「績效管理方案（草）」.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632績效管理方案（草）（一） 總則第一條 目的本方案旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范的推行宏孚集團營銷部績效管理工作。本制度的目的，是以落實到營銷部的公司年度經(jīng)營目標為指導，以營銷部職能、職位職責為基礎(chǔ)，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的考評，鼓勵先進，改進落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、培訓等的依據(jù)。第二條 績效管理的定義與方案原則績效管理是管理者與員工就目標與如何達到目標達成共識的過程，是規(guī)范組織目標管理的方法之一?？冃Ч芾磉^程由四個部分組成：目標設(shè)定、目標實施、績效考核及獎懲管理。該方案遵循以下原則：1、 公開、公正的原則：指標的選取要各被考核人參與，公平地分配到各職位；考評人的考評要公正，考評方案、考評指標、操作程序、考評結(jié)果要公開。2、 有效原則（績效管理制度應(yīng)能有效改進部門業(yè)績，提升營銷部員工自我能力）3、 實用原則（績效管理制度應(yīng)切實可行，易于操作）4、 科學原則（績效管理制度應(yīng)科學有據(jù)，形成體系）5、 誰負責誰考評、誰執(zhí)行考評誰的原則第三條 用語的定義（略）（二）績效管理的基準 第四條 營銷部績效管理的種類劃分：劃分為營銷部管理人員和一般員工二部分。營銷部經(jīng)理的績效管理指標也作為對營銷部部門績效管理的指標。 第五條 績效管理指標/目標的項目及權(quán)重1、 營銷部經(jīng)理、銷售處處長、銷售主管、合同處處處長、客戶關(guān)系管理處處長的績效考評項目包括：業(yè)績指標（占總考評結(jié)果權(quán)重的70%）、能力指標（占總考評結(jié)果權(quán)重的30%）。指標具體設(shè)置情況見績效管理指標匯總表2、 售樓員、合同管理員、客戶服務(wù)員的指標權(quán)重設(shè)置情況如下：職位名業(yè)績指標權(quán)重能力指標權(quán)重態(tài)度指標權(quán)重售樓員65%15%20%合同管理員60%20%20%客戶服務(wù)員65%15%20%第六條 績效管理指標的選取1、 遵循MART原則：具體明確的（Specific）、可以衡量的 （Measurable）、可以實現(xiàn)的（Achievable）、現(xiàn)實可行的（Realistic）和有時間限制的（Time-bound）；2、 職位相關(guān)原則：以職位設(shè)置和職位職責為依據(jù)；3、 以營銷部部門績效指標或公司下發(fā)到部門的重要工作任務(wù)為依據(jù)，指標按目標管理原則層層分解到崗位，形成從下到上的指標樹；4、 指標分解、選取的過程要主管提出初步方案，與下屬協(xié)同確定；5、 選取對上級指標貢獻更敏感，改進潛力更大的指標（KPI原則）；6、 指標選取考慮到部門持續(xù)改善，兼顧過程能力指標（如客戶滿意度、管理改進等）和學習成長性指標（如培訓等）；同時考核員工素質(zhì)和態(tài)度，確保員工綜合能力不斷提升，并形成良好組織氛圍。第七條 績效合同 1、各職位績效指標確定后，各職位主管應(yīng)與（三）績效管理的實施第七條 組織機構(gòu)在營銷副總經(jīng)理的領(lǐng)導下，由人力資源部負責績效管理的計劃與執(zhí)行事務(wù)。第八條 實施頻度、考評時間1、績效管理工作以1年（1月1日12月31日）為一個管理周期。2 績效考評的時間安排一個考評年度，不同職位可設(shè)定不同的實施頻度和考評時間，具體如下：考評類別實施頻率考評時間營銷部管理職位每季度一次，只定分不定級每季最后一個月下旬營銷部一般職位每月一次（每月只評分不定等級）下月上旬第九條 考評者與被考評者1、考評者：評者為各職位直屬上級2、被考評者：被考評者為被營銷部全體員工，試用期員工和剛調(diào)到毫無工作經(jīng)驗的其他職位工作未滿6各月者，不進行當年度考評。第十條 管理者職責 主管應(yīng)與下屬共同確定績效管理指標、指標權(quán)重和目標值； 如就績效管理指標的目標值/考評標準不能達成一致，可采用主管和下屬提出的目標值分別配以權(quán)重，加權(quán)平均確定最終目標值的辦法。 主管應(yīng)就確定的考核指標/目標，協(xié)助下屬制定相應(yīng)工作計劃，并定期回顧檢討（非考評）目標達成情況，并指導下屬改善業(yè)績。 主管與下屬在達成績效目標的過程中，應(yīng)如實、完整地記錄工作成果，形成績效檔案； 主管必須依照相應(yīng)的考評項目和考評標準評分； 主管必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察到的具體事實作出考評。必須消除對被考評者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據(jù)； 不對考核期外和職務(wù)工作以外的事實和行為進行考評。3、第一條 績效管理的總體原則1、公開、公平、公正的原則該原則指公司的戰(zhàn)略目標被科學公平地分配到各部門及各個崗位。評價人根據(jù)被評價人的業(yè)績水平及能力表現(xiàn)給予公正的評價與反饋，以促進被評價人績效水平的提升、績效管理方案、績效目標及年度最終績效評價結(jié)果公開。 2、績效指標的設(shè)定應(yīng)該符合SMART原則該原則指選擇、設(shè)定績效指標時，應(yīng)保證績效指標是具體明確的（Specific）、可以衡量的 （Measurable）、可以實現(xiàn)的（Achievable）、現(xiàn)實可行的（Realistic）和有時間限制的（Time-bound）。 3、以公司和員工的可持續(xù)發(fā)展為目標的原則該原則指績效管理不僅要實現(xiàn)對員工績效的監(jiān)控與評價，更重要的是通過對過程的控制以促進員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，績效管理不是以考核為最終目的的，而是希望公司的各職能領(lǐng)域之間，各經(jīng)營區(qū)域之間以及上下級之間能夠保證有效溝通和協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。第二條 該績效管理體系包括業(yè)績管理和能力管理二部分。業(yè)績管理是指用計劃目標來衡量實際工作成果，以此反映被評價者在一段時間內(nèi)的工作完成情況。能力管理是指依照各類職位應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)與能力的要求，對員工的工作表現(xiàn)進行評價與反饋。第三條 該績效管理方案的實施周期為一年，包括：績效目標的設(shè)定、實施、調(diào)整、評價與反饋四個環(huán)節(jié)，整個過程由人力資源部負責牽頭組織，相關(guān)業(yè)務(wù)部門配合實施。第五條 該辦法僅適用于東北分公司全體員工，不含分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理的績效管理工作。 第二章 績效目標的設(shè)定所謂目標設(shè)定，是指上下級就一個時期內(nèi)的有效目標、具體措施以及衡量標準達成共識的過程?？冃繕税ǎ簶I(yè)績目標和能力目標。第六條 業(yè)績目標的設(shè)定應(yīng)遵循自上而下層層分解的原則。首先，由總公司確立區(qū)域公司的整體業(yè)績目標，并由此產(chǎn)生區(qū)域公司總經(jīng)理業(yè)績目標。其次，根據(jù)區(qū)域公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營管理目標，及上年度各職能領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單元的業(yè)績情況，確定各職能領(lǐng)域和各分公司的業(yè)績目標，并由此產(chǎn)生區(qū)域公司副總經(jīng)理和所屬各分公司總經(jīng)理的年度目標。各副總經(jīng)理根據(jù)其主管的工作領(lǐng)域?qū)⒂嘘P(guān)目標分解到部門經(jīng)理，并由部門經(jīng)理分解到部門內(nèi)各個崗位員工。第七條 區(qū)域公司管理人員（一級部經(jīng)理以上人員）業(yè)績目標的設(shè)定依據(jù)平衡記分卡的原則。既從財務(wù)類指標、客戶類指標、內(nèi)部營運類指標和學習與發(fā)展類指標四個方面考慮設(shè)定指標；各類指標的權(quán)重根據(jù)職位性質(zhì)，通過上下級間溝通達成一致。第八條 區(qū)域其他人員（包括二級部經(jīng)理）業(yè)績目標的設(shè)定按照目標管理的原則，根據(jù)部門年度目標分解而得。各項指標的權(quán)重根據(jù)本崗位的工作重點，并通過上下級間溝通達成一致。第九條 業(yè)績目標由區(qū)域公司總經(jīng)理分解到副總經(jīng)理、所屬各分公司總經(jīng)理，或由副總經(jīng)理分解到各部門經(jīng)理后，均應(yīng)先匯總到人力資源部，由人力資源部提交到公司績效管理領(lǐng)導小組，在確認技術(shù)上分解正確、完整、均衡后再進行指標的進一步分解。第十條 為了保證業(yè)績目標設(shè)定過程中上下級間全面、有效地溝通，以及指標設(shè)定的客觀、具體、可衡量和有一定的挑戰(zhàn)性，公司各部門需將分解、確認后的指標匯總到人力資源部，人力資源部負責審核并將指標納入業(yè)績指標匯總表，并據(jù)此制定數(shù)據(jù)源統(tǒng)計表。業(yè)績指標匯總表和數(shù)據(jù)源統(tǒng)計表經(jīng)績效管理領(lǐng)導小組審議通過確認其采集及時有效和可操作性后方可實施。 第十一條 人力資源部根據(jù)審議通過的業(yè)績指標匯總表制定各部門/職位的績效合同書，并負責組織會簽。每一職位的績效合同書，由該職位責任人、主管領(lǐng)導及人力資源部經(jīng)理簽字確認后才可生效?？冃Ш贤瑫皇饺?，分別在本人、主管領(lǐng)導及人力資源部處存檔備查。 第十二條 公司核心能力指標一般為五項。根據(jù)公司的經(jīng)營管理水平以及員工能力水平的發(fā)展，能力指標應(yīng)根據(jù)需要調(diào)整和更新。區(qū)域管理人員（部門經(jīng)理以上人員）及所屬各分公司總經(jīng)理的能力指標由區(qū)域公司總經(jīng)理根據(jù)管理的要求從能力指標庫中選取得出。 區(qū)域其他人員的能力指標由區(qū)域中高層管理人員根據(jù)區(qū)域公司的發(fā)展要求及員工能力水平的發(fā)展狀況從指標庫中選取得出。 第十三條 各崗位員工的能力指標均由五個能力構(gòu)成，各指標權(quán)重相同。其中三項指標從公司五項核心能力指標中選取，另兩項從指標庫中直接選?。梢院凸竞诵闹笜擞兄睾希?。指標的選取以及在該指標上應(yīng)該達到的能力級別應(yīng)由該崗位的直接上級根據(jù)崗位 特點與該職位任職者溝通確定。對于相同崗位，能力指標的選取應(yīng)該保持相對的一致性。 第十四條 根據(jù)總部“關(guān)于績效管理指導意見”經(jīng)研究區(qū)域管理人員（部門經(jīng)理以上人員）及所屬分公司總經(jīng)理的能力指標為：任務(wù)分配能力、項目管理能力、創(chuàng)新能力、培養(yǎng)發(fā)展他人的能力、決策能力和水準；區(qū)域其他人員的能力指標為：主動性、積極性、個人驅(qū)動能力、專業(yè)學習能力、團隊精神、以客戶為本。第十五條 公司各級員工業(yè)績指標、能力指標完成情況均以5分制來評價?！?分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力超過績效目標值或本級能力要求的20%或以上（大大超出期望值）； “4分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標值或本級能力要求的100%（附合期望值）； “3分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標值或本級能力要求的80%（略低于期望值）； “2分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力達到績效目標值或本級能力要求的60%（低于期望值）； “1分”代表工作業(yè)績或?qū)嶋H能力等于或低于績效目標值或本級能力要求的40%（嚴重低于期望值）； 定性指標評分標準/工具模板的制定以上述分值描述為設(shè)定依據(jù)。 第十六條 各項業(yè)績/能力指標的評分從1分到5分整數(shù)分為一檔。 其中能力指標及業(yè)績指標中的定性指標評分允許有半分；業(yè)績指標中的定量指標評分，可取計算結(jié)果值的小數(shù)點后兩位。各項能力指標均為5分的評分無效。鑒于個人能力指標1分為嚴重不能勝任崗位要求，故在能力模型中不予描述。 第十七條 績效目標確定后，隨著第二年業(yè)務(wù)和公司情況的變化，有可能會有微調(diào)，但這不意味著員工或者部門經(jīng)理/主管每當變化出現(xiàn)時就隨意更改已經(jīng)認同的目標?？冃繕酥禂M微小調(diào)整時，需經(jīng)直屬領(lǐng)導同意，并將修改結(jié)果以書面的形式提交到人力資源部審查、備檔。擬調(diào)整績效指標、指標權(quán)重或績效目標值有較大變化時，需在部門及部門以上月度、季度或年度會議上提出調(diào)整意見，討論通過后，提出方以書面形式知會相關(guān)部門。如遇員工調(diào)整和公司結(jié)構(gòu)重組或改組等重大變化，則需要員工重新設(shè)定目標。指標的調(diào)整、變動記錄應(yīng)妥善保存，它是績效考核的重要依據(jù)之一?？冃е笜苏{(diào)整后，人力資源部應(yīng)及時更改業(yè)績指標匯總表及相應(yīng)的績效合同書。 第十八條 1、 每年的目標設(shè)定在年初的1月份之前完成，目標需調(diào)整一般在每年年初或7月份進行。2、 新進員工的目標設(shè)定在員工轉(zhuǎn)正后一個月內(nèi)完成。第三章 績效目標實施 目標實施是指領(lǐng)導及其下屬員工，在共同制定績效目標后，相互協(xié)商、協(xié)作共同達 成績效目標的管理過程。它包括(但不止于) ：激勵、反饋、輔導、發(fā)展。 第十九條 績效合同書在三方簽字確認后即開始生效。在無調(diào)整的情況下，該表認定的績效目標在整個績效評價周期內(nèi)均有效。 第二十條 績效目標實施期間，管理人員應(yīng)以績效目標為管理重點。一方面，按期檢查、總結(jié)上個月工作并做好下個月工作計劃，要求下屬填寫月份工作計劃表；另一方面，管理人員在對下屬提供工作支持、督促、指導的同時，還應(yīng)做好績效面談工作，在考核期結(jié)束時（二級部及以下人員為每月）與下屬進行一次正式的業(yè)績狀況及能力發(fā)展水平的回顧，并對后階段的工作提出建議和意見。有關(guān)評價內(nèi)容，記錄在工作績效回顧與評價表上，歸入部門績效檔案。 第二十一條 每月、每季度或每年，各職位直屬領(lǐng)導和跨一級領(lǐng)導對職位任職人進行月度、季度或年度考評，計算績效評分并將計算結(jié)果記入業(yè)績打分表和能力打分表，人力資源部再將業(yè)績打分表和能力打分表上的考核信息記入績效評分表中。 第二十二條 如在績效評價期間，員工的職位發(fā)生變化，則其在該職位的績效評價工作截止到其交接工作時止。剩余部分的內(nèi)容由接替的人員完成。如員工被調(diào)離時，原崗位某項工作尚未完成，則針對該項工作重新界定其目標與權(quán)重。被調(diào)離人員自接受新工作時起，啟用新的績效目標。新的目標與原目標相銜接，合計權(quán)重為100%。第四章 績效考核及結(jié)果的應(yīng)用 績效考核是員工和主管領(lǐng)導一起，以當初認同的在一段時間內(nèi)的目標和衡量標準為基礎(chǔ)，回顧個人效績表現(xiàn)的過程。 第二十三條 在每個績效考核周期（一季度或一年）結(jié)束的時候，人力資源部應(yīng)組織正式的績效評價工作。季度考核是對過去一個季度工作進行評價、總結(jié)；年度考核是對過去一年整個年度績效的總體回顧。第四季度和全年績效考核可同時進行（分別做）。區(qū)域一級部及以上管理人員年終考核填寫中高層經(jīng)理年度考核報告，區(qū)域其他人員填寫工作績效回顧與評價表。 第二十四條 績效考核的時間q 不同的職位等級采用不同的考核時間。q 二級部經(jīng)理（含二級部）以下職位每月進行一次考核，對上一個月的績效考核應(yīng)在次月的5日前完成。q 一級部經(jīng)理每季度進行一次考核，在新季度第一個月的10前完成對上一季度的績效考核q 年度考核在新一年的1月底之前完成，公司所有部門都要參加考核。q 試聘員工暫不參加考核。 第二十五條 業(yè)績考核及能力考核按以下公式計算考核得分： 業(yè)績考核得分= 各項業(yè)績指標得分*各項業(yè)績指標權(quán)重 能力考核得分= 各項能力指標得分*各項能力指標權(quán)重相同的業(yè)績指標對不同職級人員權(quán)重不同，故業(yè)績指標要協(xié)商設(shè)定；各能力指標的權(quán)重均為20%。 第二十六條 在績效評價年度內(nèi)，如評價人員崗位發(fā)生變化，調(diào)整前后的評價人應(yīng)分別針對不同時期的工作內(nèi)容分別進行評定，并組合構(gòu)成最終的業(yè)績評價結(jié)果。同時，評價人要根據(jù)不同時間段內(nèi)被評價人的能力發(fā)展情況進行描述和評價。最終的能力評價結(jié)果 將根據(jù)各時間段內(nèi)結(jié)果加權(quán)得出。如：分數(shù)1月份數(shù)/12+分數(shù)2月份數(shù)/12。如被評價人的崗位發(fā)生變化，則要由評價人根據(jù)不同時間段內(nèi)的工作業(yè)績和能力發(fā)展情況進行評價。該崗位人員最終業(yè)績/能力結(jié)果將根據(jù)各時間段由不同崗位上業(yè)績/能力分數(shù)加權(quán)得出。如：分數(shù)1月份數(shù)/12+分數(shù)2月份數(shù)/12。 第二十七條 按以下公式計算考核綜合得分： 考核綜合得分 = 業(yè)績考核得分*業(yè)績指標權(quán)重 + 能力考核得分*能力指標權(quán)重其中，業(yè)績及能力考核得分權(quán)重如下，表中所示權(quán)重可以根據(jù)公司需要，每年進行相應(yīng)地調(diào)整。人員類別業(yè)績考核得分權(quán)重能力考核得分權(quán)重績效總評分其他人員90%10%100%部門經(jīng)理（職能部門經(jīng)理）80% （75%）20% （25%）100% （100%） 第二十八條 部門經(jīng)理及以上人員年度考核得分及評價結(jié)果記入中高層經(jīng)理年度考核報告；公司季度考核或部門經(jīng)理以下員工年度考核，考核得分及評價結(jié)果記入工作績效回顧與評價表。各職位直接上級將以中高層經(jīng)理年度考核報告或工作績效回顧與評價表為依據(jù)，和任職者進行績效面