè)增加值中人工成本所占比重，勞動分配率的倒數(shù)就是單位人工成本所創(chuàng)增加值。勞動分配率是最能反映入工成本投入產(chǎn)出效益的相對指標。勞動分配率越低，一般來洗，企業(yè)的贏利能力就越高。無論縱向還是橫向，它都具有普遍的可比性。2.3激勵理論 薪酬總額無論是對子公司高級管理人員還是對子公司的員工都具有非常強的激勵因素。眾多的經(jīng)濟學、管理學理論對它的發(fā)展產(chǎn)生影響，為它提供理論支持。231經(jīng)濟學依據(jù) 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動首先要投入一定的人財物力， 即墊支一筆成本，才能生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務。企業(yè)通過交換實現(xiàn)的產(chǎn)品和服務價值，首先必須能補償其墊支的成本，否則就不能進行簡單再生產(chǎn)。只有當企業(yè)通過交換實現(xiàn)的產(chǎn)品和服務價值等于或大于所墊支成本時，企業(yè)才有存在的價值。對員工績效考評的意義也正在于此。企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，就必須千方百計擴大收入和降低成本。收入越高，成本越低，利潤就越大，企業(yè)發(fā)展的基礎就越牢固。用最小的成本去獲取最大的收入，即利潤最大化是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本目的。可見，衡量對員工的投入產(chǎn)出，成本效益，遵循的正是追求利益(效應)最大化、代價(成本)最小化法的經(jīng)濟學基本法則。 自美籍學者梅奧等人奠定了行為科學的基礎以后，西方從事這方面研究的理論大量出現(xiàn)，行為科學理論對人性的認識和人的重要性的認識比古典管理理論要深刻得多，開始把“人”作為管理活動的核心，出現(xiàn)了一批有關(guān)人的需要和動機的激勵理論。所謂激勵，在行為科學中主要是指激發(fā)人的動機，以促進個體有效完成目標的心理過程。傳統(tǒng)的激勵理論在激發(fā)員工的動機、調(diào)動員工的積極性，從而達到組織所期望的工作績效上做了很多有益的探索，并在管理實踐過程中廣泛的運用和不同程度的驗證。這些理論的出發(fā)點和基石都是認為人是理性的動物，以自我利益為動機，具有“趨利避害”的特征，雖然對人性的假設的出發(fā)點有不同的看法，但都認為員工存在可被激勵的因素。只要根據(jù)員工的激勵因素來給予激勵，就能產(chǎn)生管理者期望的效果。因此根據(jù)激勵理論的思想，有必要對員工的工作績效進行合理的考評，以進一步發(fā)揮激勵的作用。 勞力績效，績效獎勵，獎勵個人之間的關(guān)系越是密切，員工受到的激勵就越大，付出的努力就越多。通過將薪酬與績效掛鉤來強化個人績效組織獎勵之間的關(guān)系。通過不斷強化，引導員工與組織目標保持一致。另一方面，員工的晉升、年終的評先和效益性收入分配以員工的綜合評議結(jié)果為依據(jù)，進一步強化績效與獎勵的關(guān)系，并滿足員工實現(xiàn)