【超市管理】XX銀行零售業(yè)務(wù)客戶服務(wù)體系的重新構(gòu)建.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632XX銀行零售業(yè)務(wù)客戶服務(wù)體系的重新構(gòu)建 XX銀行的零售業(yè)務(wù)主要包括四塊：銀行卡、消費信貸、代理業(yè)務(wù)、存款業(yè)務(wù)。在這四個方面，XX銀行均取得了一定的發(fā)展，截止到2001年底，零售業(yè)務(wù)收入以占據(jù)XX銀行業(yè)務(wù)總收入的8%。但是，在配套的客戶服務(wù)體系方面，XX銀行還存在著很多問題。筆者針對XX銀行現(xiàn)有的零售業(yè)務(wù)客戶服務(wù)體系提出了自己的一些基本看法。 一、重新界定客戶服務(wù)中心的地位與作用，彰顯客戶服務(wù)的專業(yè)優(yōu)勢 客戶服務(wù)中心的設(shè)立，本來是為了方便銀行與客戶的交流與溝通，化解銀行實際工作中存在的問題，通過集中專業(yè)的服務(wù)，解決客戶與銀行之間的糾紛或者更進一步推廣銀行自身的金融產(chǎn)品，樹立窗口形象。但是，在時間工作中，客戶服務(wù)中心非但沒有發(fā)揮客戶服務(wù)的核心作用，而且增加了客戶與銀行的誤解與矛盾?？蛻舴?wù)中心更多地充當了 部門監(jiān)管的角色而不是服務(wù)客戶的角色。由于這一角色的定位，使得客戶服務(wù)中心成為名副其實的“二傳手”。一方面，客戶服務(wù)中心由于授權(quán)有限，不能解決許多客戶的投訴問題；另一方面，客戶服務(wù)中心的客戶服務(wù)人員工資待遇較低，吸引不到既熟悉專業(yè)知識，又善于交流與溝通的人才?？蛻舴?wù)人員由于知識水平及工作經(jīng)驗有限更是無法解決客戶的投訴問題。 因此，筆者認為要改變現(xiàn)有的尷尬局面，XX銀行的領(lǐng)導(dǎo)層必須對客戶服務(wù)中心進行重新的定位，恢復(fù)其應(yīng)有的服務(wù)客戶及監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的雙重職責，而不是僅形式上的服務(wù)和實質(zhì)上的監(jiān)督。要作到以上的轉(zhuǎn)變，首先：賦予客戶服務(wù)人員足夠的工作權(quán)限。比如：對普通的客戶服務(wù)代表授予5萬元金額投訴的處分與決定權(quán)；對首席客戶服務(wù)代表可以授予20萬元以下金額的投訴的處分與決定權(quán)；其次，“外引內(nèi)連”，招聘和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的客戶服務(wù)人員。比如；可以抽調(diào)部分支行的客戶服務(wù)經(jīng)理充實一線的客戶服務(wù)實力。一方面，可以提高客戶服務(wù)的質(zhì)量和水平；另一方面，可以對一線客戶服務(wù)人員進行崗位跟班培訓(xùn)；再次，樹立服務(wù)立行的觀念，著實提高客戶服務(wù)人員的工資待遇，將對客戶服務(wù)中心的重視落到實處。最后，強化對客戶服務(wù)人員的業(yè)績考核（如圖1）及時糾正客戶服務(wù)人員工作中存在的問題與不足。 表1：客戶服務(wù)操作報告標準標準描述目前操作情況總行標準備注平均應(yīng)答速度等候時間X秒Y秒棄話率掛斷電話所占比率X%Y%平均應(yīng)答速度回答問題時間X秒Y秒通話技能水平提供信息準確度、通話禮節(jié)以及應(yīng)付工作壓力的能力AAA二、加快現(xiàn)存網(wǎng)絡(luò)資源的更新改造，為銀行卡業(yè)務(wù)的開展打下堅實的硬件基礎(chǔ) XX銀行的銀行卡業(yè)務(wù)在國內(nèi)推出的時間最早，但是在發(fā)展水平和總體質(zhì)量上已經(jīng)落后于后起的工行和建行，甚至新起的招商銀行。究其原因，很大程度上在于自身的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)問題。由于X行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)兼容性較差，導(dǎo)致跨行、跨地區(qū)交易成功率較低，造成了相當多的客戶投訴問題，甚至一些特約商戶干脆停止了X行的長城卡的刷卡交易，使得X行的銀行卡交易量所占比重較低。而后起的工行、建行至少部分地解決了XX銀行在銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展過程中存在的上述問題。所以，其占領(lǐng)的國內(nèi)市場份額較大且投訴較少。因此，對于X行來說要搶占銀行卡市場的更大份額就必須對現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行更新改造，為銀行卡業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定良好的硬件基礎(chǔ)。：1、對現(xiàn)有的系統(tǒng)進行更新改造，特別是對于涉及系統(tǒng)兼容的中間件等數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)進行改造；2、積極配合央行的聯(lián)網(wǎng)通用要求，加快實現(xiàn)資源共享，解決自身網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)存在的兼容問題，借政府的行政力量實現(xiàn)自身資源的重新整合，搶占銀行卡市場重新“洗牌”的先機。 三、簡化業(yè)務(wù)流程，提高存款業(yè)務(wù)的客戶便利服務(wù)程度 存款業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也是商業(yè)銀行生存的重要業(yè)務(wù)。在當前，國內(nèi)銀行存款業(yè)務(wù)市場激烈競爭的情況下，如何提高自身的服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新服務(wù)方式和內(nèi)容是在當前存款業(yè)務(wù)買方市場下，具有十分重要但是現(xiàn)實意義。筆者認為，可以從以下幾個方面著眼，來提高存款業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量：1、刪去不必要的填寫事項，簡化存款單的填寫內(nèi)容；2、關(guān)愛客戶，方便客戶取款，變“客戶排隊”為“存折排隊”，給顧客提供更多的休息時間（也是推銷自身金融產(chǎn)品是最佳時間）；3、細分客戶群體，變“被動服務(wù)”為“主動服務(wù)”，為客戶提供理財咨詢服務(wù) 。 四、加強一線人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高自身的業(yè)務(wù)服務(wù)水平 對于分行零售業(yè)務(wù)處來說，它的主要職能在于推出新產(chǎn)品。但是，在推出新產(chǎn)品的同時，必須做好一線員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。否則，極易造成客戶投訴。因此，筆者建議：1、加強新業(yè)務(wù)的員工培訓(xùn)；2、加強與一線員工的交流與溝通，及時發(fā)現(xiàn)、解決實際工作中的“擦邊球”問題。 五、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)管理模式，實現(xiàn)服務(wù)內(nèi)容的標準化 規(guī)范化的業(yè)務(wù)管理是企業(yè)賴以生存的根本。但是，由于種種原因，XX銀行在業(yè)務(wù)管理過程中并沒有形成一個統(tǒng)一的規(guī)范的業(yè)務(wù)管理，這一方面，導(dǎo)致銀行各級員工對于上級行所下發(fā)的各相政策缺乏全面的認識和深入的了解，以致于在業(yè)務(wù)執(zhí)行口徑上大相徑庭；另一方面，給銀行客戶感覺銀行內(nèi)部政策多變，上下口徑不一致，存在搪塞客戶的狀況。無法給客戶一個可以信賴感，極易誘發(fā)客戶資源流失。因此，在當前情況下，X行必須加強自身業(yè)務(wù)的標準化管理，對于一些基本的業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范化處理：1、對于總行的政策精神要進行充分的理解和領(lǐng)會，并對容易產(chǎn)生誤會的地方進行細致的解釋。不能以“轉(zhuǎn)發(fā)總行文件精神”的辦法，讓一線員工去揣測“不宜”與“除特殊情況除外”之類的模糊概念。2、分行要對各支行具體業(yè)務(wù)實際操作過程中遇到的棘手問題進行充分的分析與交流，最終在形成一致建議的情況下轉(zhuǎn)發(fā)各行，而不能直接以某些支行的具體做法以轉(zhuǎn)發(fā)“指導(dǎo)性意見”形式加以推廣。 六、實施CRM，提升X行的服務(wù)質(zhì)量 銀行作為是服務(wù)性行業(yè)，由于直接為終端客戶服務(wù)，且內(nèi)部的信息化相對比較完善，業(yè)務(wù)流程基于電腦網(wǎng)絡(luò)運行，所以，對CRM具有較強的接受能力。因此，西方銀行很早就實施了CRM，而且CRM也帶動西方銀行的迅猛發(fā)展。在80年代，CRM以“接觸管理”為特征，到了90年代則發(fā)展成為以電話服務(wù)中心為支持的主要以客戶資料分析為代表的客戶關(guān)懷。相比較而言，國內(nèi)的銀行業(yè)在這方面還處于剛剛起步狀態(tài)，因此能否有效地引入客戶服務(wù)管理的運作模式，對于國內(nèi)的銀行業(yè)來說，意義重大。目前，XX銀行CRM項目建設(shè)也處于剛剛起步狀態(tài)，因此，筆者建議XX銀行在現(xiàn)有的CALL-CENTRE 的基礎(chǔ)上，加快客戶信息管理和渠道管理系統(tǒng)開發(fā)，建立自身客戶信息數(shù)據(jù)庫，從客戶的需求、忠誠度、滿意度、盈利能力、潛在價值、信用度、風險度等方面，加強對客戶信息管理和研究，根據(jù)客戶的不同情況，主動提供不同的金融服務(wù)，利用自身的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)跟蹤、預(yù)測客戶的發(fā)展動向，最大限度地挖掘客戶信息的潛在價值，并利用這些信息來改進銀行服務(wù)，實施差別化管理，突破目前的無差異服務(wù)的局限性，提高X行自身的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，從而增強X行的競爭力。 七、打破體制障礙，實現(xiàn)激勵相容與權(quán)責匹配 XX銀行屬于四大國有商業(yè)銀行，由于自身的產(chǎn)權(quán)不明晰，導(dǎo)致其自身的管理、運作等諸多方面均存在著計劃經(jīng)濟的烙印。比如：在分支行的業(yè)績評價上，過于看重存款量，而不是與利潤相掛鉤的綜合業(yè)績的考察；在銀行卡的業(yè)務(wù)發(fā)展上，始終以發(fā)行量為業(yè)績考核標準，而更多地忽視了內(nèi)在的利潤含量，片面的追求數(shù)量，忽視了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力源泉。在內(nèi)部管理上，存在著激勵不相容、責任不匹配的現(xiàn)象；在日常的操作上，存在著口徑不統(tǒng)一，標準不一致，各職能部門協(xié)調(diào)性較差的情況。這些問題的存在，很大程度上，削弱了X行的服務(wù)功能。因此，要重新構(gòu)建X行的零售業(yè)務(wù)體系就必須打破體制的障礙。具體的做法是：1、硬化部門利潤考核指標，引導(dǎo)各支行的市場化經(jīng)營；2、加快股份制改造，通過主體多元化，實現(xiàn)規(guī)范的市場化經(jīng)營。通過市場的力量來規(guī)范和引導(dǎo)X行的運作機制。 八、提升服務(wù)理念，創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容 銀行業(yè)本身屬于服務(wù)性行業(yè)，因此，商業(yè)銀行要想在激烈的市場競爭中站住腳，就必須不斷提升自身的服務(wù)理念和服務(wù)意識，始終將客戶的利益放在第一位。畢竟“我們依賴客戶，而客戶不依賴我們”（Pilip .Kotler）。而XX銀行的“客戶利益至上”的觀念似乎在實際工作中并沒有得到很好的體現(xiàn)。因此，盡快提升自己的服務(wù)理念，樹立服務(wù)客戶的意識，對于X行來說至關(guān)重要。在當前情況下，X行可以學(xué)習海爾集團的做法、實施“一、二、三、四”模式：一個結(jié)果服務(wù)滿意；二個理念帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠；三個控制服務(wù)投訴率小于10PPM，服務(wù)