怎樣化解銷售人才流失的危機(doc 11頁).doc

如何化解銷售人才流失的危機如今，“人才是第一競爭力”已經(jīng)成為企業(yè)的共識，因此招到優(yōu)秀人才便成為人力資源管理工作的重中之重，但若不能有效地激勵并留住他們，也仍是竹籃打水一場空。一直以來，優(yōu)秀銷售人才的流失率始終居高不下，更讓企業(yè)頭痛不已。流失一個銷售人才，企業(yè)的直接損失將是其月薪的4倍。而最大的損失則是該員工的不良情緒對團隊和客戶的惡劣影響。那么，怎樣才能化解銷售人才流失的危機，保有一支穩(wěn)定、健康、高效的銷售隊伍呢？ 本期嘉賓張建國 中華英才網(wǎng)總裁，中國著名人力資源管理專家。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監(jiān)。之后，在美國麻省大學(xué)進修人力資源管理一年，在國內(nèi)從事人力資源管理咨詢工作三年。編著有基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計、績效管理體系設(shè)計、職業(yè)化進程設(shè)計等專著。 洪朝陽諾華中國區(qū)人力資源總監(jiān)兼監(jiān)督執(zhí)行官，知名人力資源專家。曾任諾和諾德(中國)制藥有限公司人力資源與企業(yè)文化交流部總監(jiān)。1999年赴美求學(xué)獲得MBA學(xué)位。王璞北京大學(xué)首屆工商管理碩士，北大縱橫管理咨詢公司首席合伙人、教授。作為中國著名管理專家、中國人力資源專家?guī)煸u委暨首批專家，編著有流程再造、企業(yè)文化管理實務(wù)、人力資源管理咨詢實務(wù)、母子公司管理實務(wù)等專著。兼任團中央中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長等多家協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。銷售人才為何頻頻流失人才流失：企業(yè)心中的痛張建國：對于銷售人員流失的問題，每家企業(yè)都很重視，但是又都感覺很難解決。這次我們邀請到北大縱橫的王璞先生和諾華（中國）的洪朝陽女士，共同探討一下這個難題，希望能夠給企業(yè)帶來一些新的觀點和解決思路。那么就先請洪女士講一講諾華公司有關(guān)銷售人員激勵與保留等方面的做法吧。洪朝陽：我覺得這個問題是我們中國很多企業(yè)目前面臨的“成長的煩惱”，因為發(fā)展超快，導(dǎo)致人才不夠用，于是人才便有了更多流動的機會，也許等發(fā)展到人才飽和的時候又是另外一個煩惱。張建國：其實從可以看得到的未來來看，人才永遠不會飽和，尤其是優(yōu)秀人才。洪朝陽：是這樣，尤其是上次我在諾華全球總部參加人力資源大會的時候，一位專家展示了很多數(shù)據(jù)，分析未來十年人才狀況，全球人才缺乏的現(xiàn)象還會繼續(xù)下去，有增無減。不僅我們中國存在優(yōu)秀人才短缺的情況，歐洲、美國也都一直是這樣。諾華（中國）銷售人員的流動率在中國的整個醫(yī)藥行業(yè)還是偏低的，但比其它國家要高一些。所以我們也在采取一些措施改進這個流動率，這些的努力也得到了相應(yīng)的回報，比如，2005年諾華在翰威特組織的中國最佳雇主調(diào)查中，排在前十名，而且是醫(yī)藥行業(yè)中的第一名。 王璞：在目前我們的國情下，合適的人才是絕對缺乏的，尤其是銷售人才。說起銷售人才的流失，就不得不提一下前幾年SOHO現(xiàn)代城地產(chǎn)項目銷售團隊的集體跳槽，當(dāng)時有4位銷售總監(jiān)帶領(lǐng)36名銷售人員投奔競爭對手門下，這是一個很典型的集體跳槽事件。因為一是集體跳槽，二是跳到了競爭對手那里，所以這也是人才管理的最大敗筆，沒有比這再嚴(yán)重的了。銷售人才的流失，第一會導(dǎo)致客戶流失，業(yè)績下滑；第二會影響公司的品牌形象和人氣。對于SOHO來說，這一事件，會讓公眾聯(lián)想到他們之所以集體跳槽是不是因為公司不誠信，給員工的承諾沒兌現(xiàn)，或者樓盤質(zhì)量有問題，他們不愿意賣。幸虧后來SOHO的危機處理做得非常得當(dāng)，他們將跳槽原因歸結(jié)于競爭對手的高薪挖角，屬于不正當(dāng)競爭，并且又以受害者的身份借機進行市場炒作，擴大了知名度，彌補了人員流動導(dǎo)致的原有客戶流失和業(yè)績下滑。否則，如果輿論的焦點被引導(dǎo)到公司誠信與樓盤品質(zhì)有問題上來，后果將不堪設(shè)想。 張建國：SOHO的彌補做法可以說是成功的，但做得再漂亮也是亡羊補牢，畢竟有些損失是不可避免的。比如，銷售人才流失后企業(yè)必然就損失了曾經(jīng)對他們付出的招聘及培訓(xùn)成本，而且再招新人，考察、培訓(xùn)的時間和成本也都會相應(yīng)增加，新老人員的工作交接，新人和老客戶的關(guān)系等等，都會出現(xiàn)一系列問題，而且人才流失也會對現(xiàn)有員工的心理造成很大的沖擊，使他們?nèi)诵母樱ぷ鳠崆橄鄬ο陆?，工作效率大幅降低，進而直接影響到企業(yè)的銷售業(yè)績。 張建國：那么，SOHO的這些銷售人員集體跳槽的真正原因是什么呢？王璞：當(dāng)時SOHO執(zhí)行嚴(yán)格的末位淘汰制，即每三個月淘汰銷售業(yè)績最差一組的銷售副總監(jiān)。這給銷售人員帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，有的人甚至緊張得失眠。從客觀上看，一個組織必須要有適度的流動性，才能使組織保持活力。如果說人員必須是流動的話，流出去的理所當(dāng)然應(yīng)該是“末位”者，如果“末位”者不能夠離去，最早拂袖而去的必定是強者無疑。這對一個鼓勵社會進步和個人積極進取的健康環(huán)境而言，無疑是有益的。末位淘汰被世界500強企業(yè)通用電器公司首推，而且淘汰率高達10%。但現(xiàn)代城只考慮了如何促進銷售，而忽略了銷售人員的感受和接受程度。辦法過于嚴(yán)厲，每時每刻，在考核的重壓下，銷售人員人人自危，喪失了工作的樂趣，減少了對公司的信任度和忠誠度，在更大的物質(zhì)利益誘惑下，銷售人員集體“叛逃”也便自然而然。張建國：對很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)來說，它的生存條件和環(huán)境都是很差的，企業(yè)本身生存的壓力很大，壓力必須一級一級地傳遞下來，不然老板被壓死了，企業(yè)也就倒閉了，大家都沒飯吃。洪朝陽：是不是需要這么殘忍的淘汰辦法，跟企業(yè)的信念和文化是有關(guān)系的。諾華強調(diào)的是長期的可持續(xù)性發(fā)展，不見得今天必須要得到最好的利益，這與很多企業(yè)急功近利，甚至殺雞取卵的短視行為完全不同。張建國：歐洲企業(yè)一般是比較關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的，但在中國還不能完全這樣看。因為在中國目前這種競爭異常激烈的發(fā)展階段，對于一些中小企業(yè)來說，急需在短期之內(nèi)樹立起競爭優(yōu)勢來，否則企業(yè)可能連生存下去都不可能，就更談不上可持續(xù)發(fā)展了。洪朝陽：這還是要搭配起來說，目標(biāo)的設(shè)定需要遵循SMART原則，做到既有挑戰(zhàn)，又可實現(xiàn)，而不是把所有的壓力都壓到銷售人員身上，只圖一朝一夕；另外，也可以采用發(fā)展能力，改進流程，提高效率、降低成本等方式去實現(xiàn)利潤目標(biāo)。王璞：中國中小企業(yè)發(fā)展的情況很艱難，確實需要將壓力傳遞給銷售人員，但是傳遞的方法也有好多種，按業(yè)績進行末位淘汰是一種方法，但換個思路，如嚴(yán)把進人關(guān)，如按能力進行末位淘汰等行不行？或者就不進行末位淘汰，對于員工給他較低的底薪，然后通過較高的業(yè)績獎金來激勵他提升業(yè)績。洪朝陽：有些大的外企在剛進中國時或?qū)τ阡N售新產(chǎn)品的團隊也會采用王老師說的這種薪酬結(jié)構(gòu)，最初固定收入較少，浮動工資占很大比例，逐漸地固定收入的比例會越來越高。所以薪酬結(jié)構(gòu)本身也是一個調(diào)節(jié)杠桿。王璞：就是說在不同行業(yè)或企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)內(nèi)部不同層級，固定工資和浮動工資的比例都可以做一些靈活的設(shè)計和調(diào)整，以便既能將壓力傳遞下去，又能保留住合適的人才。張建國：總之，沒有壓力肯定是不行的，關(guān)鍵就是壓到什么程度和采用什么樣的壓力傳遞方式的問題。人才流失的七大原因張建國：剛才我們談到壓力傳遞不當(dāng)造成了銷售人才的流失，但這也只是主要原因之一，其實引起員工流失的原因往往是多方面的，比如企業(yè)沒有發(fā)展、分配不公、內(nèi)部互相排擠等等。那么就請兩位專家就自己的切身體會具體談?wù)劙伞Ｍ蹊保何矣X得還有幾個原因，一個就是外部環(huán)境的變化，比如全球經(jīng)濟一體化，導(dǎo)致人才全球化，或者說在中國某地的人才也不再獨屬這個區(qū)域，企業(yè)競爭加劇，人才流動也自然頻繁。還有一個就是中國經(jīng)濟的高速增長，導(dǎo)致人心浮躁、欲望涌動。中國正處于快速成長期，經(jīng)濟目標(biāo)定得都很高，這樣人也變得相對浮躁，追求工作效率的突破，而不像歐美人那樣追求工作與生活的平衡。但是地球資源的稀缺性，決定了物質(zhì)永遠不可能極大豐富，所以要慢慢調(diào)低人內(nèi)心的需求，不要相互攀比。內(nèi)心調(diào)整好了，人才才能穩(wěn)定下來。 洪朝陽：剛才王老師談了導(dǎo)致人才流動的宏觀環(huán)境，從微觀上來說，導(dǎo)致員工離職的原因一般有五個方面：第一是發(fā)展機會，比如要讓員工知道，他在這兒做十年能做到什么程度或位置。諾華公司專門在中國成立了“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”，相應(yīng)的經(jīng)理人或潛力員工除了可以接受一系列課程培訓(xùn)項目外，還可以跨部門、跨業(yè)務(wù)地進行輪崗，也可以幫助去做海外的項目等等，對員工發(fā)展都非常有幫助。只要員工看到在這兒有很好的發(fā)展機會，就算在別的地方也有這樣的機會，但“做生不如做熟”，自己何必要離開呢？第二是直線經(jīng)理人，比如直線經(jīng)理人分配是否公平，是不是以身作則，能力是不是突出，是不是愿意培養(yǎng)下屬等等，這些因素都會導(dǎo)致員工是否愿意穩(wěn)定地在這個部門繼續(xù)工作。其實員工的離職，往往70%的原因和部門經(jīng)理有關(guān)。經(jīng)常有一句話叫“員工因為公司而來，因為職業(yè)經(jīng)理人而走”，所以我經(jīng)常反過來問經(jīng)理人“你的員工會不會因為你而留下”，因為公司作為一個組織相對來說有些抽象，員工有時看不很清楚，但他們能很清楚地看清直線經(jīng)理怎么樣。第三是報酬，就是物質(zhì)待遇是否達到自己的期望值，這個因素雖然很重要，但永遠不是首選和唯一的因素，已經(jīng)越來越不占最主要的位置。第四是工作環(huán)境，包括團隊建設(shè)等，就是建立一種文化和氛圍，使員工被激勵。第五是繼續(xù)教育。諾華公司在人才培養(yǎng)方面投入很大，于是很多人問我，投了那么多錢，如果人才流失了，不就白培養(yǎng)了嗎？樂觀地講，為中國的人才庫進行人才培養(yǎng)，我們感到非常高興；而且這也是大勢所趨，所有公司都在做培訓(xùn)，都在為提高中國人才庫的水平和能力獻出自己的一份力，如果大家都不往這個庫里存“錢”，那這個庫就可能會破產(chǎn)；另外，也要讓人才之水在一個有出有入的管道里流動起來。每年有四五十大學(xué)生到我們這里實習(xí)，經(jīng)過實習(xí)，他會看到前途和機會，絕大多數(shù)都會留下來。多管齊下，讓員工與企業(yè)心貼心管理人的欲望，招用合適的潛力員工張建國：剛才王老師談到，在中國目前高速發(fā)展的經(jīng)濟大環(huán)境下，穩(wěn)定人才隊伍需要調(diào)整人的需求，通俗地說就是對一個人的欲望進行管理。王璞：圍繞個人的內(nèi)心需要有幾個方面考慮，比如招聘時，要測量他是不是符合公司價值觀，其自身的欲望和能力素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和要求是否匹配；進入公司后，要引導(dǎo)他不要再想入非非，而是腳踏實地地把眼前的工作做好，穩(wěn)步發(fā)展。再比如社會平常也要對他做一些恰當(dāng)?shù)奈幕龑?dǎo)，不要挑起他不切實際的愿望，慢慢地熏陶他、感染他。洪朝陽：這還涉及到員工的職業(yè)生涯管理，一般我們不會跟員工說讓他放棄某些欲望，這里面需要真心地關(guān)注他，同時也需要一些技巧。比如員工說要做美國總統(tǒng)，我們不會說他太可笑了，而是幫他切切實實地分析：想什么時候做到，十年，還是二十年？這個努力的過程怎么劃分，第一個里程碑要做到哪里，第二個做到哪里？等等，然后逐漸地把他引導(dǎo)到如何從現(xiàn)在開始，先做好現(xiàn)職工作上來。張建國：其實人才流失跟人力資源的各個環(huán)節(jié)都有關(guān)系，尤其和招聘環(huán)節(jié)關(guān)系緊密，如果最初招來的就不是合適的人，離職率自然也就高居不下。洪朝陽：我認為，想穩(wěn)定人才隊伍，在招聘環(huán)節(jié)有三點是需要重點把握的：首先是重品性。招人就像嘴對于身體一樣，“有毒的不吃”是最重要的，HR絕對不能招品質(zhì)惡劣的害群之馬。如果招人時一定要在能力和人品之間取舍的話，我們寧愿招那些能力“第二好”、人品最好的，日后發(fā)展他的能力，也不要能力第一，但人品有問題的人。 其次是重文化。不能招和公司文化和價值觀不契合的人，比如，如果公司認同的是正直善良、勤奮努力、耐心誠信等這樣的價值觀，那么一個急功近利、以自我為中心、事事向錢看的人就是不合適的，因為這樣的人，會在工作中為了達成自己的目標(biāo)而不擇手段，甚至?xí)e人的利益。第三是重動機。我曾見過這樣一個人，從簡歷上看，他一年換一個工作，其實憑這一點我就已經(jīng)很擔(dān)心他的動機，但我還是給了他一個面談的機會，最后了解到，他每一次換工作都是因為更高的工資，竟然是哪家公司給的錢多就去哪家。王璞：這幾點我特別同意，但現(xiàn)實情況是，企業(yè)在特別小的時候，可能顧不過來，也沒有能力測試應(yīng)聘人的價值觀，只要他有經(jīng)驗、有能力，就招過來，盡快把業(yè)績沖上去，先活下來再說。就像一個饑餓的人，得到一個饅頭，就算饅頭有些臟他也會吃，畢竟保命要緊。所以，為什么中小企業(yè)比大企業(yè)、成熟企業(yè)流動率高，其中很重要的一點就是跟招人時的心態(tài)和關(guān)注的因素有關(guān)。張建國：企業(yè)往往通過看一個人有沒有經(jīng)驗，來判斷他有沒有能力做好一份工作，但經(jīng)常是錄用后最開始的一小段時間還可以，等用了三個月后可能就發(fā)現(xiàn)不好用了，沒潛力了。所以，中小企業(yè)也應(yīng)該用大企業(yè)的思維去思考問題。為什么有的企業(yè)永遠是小企業(yè)，而有的企業(yè)可以從小企業(yè)變成大企業(yè)呢？非常重要的一點就是成功的企業(yè)眼光比較長遠，往往會選擇那些能力和經(jīng)驗可能稍微低一點，但一定是有潛力的人。比如在中華英才網(wǎng)的銷售人員中，我們常常發(fā)現(xiàn)一些剛畢業(yè)的學(xué)生的業(yè)績反而比有兩三年經(jīng)驗的業(yè)績還好。為什么呢？就是因為有兩三年經(jīng)驗的人，在以前的企業(yè)里并沒受到非常好的銷售培訓(xùn)和鍛煉，而應(yīng)屆畢業(yè)生雖然沒有銷售經(jīng)驗，但是潛力很大，而且到我們公司經(jīng)過半個月銷售培訓(xùn)和一個月的實戰(zhàn)鍛煉后，銷售技能提升非?？臁Ａ硗?，在中國的勞動力市場上，勞動者本身的職業(yè)化技能在企業(yè)里受到的鍛煉和熏陶是非常少的，如果只招有經(jīng)驗的人，對一個企業(yè)來說是難以長期發(fā)展的。洪朝陽：中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是今天這頓飯有沒有吃的，但是它可能不會一輩子都為了吃上一頓飯。所以，現(xiàn)在招人要長期考慮，有的職位很急，有的職位不見得那么急，所以也要搭配著招，而且對于招來救急的人還要控制使用。永遠把人選拔到他不能勝任的崗位上張建國：在中國還有一個現(xiàn)象，就是銷售似乎永遠都是一個“吃青春飯”的崗位，很少有人把它當(dāng)作一個可以終生從事的職業(yè)。洪朝陽：我在南非發(fā)現(xiàn)很多人做銷售能做到五十多歲，幾乎一輩子都在做這個，而且他們以此為榮。中國的銷售人員之所以都是在“吃青春飯”，主要是因為中國人根深蒂固的官本位思想，銷售如果做到一定年限還沒被提升為管理人員，會被別人笑話。其實，并非每個優(yōu)秀的銷售人員都適合做管理，我們碰到這樣一個例子：一個公司最優(yōu)秀的醫(yī)藥代表，被提拔做銷售經(jīng)理，做得很不成功，可以說我們犧牲了一個最好的銷售，卻得到了一個最糟糕的經(jīng)理。最后他還是回去繼續(xù)做銷售，自己也很高興，于是我們?yōu)樗麄冊O(shè)計了職業(yè)發(fā)展,在管理線之外平行地劃了一條專業(yè)線的跑道，將銷售人員分為不同的等級，如銷售代表、高級醫(yī)藥代表、銷售專員等，讓他們的能力在這條跑道上得到認可和提升。同時，薪酬也可以得到相應(yīng)提升。其實從專家到管理人員，不是到了年頭自然就可以轉(zhuǎn)過來的，中間需要很多管理技能的培養(yǎng)和管理知識的學(xué)習(xí)，要有一個跨越，但這不是每個人都能或都愿意跨過去的。張建國：不同職位需要的特質(zhì)是不一樣的。有些人就是適合個人奮斗，不適合帶隊伍。在選拔干部的時候，不一定業(yè)績最好的就適合做部門經(jīng)理，那些業(yè)績優(yōu)良，且綜合能力很強的人可能更適合做部門經(jīng)理。 另外，從中國的大環(huán)境來看，我們勞動力的水平還處于初期發(fā)展階段，沉淀還不夠厚，慢慢沉淀到一定程度后，比如再過十年、二十年，相應(yīng)來說做銷售的人的年齡段肯定會往上走。王璞：有一句話叫做“人總是被選拔到他不勝任的崗位上去”，這是一個經(jīng)典的人力資源管理的悖論。比如一個人慢慢做到副總了，第一天他肯定不勝任，因為他沒有相關(guān)的經(jīng)驗。而當(dāng)他經(jīng)過一些時間的努力，證明自己可以99%勝任副總職位的時候，他就有可能被提拔成總經(jīng)理了，所以，他在往上走時，總是被選拔到他不勝任的崗位上去。剛才兩位講的橫向走也是這樣。那么怎么解決這個悖論呢？這就需要加強在新崗位上的培訓(xùn)，使他的勝任度由60%盡快提升到99%，然后再通過人力資源規(guī)劃將他牽引到另外一個更有挑戰(zhàn)的崗位上，然后再強化培訓(xùn)就這樣螺旋式上升。洪朝陽：所以，企業(yè)要系統(tǒng)地關(guān)注人才，因為人才是動態(tài)的，他的能力和需求兩方面都在發(fā)展。所以我們逐步開始，自上而下地為每一個職位（包括醫(yī)藥代表）制定“接班人計劃”，根據(jù)對每個職位需要幾個接班人，這些接班人的能力優(yōu)點和弱勢是什么，他們分別什么時候可以成熟等方面的分析，做出個人發(fā)展計劃。我們每年都會進行回顧和再評估。通過這種方式，讓人才在一個流動的傳送帶上不斷地被往前推著走，或者往其它地方傳送，讓他感到工作永遠都有機會，都有挑戰(zhàn)性。張建國：工作的挑戰(zhàn)性是人之所以從事某項工作的一大動機，一個人在一家公司里如果不能被提拔到更有挑戰(zhàn)的位置上，他就會離開。所以，內(nèi)部的發(fā)展空間對于留住優(yōu)秀人才非常重要。王璞：北大縱橫有十幾個部門，40位合伙人，我常鼓動他們，在公司內(nèi)部，任何人都可以選擇任何一個崗位去做。慎重考慮后，個別人選擇了與原來不同的崗位，大部分人都還是干自己原來的工作。讓員工在組織內(nèi)部自由選擇崗位的做法有三個好處：一是讓真正有能力的人從事自己更喜歡、更有挑戰(zhàn)性的工作，實現(xiàn)人崗適配，績效提升；二是通過輪崗培養(yǎng)未來打更大仗的隊伍；三是滿足員工心中的欲望，他認為到哪個崗位自己能成功或掙錢多，他馬上就可以去做；如果干不好，他自然就會回到原崗位上了。所以，給員工選擇權(quán)就是對人的最大尊重，在內(nèi)部有了更好的選擇，大家也就沒必要再去外邊選，人才隊伍也就穩(wěn)定了。尊重為先，增強歸屬感張建國：剛才我們從選拔合適的人才并為其提供良好發(fā)展空間兩個角度談了穩(wěn)定銷售隊伍的一些措施，正如剛才洪女士所說，直線經(jīng)理人的關(guān)懷以及日常工作環(huán)境對人才流失也會起到很大的影響。那么，在這兩個方面又應(yīng)該采取怎樣的措施呢？洪朝陽：在人才的激勵與保留方面，通常人們會用“推”，其實應(yīng)該是“推”和“拉”結(jié)合，也就是俗稱的大棒加胡蘿卜，其實換一個思路去想，也許給兩個胡蘿卜，或者一個胡蘿卜加一個蘋果的方式會更有效。而這些胡蘿卜或蘋果就是指良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的經(jīng)理人、有激勵性的體系、和諧的工作氛圍、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，等等。有些人認為文化是一種非常天真可笑、不切實際的東西，但實際上文化的力量是無窮的，就像當(dāng)年中國的解放戰(zhàn)爭，共產(chǎn)黨在條件異常艱苦的情況下最終取得勝利，靠的就是實現(xiàn)共產(chǎn)主義的理想讓每一個參與的人被吸引和激勵，形成堅定不移的信念，從上到下，前赴后繼。同樣，如果一個企業(yè)把自己的價值觀和使命植根到每一位員工心中，那這個企業(yè)就是堅不可摧的。王璞：當(dāng)組織的使命成為個人的使命時，就成了組織幫個人實現(xiàn)他的使命，這種動力確實是無窮的。洪朝陽：我覺得這就是所謂的雙贏，員工到這兒來不只是產(chǎn)生業(yè)績和銷售額，而是要滿足自己的現(xiàn)實需求，并實現(xiàn)自己的人生理想。 張建國：關(guān)于這一點，我舉一個中華英才網(wǎng)的例子，在今年6月份以前，我們銷售隊伍每個月的流動率大概是10%，但是到了9月份，就降低到了3%，我們采取了哪些做法呢？首先，新來的銷售人員前三個月是不進行業(yè)績考核和排名的，其次，銷售人員的獎金按照業(yè)績完成率來提，以前完成60%以下是沒有獎金的，現(xiàn)在有了，只是比例會低一點，但只要他有貢獻就可以得到獎勵。另外，我們在對管理層考核時，強調(diào)考核其部門的員工離職率，比如離職率若超過4%，經(jīng)理的工資就降10%。當(dāng)把這個目標(biāo)傳遞下去以后，管理層就特別關(guān)心員工的成長、能力的提高，積極培養(yǎng)與輔導(dǎo)下屬做出業(yè)績，離職率也就明顯降下來了。王璞：經(jīng)常性的小獎勵以及直線經(jīng)理的關(guān)心與輔導(dǎo)對于激勵并保留員工確實非常重要。在此我也講一下我們公司的做法。北大縱橫成立十周年了，成立之初曾被戲稱為“MBA后流動站”，就是說MBA往往都是在我們這兒過渡一下后就跳槽了。這些年我們已經(jīng)將流動率由行業(yè)的50%降到原來的20%，到現(xiàn)在的5%，但這個過程是極其艱難的。因為一是MBA的素質(zhì)和能力很高，屬于社會稀缺人才，他本身不怕流動，所以也是高流動人群；二是我們公司地處中關(guān)村這樣一個人才高流動的地區(qū)。那么我是怎樣留住他們的呢？我認為增加他們對公司的歸屬感非常重要，這方面我們主要是通過增加豐富多彩的活動來實現(xiàn)的，比如我們的“活力營”、“88式旅游”等。所謂“活力營”，取的是“激發(fā)鮮活思想，暢想潛力遠景，營造和諧團隊”的意思，我們春夏秋冬都有“活力營”，春季由團支部組織，夏季由工會組織，秋季由黨支部組織，冬季（元旦）由公司組織，四個“活力營”的活動各不相同，比如春季去植樹，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦開“合伙人工作年會”等。“88式旅游”是指我們跟中青旅達成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，他們每個月幫我們組織一個8人8天的旅游團。每名員工都可以根據(jù)自己的時間、想去的地點、想一起同行的人，自由報名，各取所需，非常靈活。除了公司內(nèi)部的8個人，還可以帶上家屬、朋友（這些人雖是自費，但享受團購優(yōu)惠）。因為平時大家分布在不同的項目組，相互之間接觸較少，而這樣的隨機組合，調(diào)動起了相互的情感紐帶關(guān)系。這些活動雖小，但卻融洽了感情，凝聚了人心，增強了團隊歸屬感，相應(yīng)地也降低了員工的流動率。洪朝陽：我特別同意王老師說的歸屬感，每個人其實是非常渴望隸屬于某一個團體的。我再補充一些我們諾華各個事業(yè)部的小竅門。第一是成立興趣俱樂部。我們有七八個俱樂部，每一個俱樂部都有一個特別漂亮的名字，比如攝影俱樂部叫“行攝天下”，乒乓球俱樂部叫“愛拼才會贏”等。大家在活動中共同分享生活的樂趣、流汗的感覺。第二是增加與管理層的交流，比如定期的總經(jīng)理午餐會，每個部門派一個代表，大家在聚餐中說出工作中的問題、困惑與挑戰(zhàn)，人力資源和總經(jīng)理一起回答這些問題，然后再整理出來放到網(wǎng)上給大家分享，同時公司也會從這里面挑出一些問題切實去落實。這讓大家感覺到跟企業(yè)第一領(lǐng)導(dǎo)人沒有距離，是一個團隊的。第三，組織員工參加公益活動。我們每年有一個公益日，那一天是我們公司十年前成功合并的日子，但我們當(dāng)時決定不是去做慶典，而是去做公益活動。員工在活動中，真正體會到了一種對社會的責(zé)任感，也意識到公司作為企業(yè)公民應(yīng)盡的義務(wù)。第四，強化團隊建設(shè)。我們組織了很多團隊建設(shè)方面的活動，比如拓展訓(xùn)練、管理游戲等。 王璞：剛才我們談了一些小竅門、小故事。而這些措施的根本一點就是：通過公司有目的地組織一些活動，讓員工感受到一種被重視和尊重的感覺，逐漸建立起對公司的自豪感和歸屬感。其實在活動中，通過某一個點、某些興趣形成了圈子，員工之間相互的吸引力加強了，互相之間的紐帶更緊了，所以總的紐帶就會更強。像開發(fā)產(chǎn)品一樣讓公司與眾不同張建國：銷售人員對于職業(yè)的忠誠往往大于對企業(yè)的忠誠，這也容易引起高流失率，那么如何改變這種現(xiàn)象，讓員工更加看重企業(yè)呢？ 洪朝陽：我講一個例子，我2000年底回國后，回到我原來的公司。第一個工作是組建人力資源部門，當(dāng)時那家公司銷售人員的流動率非常高。我問一個銷售代表“為什么要那么頻繁地換工作”，他說所有醫(yī)藥公司面對的都是同樣的醫(yī)院、同樣的專家、醫(yī)生和患者，同樣的銷售壓力，只講業(yè)績，沒什么本質(zhì)區(qū)別，所以誰給的錢多就去誰那里了，這樣最終的原因竟然是企業(yè)本身沒差別。等在公司做了幾年企業(yè)文化建設(shè)以后，我們的競爭對手問同一醫(yī)院的專家“我們的產(chǎn)品跟他們一模一樣，為什么他們比我們做得好”，結(jié)果專家回答說“他們的人不一樣，文化不一樣”，而這就是產(chǎn)生最大影響的地方。因此，企業(yè)在競爭過程當(dāng)中，如果在做事的方式、風(fēng)格跟別人沒什么不同，沒有自己的信仰和工作的意義，就沒有什么競爭力。另外一個故事是，我曾經(jīng)到內(nèi)蒙古出差，碰到公司的一個銷售人員，他先坐飛機到東北，然后坐火車、汽車、甚至馬車，一個城市一個城市地去拜訪醫(yī)生，20天后才能回到家，稍事休整后，又接著繼續(xù)去飛下一個循環(huán)，工作非常辛苦。我問他是怎么做到的，他說他剛加入公司的時候，公司給他寄來一個小包裹，太太打開包裹一看，里面是一只寫著他名字的水杯，太太感動地說：“這家公司太不一樣了，我支持你！”其實這真是公司不一樣的地方，因為不管是難做還是容易做的時候，公司首先考慮到的是把員工當(dāng)“人”來看待，并通過家屬的支持和鼓勵來影響員工。這種人文的關(guān)懷要持續(xù)地成為公司的一種價值觀，而不是說做些活動大家熱鬧一下，換一個老板就變了。我最不喜歡有的老板說“兩條腿的人還不好找”，這是最不可救藥的老板。這種文化對公司的業(yè)績具有很大的殺傷力。我碰到過這樣的人，一個部門走了近60%的人，整個業(yè)績立馬下滑。我的朋友中也有人在那樣的公司，原本在中國的業(yè)績遙遙領(lǐng)先，新來的老板開掉了很多員工，對管理層大洗牌，結(jié)果業(yè)績一落千丈，總部不得不又開除了這個老板，最后整個公司也被別人并購了。張建國：您的觀點非常有意思，吸引員工的是跟其它企業(yè)不一樣的氛圍和文化，這一點確實非常重要。洪朝陽：我覺得企業(yè)的形象和文化也需要像制定市場戰(zhàn)略那樣追求差異化，因為內(nèi)部雇主品牌的建設(shè)需要把員工當(dāng)成外部客戶一樣去對待，你的文化和價值觀一定要有與眾不同之處才會吸引到志同道合的人才，得到他的認可與尊崇，并在他的工作中體現(xiàn)出來，客戶和大眾才能看到和認可。張建國：這就是說，不光外部要經(jīng)營客戶，內(nèi)部還要經(jīng)營人才，給員工提供個性化、差異化的產(chǎn)品以及獨特的價值觀；不光是大公司需要這樣的系統(tǒng)思考，小公司也同樣適用，因為小公司人少，更容易溝通，人與人之間的傳播會更加快捷。洪朝陽：實際上很多小公司是有意無意這么做的，最初就是凝聚志趣相投的人。讓員工有發(fā)泄的出口張建國：員工的離職與自己的建議得不到應(yīng)有的重視、怨言無處發(fā)泄也有很大關(guān)系。王璞：是的，所以說讓員工有一個發(fā)泄的出口，也是留住人才的一個辦法?，F(xiàn)在國家提倡創(chuàng)建和諧社會，“和諧”二字簡單說就是讓人人有飯吃，讓人人都能說話。在企業(yè)里也一樣，員工有怨言，讓他說出來，比如在內(nèi)部開一個BBS。說出來他的心理獲得平衡，反而不容易流失了，其實這就是疏大于堵。洪朝陽：我很贊同這一點。諾華就有一個網(wǎng)上論壇，在這里員工除了提人力資源福利如何之類的問題外，還會說出自己的困惑，大家互相傾訴，互相學(xué)習(xí)。而且，諾華公司還設(shè)有全球匿名投