優(yōu)勢思維--問題分析與解決1天講義.doc

吉林省敢超人力資源開發(fā)有限責(zé)任公司 服務(wù)專線 :86773989/86773979公司總部：北京豐臺區(qū)方莊環(huán)島金芳公寓902室 服務(wù)專線 PLTP 優(yōu)勢思維 - 問題分析與解決Preponderant Leaders Thinking Process PLTP優(yōu)勢思維技術(shù)第 2 頁目 錄前 言3課程概況4模塊一 從思維中發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢8模塊二 形勢評估13模塊三 原因分析18模塊四 創(chuàng)新方案25模塊五 決策制訂29模塊六 計劃分析34附件課后行動計劃41進(jìn)階讀書目錄42前 言 作為管理者，時常會面臨問題的壓力和風(fēng)險，而決策的正確與否時常會決定一個項目、一個部門乃至一個公司的生死命運。面對壓力，經(jīng)理人常常問：管理大師的管理思維和問題解決過程可以復(fù)制嗎？ 我們的答案是：可以做到！ 優(yōu)勢思維-問題分析與解決就是再現(xiàn)優(yōu)勢經(jīng)理人的思維方法和技巧的課程。該課程由美國最大的培訓(xùn)公司Alamo（阿拉莫）培訓(xùn)公司CEO蓋伊黑爾首創(chuàng)，在世界財富500強中有300強企業(yè)500多萬人次參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)，曾經(jīng)受到無數(shù)智慧人群的有力挑戰(zhàn)，歷經(jīng)26年而不敗，其成功的秘訣在于它不斷提升學(xué)習(xí)者的工作效能理性的思維習(xí)慣；高度顯現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)思維取勝的關(guān)鍵技巧追求嚴(yán)密邏輯的思維過程；充分展示新型領(lǐng)導(dǎo)者思維工具的優(yōu)化組合更高成功概率的思維方略。本課程是一門不可多得的好課程。使用生活中的實例和通俗易懂的語言，教授經(jīng)理們使用良好的思維方式和方法。 美國汽車工業(yè)集團公司總裁 特德梅里爾有一次，第一線的工人發(fā)現(xiàn)在流水線上，傳呼機的按鈕出了一些問題。在接受了我們的培訓(xùn)課程后，他們很快成功地找到了原因，減少了1500萬美元的研究投資。 美國摩托羅拉公司美國有一本很有影響的行業(yè)雜志叫培訓(xùn)，他們在財富500強中做了調(diào)查，有60以上的公司回答了問卷，對美國一些培訓(xùn)公司的培訓(xùn)質(zhì)量、服務(wù)水平、產(chǎn)品設(shè)計、客戶投資回報、客戶化等方面進(jìn)行評比。我們每一項都獲得第一，總分也獲得第一。 Alamo公司總裁蓋伊黑爾(Guy Hale)課程概況1 整體安排4 培訓(xùn)用時：6小時/天J 人數(shù)：30人以內(nèi)O 課程類別：企業(yè)內(nèi)訓(xùn)/公開課C 培訓(xùn)形式：講授、觀摩影像資料、案例討論、經(jīng)驗分享 課程特色：真正以學(xué)員為主體的引導(dǎo)式培訓(xùn)，5類技能模塊、16個流程，超過20個案例分析，5次案例演練，均在學(xué)員的積極參與中形成。F 適用對象：團隊領(lǐng)袖，項目經(jīng)理，業(yè)務(wù)專家。2 學(xué)員獲益1) 形勢變幻下冷靜掌控業(yè)務(wù)的思路；2) 利用五步問題分析法，形成高效解決問題的習(xí)慣；3) 掌握實用問題解決技巧；問題細(xì)分；原因比較；決策選擇；危機預(yù)測；創(chuàng)新3 課程體系框架圖 4 講師介紹金樹松，畢業(yè)于北京大學(xué)，主修心理學(xué)、歷史和哲學(xué)，十余年企業(yè)管理實踐，近期受聘于清華大學(xué)、中山大學(xué)、云南財經(jīng)大學(xué)、英國格林威治大學(xué)擔(dān)任MBA、總裁研修班客座教授，主持管理心理學(xué)、優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)思維、大歷史大管理等管理課題。曾任知名家電、通訊、地產(chǎn)等上市集團總經(jīng)理秘書、HR總監(jiān)、副總經(jīng)理等高層管理職位，其間與翰威特、華信惠悅、奧美揚特等世界頂級咨詢機構(gòu)合作，成功引入多個咨詢項目。為在中國境內(nèi)的500強企業(yè)實施過3萬人次以上的培訓(xùn)服務(wù)，包括美國IBM、日本日立、日本松下、德國大眾，丹麥GN，加拿大北電。近5年尤其關(guān)注500強企業(yè)的中國本土公司，著重研究中國兩大電網(wǎng)、三大通訊運營商、四大商業(yè)銀行等優(yōu)勢國企，為下一階段中國企業(yè)參與世界競爭傾注心智。5 課程大綱模塊一 如何通過“問題”思維，創(chuàng)造管理優(yōu)勢？1、引入：向身邊的高手學(xué)習(xí)2、管理思維變革：從直覺思維到理性思維3、掌握事實五要素4、流程思維解決問題的五個步驟和優(yōu)勢5、為什么提不出問題？練習(xí)：培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題的意識以及描述問題的框架模塊二 形勢判斷（SAP）明確問題，主動管理1、視頻案例：毒氣事件2、形勢判斷的RSPS四步驟3、做正確的事情：多問題、新問題解決4、按照正確的順序：影響面、緊急性與發(fā)展趨勢5、使用正確的策略：分析原因、做出選擇還是控制風(fēng)險？6、：分析課堂提出的所有問題，歸屬到三大策略模塊三 原因分析（CAP）查找真正的原因1、小案例：比較法2、明確問題的現(xiàn)象和原因3、原因分析的1P3C步驟4、案例：“集體中毒”事故5、用數(shù)學(xué)公式進(jìn)行原因的檢驗6、理論聯(lián)系實際：管理問題原因推測模塊四 創(chuàng)造性思維（CTP）如何獲得新的方案？1、小案例：莎士比亞問題2、創(chuàng)造新方案的4個步驟3、改變要素與改變組合4、解決案例問題：服務(wù)創(chuàng)新/提高客戶滿意度/溝通會議5、聯(lián)系實際：創(chuàng)新思維達(dá)成公司年度目標(biāo)模塊五 決策制訂（DMP）最適合的方案1、決策就是選擇2、小案例：生活中的選擇3、決策制訂的FCAR步驟4、案例：運用選擇進(jìn)行決策的全過程5、標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)分、選擇與量化6、現(xiàn)場練習(xí)“決策”類問題模塊六、計劃分析（PAP）掌握未來勝券在手1、小案例：高層建筑2、明確應(yīng)急措施與預(yù)防措施3、計劃分析的OPPB步驟練習(xí)：下階段管理的問題預(yù)防和補救5、視頻案例：計劃的步驟和問題6、現(xiàn)場練習(xí)“計劃”類問題解決7、總結(jié)全部課程 擴展：本課題深入學(xué)習(xí)書目介紹模塊一 從思維中發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢Preponderant Leaders Thinking Process本章目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章內(nèi)容后，你將能夠 理解直覺思維和理性思維之間的區(qū)別 在直覺管理技巧之外增加流程管理技巧 用框架式語言描述問題，統(tǒng)一管理語言 掌握發(fā)現(xiàn)問題的方法一、小活動：列舉問題l 列出近期遇到的“問題” 可能是在管理中遇到的煩惱，或者是市場/技術(shù)管理的難題l 選擇其中1個你覺得最困惑的問題l 圈出小組認(rèn)為最具有難度的一個問題，這個問題是：我們能解決問題，因為我們具有有經(jīng)驗式的直覺思維，這樣思維的優(yōu)點在于 1快速；2可隨時間累積。經(jīng)驗思維、直觀判斷是我們習(xí)慣的思維工具。它的思維模式是：危機出現(xiàn)問題堆積麻煩出現(xiàn)下達(dá)結(jié)論開始處理馬上行動 直覺思維的不足是： 假設(shè)直覺思維能解決80%問題，可否有一種改進(jìn)方法，讓我們從80%提升到90%？ 二、比較直覺思維與理性思維 直覺思維： 理性思維：三、從直覺判斷思維到理性流程思維 流程的定義： 組 織=多流程總和 流程管理=成功的關(guān)鍵小游戲在右面一組杠桿、齒輪和轉(zhuǎn)輪的組合中，黑色的點是固定支點，灰色的點是不固定的支點，如果如圖示轉(zhuǎn)動搖把，上端A和B的物體哪一個上升哪一個下降？啟示： 針對問題的思維流程：5個 關(guān)鍵思維流程（key thinking steps）SAP（situation analysis process） 1 2 細(xì)分 3 排序 4 策略CAP（cause analysis process） 5問題 6 7線索 8 原因* CTP（creative thinking process） （ ）DMP（decision making process） 9聚焦 10 11選擇 12 風(fēng)險PAP（plan analysis process） 13目標(biāo)14問題 15 16補救四、理性思維帶來什么優(yōu)勢？ 1、形勢評估 使問題 2、原因分析 抓住 原因 3、創(chuàng)造思維 新方案4、決策制定 選擇 方案 5、計劃分析 達(dá)成目標(biāo) 五、理性思維的特點最能針對中等難度問題，不太適合解決最難和最易問題；流程化：把管理思維步驟化；理性：基于事實的五個方面客觀描述，統(tǒng)一內(nèi)部管理語言，降低內(nèi)部溝通成本；1 ：事物的內(nèi)部結(jié)構(gòu)2 ：相關(guān)人3 ：地理位置4 5程度/廣度/頻率/趨勢借助以下詞語，進(jìn)行五方面事實描述覆蓋面、位置、維度、溫度、黏度、容積、速度、顏色、高度、周長、年齡、寬度產(chǎn)出、原料、批次、時間、規(guī)格、儀器、質(zhì)量、形狀、人員、訓(xùn)練、客戶、觸感外觀、強度、質(zhì)量控制、供應(yīng)商、管理級別、運輸、尺寸、重量、距離、結(jié)構(gòu)、體積、直徑、密度、類型、樣板、推力、長度、流量、來源、投入、日期、空間監(jiān)控方法、壓力、耐力、用途、經(jīng)驗、變化、氣味、聲音、味道、職責(zé)、制造商代理商、價格、硬度、返還步驟、系統(tǒng)、天氣、文化氛圍、食物、情緒、氣候、重復(fù)性、空氣、知識、智力、能力 問題描述練習(xí) 模塊二 形勢評估 Situation Analysis Process本章目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章內(nèi)容后，你將能夠 面臨多問題、突發(fā)事故的技巧 使用角色技巧，主動明確自己的問題 使用細(xì)分技巧，化整為零 根據(jù)重要、緊急和趨勢，對問題進(jìn)行排序 根據(jù)問題的種類，決定分析的起點PLTP優(yōu)勢思維第 18 頁形勢評估能夠幫助你更好的意識管理中所面臨的問題，從被動應(yīng)付問題壓力變?yōu)橹鲃映鰮魡栴}. 通過化整為零、正確排序、選擇策略，冷靜面對問題。形勢評估是處理問題的基礎(chǔ)工作，能有效梳理思路。一、 視頻案例：你決定做的3件事情 1、 2、 3、 思維啟動 我們根據(jù)管理的行為，可以做如下理性分析管理行為 （收獲/風(fēng)險） / / / / 二、多事件形勢評估的流程RSPSRoles 崗位的使命是什么Specifics 問題是否可以化整為零Priorities 業(yè)務(wù)的優(yōu)先性如何Strategy 選擇什么策略解決2-1、復(fù)雜問題的細(xì)分法國哲學(xué)家笛卡爾說過四句話，是對細(xì)分的很好的總結(jié)。所有整體由局部構(gòu)成，所有局部可以被替代，整體出現(xiàn)問題是因為局部問題，完善的局部構(gòu)成完善的整體。大問題細(xì)分的兩種思路：按照結(jié)構(gòu)細(xì)分，或者按照流程細(xì)分，先解決容易的問題。2-2排序：多問題的排序影響程度（I）這件事情的重要性或影響（好的或壞的）怎樣？這個問題的范圍大嗎？我能夠量化它嗎？緊急程度（U） 如果我們不采取措施，問題的后果多快顯現(xiàn)出來？如果我們采取措施，多快可以收到效果？我們需要多快采取行動或受到問題的影響？發(fā)展趨勢（T） 問題是否會變得越來越大或隨著時間的推移問題會逐漸消失？ 這個問題會變得更大、消失或維持不變？實操練習(xí)：將小組的問題進(jìn)行排序2-3 區(qū)分問題的類型問題的屬性與管理要素的關(guān)系劃分標(biāo)準(zhǔn)原因分析決策制定計劃分析時間性過去現(xiàn)在未來關(guān)鍵詞為什么如何選擇怎樣達(dá)成管理層次基層中層高層關(guān)注內(nèi)容信息搜集方案比較預(yù)測危機管理成本高中低三、決定解決問題的思維起點下面的流程圖很好地幫助你選用合適的原因分析法，決策制定法或計劃分析法最有效地解決我們所面臨的問題，也可以用來判斷問題的起點。實操練習(xí)：將小組的問題進(jìn)行策略歸屬解決實際問題 1、利用以上技巧，對本小組在課堂列舉的問題進(jìn)行排序、確定每個問題思維起點。 問題列舉 細(xì)分 排序 問題分類 2、運用四個“關(guān)鍵提問”，對下屬進(jìn)行輔導(dǎo) 關(guān)鍵提問1： 關(guān)鍵提問2：大問題可否分為小問題？ 關(guān)鍵提問3：業(yè)務(wù)的處理順序？ 關(guān)鍵提問4：問題的類型和起點？ 3、運用本章技巧，對你每周的工作進(jìn)行重新編制計劃。 PLTP 優(yōu)勢思維第 19 頁模塊三 原因分析Cause Analysis Process本章目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章內(nèi)容后，你將能夠 分析問題的現(xiàn)象和原因 理解比較法的邏輯 通過比較發(fā)現(xiàn)問題的線索 通過公式檢驗原因的可能性 常見管理問題的核心原因分享PLTP 優(yōu)勢思維第 20 頁一、案例：燈不亮了原因CB專家法A試錯法 效果 成本 A方法： B方法： C方法： 二、 原因分析的 1P3C 法：Problem 區(qū)分問題的現(xiàn)象和原因Comparison 尋找合適的比較對象Clues 通過差異描述找到線索Cause 檢驗并確認(rèn)最終原因遇到原因不明問題，首先要收集關(guān)于問題的信息，界定現(xiàn)象和原因。原因分析是信息搜集和挖掘的過程，通過追問“為什么”，挖掘到最根本原因。我們通過以下案例體驗此過程。美國首都華盛頓廣場的杰斐遜紀(jì)念館大廈年久日深，建筑物表面斑駁陸離，后來竟然出現(xiàn)裂痕。雖然政府采取了很多措施，但仍無法遏制。后來專家調(diào)查發(fā)現(xiàn)：沖刷墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗的次數(shù)，大大多于其他建筑，受酸蝕損害嚴(yán)重。但是，為什么要每天沖洗呢？因為大廈每天被大量鳥糞弄臟。為什么這棟大廈有那么多鳥糞？因為大廈周圍聚集了特別多的燕子。為什么燕子要聚在那里？因為大廈上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么這里的蜘蛛多？因為這里有很多蜘蛛愛吃的飛蟲。為什么這里飛蟲多？因為飛蟲在這里繁殖得特別快。為什么？因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么？塵埃本無特別，只是配合了從窗子照射進(jìn)來的過于充足的陽光，形成了特別適宜飛蟲繁殖的溫床。大量飛蟲聚集在此，以超常的速度繁殖，于是給蜘蛛提供了大量的美餐，于是燕子飛來了解決方案是： 2-1區(qū)分問題的現(xiàn)象和原因 解決方案為： 明確問題之后，我們通過比較相似的對象發(fā)現(xiàn)線索我們能夠通過比較相似的事件，目標(biāo)或系統(tǒng)找到線索，所以比較是一個關(guān)鍵的步驟，使我們能夠避免盲目地得出結(jié)論或只是通過推理而忽略了事實。比較分析法邏輯如 果一個流程、對象或產(chǎn)品出現(xiàn)了意想不到的問題并 且相似的（可用來比較的）流程、對象或產(chǎn)品卻沒有出現(xiàn)這種問題那 么這個流程、對象或產(chǎn)品一定是有某個特別的事情發(fā)生，從而導(dǎo)致這個問題的發(fā)生把偏差事物和正常事物進(jìn)行五個信息對照，有助于快速探測原因，這五個方面分別：事物內(nèi)容、一定的人物、時間、地點、范圍（廣度/程度/趨勢）。2-2信息進(jìn)行五個方面對比： 偏差 正常 線索1內(nèi)容比較 2人物比較 3時間比較 4環(huán)境比較 5范圍比較 最核心原因是： 找到了關(guān)鍵原因，改進(jìn)方案為： 2-3比較發(fā)現(xiàn)線索 案例：2005年的一天，部分學(xué)員在課程開始后半小時發(fā)生嘔吐、跑肚拉稀、渾身冒汗的身體不適。請向老師提問，獲得信息，并比較出可能的線索。從五個方面提問，對于收集線索非常有幫助。故障對象比較對象線索什么1腸胃不適誰3部分學(xué)員何時4什么時間開始哪里6什么地點范圍9多少人五個大方面，十個偏差的比較（不要直接推定原因，通過表面偏差，推斷思考） 偏差事實 比較對象 差異 線索（可能原因）一、什么事情 1腸胃不適 心臟、眼睛 與食物相關(guān)聯(lián) 吃錯了 2拉肚子嘔吐頭痛 皮膚過敏 內(nèi)部消化系統(tǒng) 水土不服二、什么人 3部分學(xué)員 另外學(xué)員 男的，身體好 出去鬼混*三、什么時間 4 9：30開始 22：00 白天比夜晚強烈 9:30氣候變化* 5 在爆發(fā)階段 無 無 無四、什么地點 6 4-01教室 其他教室 401更小空氣不好 教室有毒氣 7 2號住宿樓 3號樓 2樓更潮濕 容易寒冷 8 胃部 咽喉氣管 與食物緊密相關(guān) 吃錯了東西五、范圍 9 11個人 其他22人 身體好（深入比較） 洗澡后沒穿衣10 非常嚴(yán)重 稍微表現(xiàn) 身體更好 吃得多 *后來檢驗，是不存在的。線索：1吃錯；2水土不服；3教室毒氣；4吃多；5受潮；6洗澡未穿上衣；2-4進(jìn)行線索檢驗 “集體身體事故”原因檢驗。將可能原因代入所有事實進(jìn)行檢驗。在每一個事實中，如果可能原因只在偏差身上發(fā)生（Y） ，而不在正常對象發(fā)生（N） ，則為真原因（Y） 。我們描述為：Y+N=Y，等式中第一個Y為“導(dǎo)致發(fā)生”，第二個Y為“真原因”。如可能原因1“吃錯了東西”，只在事實1中的偏差對象中發(fā)生，而不再比較對象中發(fā)生，在第一個事實中，是真原因，表現(xiàn)為Y+N=Y；如果可能原因同時在偏差身上發(fā)生（Y） ，也在正常對象發(fā)生（Y） ，則為假原因（N） 。我們描述為：Y+Y = N，其中前兩個Y為“導(dǎo)致發(fā)生”，后面的N為“假原因”。同樣的可能原因1“吃錯了東西”，在事實3中的偏差發(fā)生，但同時也在比較對象發(fā)生，故不是真原因，表現(xiàn)為Y+Y = N。將依次檢驗后得到的Y或者N列入表格，就能夠統(tǒng)計原因的概率。根據(jù)此技巧，我們研討的學(xué)員身體故障原因檢驗結(jié)果如下： 可能原因事實1事實2事實3事實4事實5事實6事實7事實8事實9事實10結(jié)論1吃錯YYNY-NNYNN40%2水土YYNN-NNYNN30%3空氣NNNY-NYNNN20%4吃多YYYN-NNYYY60%5受潮YYNN-NYNNN30%6著涼YYYY-YYYYY90%顯然，第6個原因在十個事實中，有90%的概率，第4個原因有60%概率，因此引起身體故障的是第6和第4，解決方法也就找到了。有些事情的信息不足，導(dǎo)致找不到原因，從而產(chǎn)生了許多不解之謎。此時，只能用試錯法，從五個方面進(jìn)行推測。解決實際問題 1、利用以上技巧，對本小組在課堂列舉的問題進(jìn)行原因分析。 2、運用四個“關(guān)鍵提問”，對下屬進(jìn)行查找原因的技術(shù)輔導(dǎo) 關(guān)鍵提問1：什么事情出了什么問題？ 關(guān)鍵提問2： 關(guān)鍵提問3：可能的原因有哪些？ 關(guān)鍵提問4：最可能的原因是什么？ 3、運用本章技巧，對你工作中出現(xiàn)的不明原因進(jìn)行比較分析。PLTP 優(yōu)勢思維第 28 頁模塊四 創(chuàng)造性思維Creative Thinking Process本章目標(biāo)學(xué)習(xí)完本節(jié)內(nèi)容后，你將能夠 創(chuàng)新方案的理性基礎(chǔ) 建立設(shè)計和創(chuàng)意標(biāo)準(zhǔn) 通過改變要素的方法，產(chǎn)生候選方案 選擇可能方案，供決策參考創(chuàng)造性思維是突破分析性解決問題的思維，創(chuàng)造性利用問題的過程，是優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)把握和抓住機遇，創(chuàng)造性的解決問題，增加領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)管理以人為本位的理念。一、 游戲案例：莎士比亞問題 條件1：現(xiàn)代印刷體書，封皮每張厚度為1/6英寸 條件2：內(nèi)頁每本厚度為2英寸 問題：有一只書蟲（身體長度忽略不計）從第一本第一頁，吃到最后一本最后一頁，請問吃了多少距離？課程現(xiàn)場答案： 創(chuàng)新就是： 創(chuàng)新就是針對方案的要素和組合的改變 二、基于理性的創(chuàng)新步驟1明確方案的框架任何一個方案由五顆“釘子”確定。這五顆釘子是：內(nèi)容、時間、空間、相關(guān)人物、數(shù)量程度趨勢廣度例1：2008年8月8日全世界運動員參與了在北京舉辦的奧運會；例2：每個月月底，優(yōu)秀員工在辦公室接受500元的績效獎勵；例3：每周末，公司部門經(jīng)理與部門員工進(jìn)行工作匯報溝通；例4：操作員每天和朋友呆在咖啡館，消耗2個小時，造成遲到。2改變方案的要素改變每個要素，不用擔(dān)心可行性，發(fā)揮腦力風(fēng)暴的力量，產(chǎn)生更多改變。3在要素之間連線在要素之間，進(jìn)行隨機連線，如果每個要素可以改變3次，5個要素產(chǎn)生的方案是相當(dāng)驚人的，數(shù)量為3 5 = 2434提取可能方案小組練習(xí) 演練1：與上司溝通創(chuàng)新 演練2：日常業(yè)務(wù)創(chuàng)新（工會活動、周一例會、營銷大會、年底表彰、學(xué)習(xí)活動） 演練3：顧客服務(wù)創(chuàng)新演練4：新產(chǎn)品創(chuàng)意演練5：管理創(chuàng)新（提出5大舉措有助于公司本年度目標(biāo)實現(xiàn)）原始方案1框架時間（什么時候）地點（在哪里）人物（誰和誰）內(nèi)容（干什么）頻率/程度（總量頻率）2可改變3連線4提取模塊五 決策制定Decision Making Process本章目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章內(nèi)容后，你將能夠 明確決策的目的 將決策制定的技巧運用到日常決策活動 理解優(yōu)勢決策者的原則條件和滿意條件 精確決策的技巧 決策中常見的困難解決PLTP 優(yōu)勢思維第 34 頁決策貫穿管理的全過程，決策的制定和流程就是管理的全部過程。優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)就是在管理中運用決策的方法在充分考慮風(fēng)險的基礎(chǔ)上成功決策的過程。一、認(rèn)識決策1978年決策論的鼻祖美國科學(xué)家赫爾伯特西蒙由于“決策理論在管理方面研究”的突出貢獻(xiàn)站在了瑞典的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的領(lǐng)獎臺上。赫爾伯特西蒙（HASimon）教授（1916.6.152001.2.9），計算機科學(xué)家和心理學(xué)家。西蒙有個中國名叫司馬賀，生于美國威斯康星州的密爾沃基。1937年獲美國芝加哥大學(xué)學(xué)士學(xué)位，1943年獲該校政治科學(xué)博士學(xué)位。曾任美國伊利諾伊理工學(xué)院教授。從1949年開始，一直任美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)計算機系和心理系教授。西蒙是美國心理學(xué)會、經(jīng)濟學(xué)會、社會學(xué)會等六個學(xué)會的特別會員。霍布森決策 西蒙決策 理性決策考慮 二、小活動 思維啟動 在決策的時候，我們的選擇受多種因素的影響如：目的、標(biāo)準(zhǔn)、效益、成本最佳決策是：明確目標(biāo)，清晰標(biāo)準(zhǔn)，最大收益，最小成本 三、決策制定的 FCAR 法：Focus 決策的目的是什么Criteria 標(biāo)準(zhǔn)如何列舉和劃分Alternations 選擇項的優(yōu)劣Risks 可能面臨的風(fēng)險3-1以提問方式確定目標(biāo)定義決策目標(biāo)是決策制定要完成的第一項工作，它使我們明白為什么要制定決策需要做出什么樣的選擇？為什么我們要做出這樣選擇？目標(biāo)的明確，有助于對標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化，標(biāo)準(zhǔn)實際就是對目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。3-2使用關(guān)鍵性提問確定決策標(biāo)準(zhǔn)限 制約束法規(guī)特點更多優(yōu)點結(jié)果滿意條件更好希望要 求比較標(biāo)準(zhǔn)：決策希望符合的標(biāo)準(zhǔn)入圍標(biāo)準(zhǔn)：強制性的/基本的/重要的約束要 求法規(guī)限 制更多更好滿意條件希望特點結(jié)果優(yōu)點 決策的標(biāo)準(zhǔn)分為兩大類 一類是重要的，是剛性標(biāo)準(zhǔn)，必須是可測量的或其答案為“是/不是”； 另一類是相對的，可以進(jìn)行“比較”、“相對”的描述。雖然重要但只代表決策制定過程中一定程度的滿意或妥協(xié)，可以相對其他比較方案而言的。3-3 使用入圍標(biāo)準(zhǔn)篩選掉不合適的候選對象，為期望要素設(shè)定權(quán)重用入圍標(biāo)準(zhǔn)不需要進(jìn)行比較評分，而比較標(biāo)準(zhǔn)本身的重要性是不一樣的。制定決策往往是平衡的過程，一個決策很難滿足所有的要求，而比較性標(biāo)準(zhǔn)的重要性也各不相同，重要性表明了對目標(biāo)的貢獻(xiàn)價值大小。為比較標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重就可以保證對目標(biāo)有最大的影響力的因素。權(quán)重：是每一個比較標(biāo)準(zhǔn)與其他標(biāo)準(zhǔn)比較的相對重要性。使用參照的方法，把最重要的設(shè)計為10，其他參照重要性遞減。每個選擇方案的期望要素中，一定要有一個最大分值。3-4 將候選對象進(jìn)行比較標(biāo)準(zhǔn)的逐個評估通過以下方式評估候選對象在每個比較標(biāo)準(zhǔn)的得分 已經(jīng)搜集到的信息 創(chuàng)造力/腦力激蕩 專家的幫助通過將 “權(quán)重” 與 “得分” 進(jìn)行乘積，加總總分，可以得出每個選項的總成績，這就是在收益方面的數(shù)量級比較。3-5 評估風(fēng)險每一種選擇都會有潛在的問題和風(fēng)險，設(shè)法找出可能出現(xiàn)的問題并事先安排應(yīng)對方法。對問題的預(yù)見有助于確保決策的成功。風(fēng)險對目標(biāo)的影響程度不同，也應(yīng)該考慮進(jìn)去，所以，與比較標(biāo)準(zhǔn)有權(quán)重一樣，風(fēng)險也有影響度的不同。在確定了各種風(fēng)險的影響程度后，根據(jù)各選項的發(fā)生概率，也進(jìn)行相對的評估。發(fā)生概率高的得高分，概率低的得低分。風(fēng)險評估公式： 總分 影響程度 概率RISKS解決實際問題 1、利用以上技巧，對本小組在課堂列舉的問題進(jìn)行方案評估 2、運用四個“關(guān)鍵提問”，對下屬進(jìn)行輔導(dǎo) 關(guān)鍵提問1：為了什么進(jìn)行選擇？ 關(guān)鍵提問2： 關(guān)鍵提問3：收益大小的比較？ 關(guān)鍵提問4：風(fēng)險的預(yù)估？ 3、運用本章技巧，對你要做的決策進(jìn)行評估。 選房子（投資 萬）、選進(jìn)修學(xué)校（列出具體名字）、崗位選擇 選車子（投資 萬）、選旅游地點（列出具體地名）、人才選拔 選手提電腦（價位 萬）、手機（價位 千，具體的品牌） 常見的決策困擾研討 分?jǐn)?shù)非常接近？結(jié)果與初期出入太大？信息不充分？可選樣本不夠？ PLTP 優(yōu)勢思維第 39 頁模塊六 計劃分析Plan Analysis Process本章目標(biāo)學(xué)習(xí)完本章內(nèi)容后，你將能夠 明確計劃的目標(biāo) 確定項目的關(guān)鍵步驟 評估潛在的問題或機會 制定預(yù)防性或促進(jìn)性行動方案 制定應(yīng)急性和利用性行動方案“謀定而后動”現(xiàn)代管理者尤其注重計劃的運用，這里探討的是領(lǐng)導(dǎo)者的計劃分析，重在將計劃作為一種方法和思維方式，通過事先的有效分析，使你能夠未雨綢繆，勝券在握！一、案例參與高 層 賓 館 火 災(zāi)目 標(biāo)： 潛在問題： 第一類行動： 第二類行動： 技巧應(yīng)用：請預(yù)測下一季度工作中最可能出現(xiàn)的問題 思維啟動計劃分析是一種技巧是一種思維方式它是為問題和機會進(jìn)行思想上的準(zhǔn)備，通過事先分析一個流程或項目，使你能夠在問題出現(xiàn)時做出有效的反應(yīng)。計劃分析的對立面也經(jīng)常被稱為“救火”。進(jìn)階：如果要做好全面預(yù)防，則需要問題處理者思考可能帶來問題的原因，盤點事務(wù)的五個方面，進(jìn)行周密的預(yù)防措施。 可能問題 可能的原因 避免/預(yù)防措施思考：預(yù)防帶來的很大的成本，因此，預(yù)防行動往往在重大項目中，被特別重視。二、計劃分析的步驟 OPPB 方法Objective 目標(biāo)和步驟的描述Problem 可能遇到的問題預(yù)測 Prevention 問題的預(yù)防措施Back up 問題的補救措施2-1描述目標(biāo)對執(zhí)行方案或計劃的目標(biāo)描述為我們對行動結(jié)果勾畫出了一個清晰的圖像，將目標(biāo)變得可預(yù)見有助于將注意力集中于計劃和執(zhí)行。 確定了目標(biāo)以后，要經(jīng)常習(xí)慣于進(jìn)行細(xì)分，以便讓目標(biāo)達(dá)成概率更高。 確定關(guān)鍵步驟的三個原則1最容易出錯2獨木橋3產(chǎn)出很大2-2明確潛在問題和原因最好的計劃應(yīng)該是主動的在問題發(fā)生之前預(yù)測會出現(xiàn)什么問題，確保關(guān)注重要步驟的每一個問題都得到了預(yù)計。2-3避免/預(yù)防性措施只知道有什么問題會出現(xiàn)還不夠，采取應(yīng)對辦法積極主動為了徹底防止問題的發(fā)生：通過預(yù)防性措施，避免問題的發(fā)生。2-4補救措施 使準(zhǔn)備工作做得很充分，預(yù)防性措施也不能保證執(zhí)行工作完美無缺在準(zhǔn)備后備或應(yīng)急性措施時應(yīng)該考慮到“墨菲法則”的影響。 案例 1偷天陷阱： 澤塔瓊斯和辛康納利在影片中，扮演一對絕命鴛鴦，他們合作盜竊一個價值1億美金的面具，為了順利得手，他們詳細(xì)計劃步驟。請觀看電影的偷盜操作的片段，并歸納他們的關(guān)鍵步驟： 關(guān)鍵流程 可能問題 避免措施 補救措施1 2 3 4 5 你認(rèn)為，影片最后澤塔瓊斯的那句話，表明了辛康納利在避免什么問題？ 案例 2和珅VS呂不韋：他們遇到