從組織管控到價值貢獻.docx

大型醫(yī)藥企業(yè)重組的哲學探索從組織管控到價值貢獻記得我剛剛開始聚焦醫(yī)藥行業(yè)咨詢之時，曾看到一個麥肯錫的PPT文件，這個文件講的是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的三個關鍵驅動因素。一個是產品線管理，一個是運營管理，一個是并購重組，并且強調這三者的內在核心都是價值貢獻，其外在表現(xiàn)是組織規(guī)模的不斷壯大。這其中的運營我不多談。這次在武漢會議上，有人提出了大產品戰(zhàn)略，其實就是其中之一的產品線管理。隨著新醫(yī)改的逐步實施，特別是新版GMP和GSP的實施，外部環(huán)境對于醫(yī)藥企業(yè)的規(guī)模提出了要求，這種要求不僅是行業(yè)發(fā)展的階段表現(xiàn)，更是政府對醫(yī)藥行業(yè)集中度提高的訴求。這對大型醫(yī)藥企業(yè)是一個福音，但同時也向他們提出了一個兩難問題，即一方面，外部環(huán)境要求組織規(guī)模不斷壯大，要求企業(yè)以集團化的形象一致對外，謀求更多的話語權；另一方面，在兼并重組時，集團企業(yè)內部的子公司，作為獨立的公司存在，有其內在自由、不愿意被管控的天然性格（這也是企業(yè)活力的基礎。有的集團選用操作管控，導致子公司缺乏活力）。如何處理這個矛盾，這是擺在每一個醫(yī)藥大鱷掌門人面前的最大困惑之一。 關于組織管控，根據當前的“成熟“理論，分為不同的管控模式，有財務管控、戰(zhàn)略管控、操作管控，后來發(fā)展到治理管控、產業(yè)鏈管控等等管控新模式不斷涌現(xiàn)。經典的組織管控理論是主張集團化企業(yè)應聚焦在四個核心問題上，分別是組織管控模式選擇、組織結構設計、責權體系和核心管理流程構建、業(yè)績評價體系設計。而這四個核心問題的解決又是通過8個核心內容展開，分別是戰(zhàn)略匹配、治理結構，組織創(chuàng)新，財務管控，流動，績效考核，信息平臺，集團文化等來進行集團公司管控。但無論用哪個內容展開，他們都有一個共同點，那就是“管控”，“管理”加“控制”這個讓那些子公司聽起來很不舒服的字眼。如果不是管控，那么企業(yè)重組到底應該如何著手呢？筆者的觀點是，從價值貢獻開始。 我們說，先處理心態(tài)，再處理事態(tài)。作為集團管控的主體母公司，我們在管控之前是否處理好自己的心態(tài)。我們是否想過，如果換位思考，你是子公司，你那么愿意被“管”和“控”嗎？想想都不是那么容易的事。所以當我們進行管控之前，一定先從本質上去思考，母子公司之間的關系到底是什么？如何更好地融合并產生更大的效率？對于這個問題的思考，讓我想起了多年前看的一本書社會契約論，這本書所要解決的主題就是”要尋找出一種結合的方式，使它能以全部共同的力量來衛(wèi)護和保障每個結合者的人身和財富，并且由于這一結合而使每一個與全體相聯(lián)合的個人又只不過是在服從自己本人，并且仍然像往常一樣的自由”.這本書的開篇就提出了一個問題，常見的統(tǒng)治者對于被統(tǒng)治者的管控主要是靠強權，但問題是，統(tǒng)治者不會永遠處于強勢地位，如何讓一個統(tǒng)治者能夠在非強勢地位的情況下，仍然能讓被統(tǒng)治者順服？盧梭給出的答案是價值貢獻。當提供了價值貢獻，人們是愿意主動接受你的指揮（尤其像一些醫(yī)藥集團企業(yè)，其母公司的壯大完全是由其子公司的發(fā)展堆積起來）。而一味地用“強總部”理論去做所謂的組織管控，是非常被動和難以持久的。因為它不符合每一個個體自由的個性。從此，我個人理解，價值貢獻的初衷，才是一個可以讓多子公司組成的集團企業(yè)保持生命力和持久的基礎。記得早年還看過一部電影征求大兵瑞恩，一個部隊會為拯救一個士兵的生命去犧牲更多的生命。很多人難以理解，因為他們以往看到更多的是“舍車保帥“式的集團軍管控模式。但是當我們比較這兩支部隊時，你可以想象得到這兩個部隊士兵在打仗時的心態(tài)差距。同樣我們也能想象得到，基于不同哲學認識前提下的管控，其子公司在從事具體業(yè)務時的心態(tài)差距。鑒于此，對于集團企業(yè)重組，我更傾向用組織融合這個中性詞，而不是組織管控這個讓子公司難以接受的字眼。 這里舉一個企業(yè)里的實際問題來看。很多集團管控項目，上來就是根據集團戰(zhàn)略制定集團管控模式，然后根據管控模式設計組織結構，之后是權責體系設計。尤其是新組建的集團職能部門，賦予其很多權利（尤其是操作管控模式），對下屬二級子公司的相關部門指手畫腳。子公司的職能部門多是怨聲載道，不僅是因為不愿意被管理，而且往往子公職能部門的一線人員更了解情況，更有經驗，對實際問題的理解也更加深刻。談到這里可能有人說，我們不用操作管控，我們用的是戰(zhàn)略管控或財務管控，對子公司沒有那么多束縛。應該說束縛是少點，但我這里說的是心態(tài)，即使是戰(zhàn)略管控或財務管控，但到底你還是在“管”和“控”，這個讓子公司聽起來難以接受的詞匯。讓我們更多地去想想在保證集團戰(zhàn)略的同時，如何為子公司創(chuàng)造更多的價值吧！回到麥肯錫的那個PPT，價值貢獻是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的三個驅動因素的核心，并購重組也不例外。但就當前集團公司重組的主流理論“組織管控“這個詞本身來講，我們可以看到母公司對子公司那種放肆的姿態(tài)，完全是一種奴役和被奴役的關系，很難聞到一點價值貢獻的韻味。因此，筆者在這里強烈呼吁，集團公司重組的關鍵不是管控，而是價值貢獻。對于如何運用價值貢獻來推動公司重組，我想美國聯(lián)邦制政權的形成，對我們或許有些啟發(fā)。它不僅保持了聯(lián)邦作為一個強大統(tǒng)一的整體形象來一致對外，同時，也確保了每一個獨立的個體州的靈活性和創(chuàng)造性。這正是我國當前大型醫(yī)藥企業(yè)面臨的兩難處境所要解決的根本問題上藥之病突顯中國藥業(yè)整合之困作者：呂庫作者簡介 譚勇，E藥經理人執(zhí)行總編；劉聰，E藥經理人編輯。主要觀點 當國企歷史性的成為中國醫(yī)藥產業(yè)整合主角時，國資背后隱形力量對市場規(guī)則的藐視和對公眾公司游戲規(guī)則的不遵守，一時完全暴露在光天化日，令市場錯愕不已。“上藥事件”作為中國醫(yī)藥產業(yè)整合過程中的一個特殊樣本，其意義在于，它向產業(yè)界嚴肅地提出：中國藥業(yè)能不能誕生大藥企？中國藥業(yè)整合之路要不要堅定不移？國企的公司治理結構何時能夠真正尊重市場規(guī)則？ 世事盡有定數(shù)？世事盡是偶然？對這永遠的疑問我們什么時候能有完全的把握？”E藥經理人以經典詩集你是人間四月天中悼志摩的三個問句作為“上藥事件”（2012年3月，在上藥勵精圖治將近4年，完成A+H股整體上市和全產業(yè)鏈戰(zhàn)略格局，并制定千億市值、千億銷售目標的呂明方被公司控股大股東上實集團以“工作原因”簡單粗暴的無故免職，上藥各項整合發(fā)展規(guī)劃驟然停止）一周年報道的開始。E藥經理人認為，昔日上藥的主角呂明方，這位至大至剛、詩意柔情的男人對醫(yī)藥產業(yè)最大的貢獻在于，他承載個人不公的同時提供了一個公開透明的關于國企治理思考的樣本。其歷史價值理應報以鮮花和掌聲。拋開當事雙方恩怨是非，呂明方內心的敞亮向中國制藥界嚴肅地提出了幾個值得思考的問題：中國藥業(yè)的制度生態(tài)環(huán)境能不能產生大藥企？中國藥業(yè)整合之路要不要堅定不移？國企公司治理結構何時能夠真正尊重市場規(guī)則？感性一點：大型國有藥企整合道路上下一個倒下的“呂明方”會是誰？下一個遭遇整合之痛、淡出江湖的“上藥”又是誰？中國何時能夠誕生大藥企時勢造英雄，呂明方主政上藥4年正是中國醫(yī)藥產業(yè)疾風驟雨、群雄逐鹿、排山倒海的時代。2009年，宋志平空降國藥集團出任董事長，迅速助推旗下的國藥控股在香港H股整體上市。首日市值超400億港元，成為當時中國醫(yī)藥行業(yè)市值之王。以此資本助力，國藥并購戰(zhàn)車開向大江南北，所向披靡。2010年，宋林帶領的華潤成功重組三九集團之后又全面接盤北藥集團，擁有“超級買家”之稱的華潤旋即釋放其并購基因，再掀連環(huán)并購狂潮。2011年，呂明方主政上藥第3年，在艱難整合之后，H股登陸香港這個他曾經工作、生活6年多的熟悉之地，成功融資160億港元，創(chuàng)下了亞洲有史以來醫(yī)療健康行業(yè)最大規(guī)模IPO，其南下北上的并購整合戰(zhàn)略大步流星。一時之間，國藥、上藥、華潤三巨頭將中國醫(yī)藥產業(yè)攪得天翻地覆，產業(yè)變局一日千里，人們見面談資最充分的是哪家公司最近又被三巨頭給買了。三兄弟儼然要關起門來主導中國醫(yī)藥流通產業(yè)版圖格局，三國時代涇渭分明。呂明方和宋志平都認為：從全球醫(yī)藥產業(yè)規(guī)律看，大并購、大整合、大集中是大勢所趨。從國際競爭結構看，中國急需打造大企業(yè)參與全球競爭。但由于歷史原因，中國的大企業(yè)目前都是以央企為骨干形成的，國企歷史性地成為產業(yè)整合的主角和先鋒，盡管其道路漫漫，整合艱難，但產業(yè)大整合的規(guī)律誰也無法改變。放眼全球制藥行業(yè)，上溯10年：2003年，美國輝瑞以600億美元并購法瑪西亞成為全球制藥老大。而僅有30年歷史的賽諾菲2004年通過并購安萬特一舉成為歐洲第一，2011年又以200億美元收購健贊?，F(xiàn)在全世界新的世界制藥之王。2009年，羅氏以468億美元收購基因泰克，成為全球制藥界新產品和創(chuàng)新能力持續(xù)發(fā)展的典范。在鄰國日本，2005年，知名藥企山之內和藤澤合并為安斯泰來；隨后日本第一制藥和三共制藥合并成為日本第三大制藥企業(yè)第一三共，之后它又收購了印度最大的仿制藥商蘭伯西；而日本最大藥企武田則先后收購了美國的千禧藥業(yè)，歐洲的奈科明?；氐街袊t(yī)藥三國時代的上藥軍團，當時呂明方擺開陣勢，至高至顯地表演了兩大手筆：一是A+H股整體上市，形成了一個一體化運營的資本平臺，將所有成員企業(yè)放在一個股權架構下，一個管理體系下，一個營運平臺下，并將其推到了國際資本市場這個嚴格的競技場上，這是其他大型企業(yè)集團所不具有的；二是形成全產業(yè)鏈戰(zhàn)略構架，將研發(fā)、制造、分銷、零售融合為一條產業(yè)鏈，盡管從產業(yè)鏈到價值鏈的完全落地需要走很長的路，但這一極具前瞻性的格局無可非議地成為行業(yè)發(fā)展模板。此后進行的廣藥整合、重慶醫(yī)藥重組等基本照搬上藥模式。國際制藥巨頭開始關注上藥的舉動，試圖加強與上藥的合作協(xié)同。呂明方每逢公開場合便拋出上藥宏偉藍圖：“5年內，上海醫(yī)藥將實現(xiàn)千億收入，千億市值，成為中國醫(yī)藥產業(yè)的第一集團軍。”然而，一切戰(zhàn)略規(guī)劃隨著對呂明方的一紙行政免職令戛然而止。E藥經理人調查發(fā)現(xiàn)，上藥對外并購在隨后一年幾無建樹，停滯不前。2012年，上藥對金和生物、常州康麗制藥等原料藥企業(yè)的收購，以及對正大青春寶的股權增持，只是呂明方時代的并購遺產之一。更多大手筆產業(yè)整合計劃完全擱淺，比如GSK全球CEO和呂明方在新加坡會面后，曾親自主持推動與當時上藥高層見面，雙方本已組成專項小組規(guī)劃研發(fā)、制造、銷售等領域的全面合作；參股上藥5000萬美元成為H股發(fā)行時的基石投資者的輝瑞公司也有意與上藥在產品上展開系列合作，但物是人非，均無下文。戰(zhàn)術上的徘徊遲疑，背后其實是新領導人調整后對原有戰(zhàn)略思想的不堅定或不清晰。上藥新管理層也曾宣稱未來三年業(yè)務規(guī)模超千億，并加快工業(yè)并購，但其路徑模糊不明，戰(zhàn)略膽識和氣魄令人難以信服，股價因此踟躕不前。事實上，工業(yè)不像商業(yè)那樣有較強的區(qū)域分割特點，工業(yè)是全國性的，所以工業(yè)并購對集團公司的整合能力要求更高。而上藥的工業(yè)營運質量一直是塊軟肋，諸侯林立，內部無法協(xié)同，外部整合難上加難。最典型的例證是：放著正大青春寶現(xiàn)成的心血管針劑醫(yī)院終端推廣團隊不用，上藥第一生化居然把利潤豐厚、終端市場超過10億規(guī)模的丹參酮I I A以2 0扣的低價給大包商，導致超過兩個億的利潤外流。再比如，常藥、信誼、中西三維之間多個相同品種在招標時互相壓價，多個仿制藥在研品種重復投資。這就是利益格局之爭，改革進入深水區(qū)之后，觸動利益比觸及靈魂還難。在吳建文主政抗生素業(yè)務時期，新亞藥業(yè)和新先鋒醫(yī)藥被吃回扣等藥企弊病困擾拖累。雖然吳已在2011年11月因受賄罪被判處死緩，但是公司內部存在的利益鏈毒瘤一時尚難清除。呂明方等人希望建立完全市場化的運作體制、職業(yè)經理人隊伍、多元化的股東結構，如此驚天之變旨在從根本上改變目前陳腐的尋租體制。然而硬幣的另一面是，這樣的改革讓太多既得利益者惶恐不安，其對改革千方百計地阻撓可想而知?；谏纤幍默F(xiàn)狀，呂明方時代的管理層也一直在為上藥的工業(yè)發(fā)展尋找突破口。在他們看來，上藥首先要明確產品戰(zhàn)略，上藥的工業(yè)主體還是普藥品種，其中四分之一是基本藥物。但未來，企業(yè)核心競爭力的提升需要創(chuàng)新藥物。所以，一定要加大具有高附加值、高壁壘的新藥比重，單純拼財務報表的并購，上藥堅持不做；第二，像上藥這樣的企業(yè)，僅僅拿到一兩個好產品是遠遠不夠的，所以一定要找到一個新藥的研發(fā)平臺，要有持續(xù)創(chuàng)新的能力。在這兩種思路的指導下，當時負責并購的原上藥副總裁葛劍秋奮力攻戰(zhàn)，但多項創(chuàng)新平臺項目并購因公司內部意見不一最終沒能完成。上藥號稱有中央研究院，子公司層面還有多個分院，每年科研經費4個多億。2011年，葛劍秋計劃整體并購一個國內領先的新藥平臺，取代原來的研究院，但內部阻力很大，3個月之后，上藥內部進行了妥協(xié)，并購而來的新研發(fā)平臺不取代研究院，二者內部屬于和平競爭。但被收購方覺察到上藥內部的矛盾，最終談判未果。一系列產業(yè)整合并購機會的錯失，導致的直接后果是，上藥與國藥的差距越拉越遠，曾經中國醫(yī)藥市場上國藥、上藥、華潤的三國之戰(zhàn)瞬間變?yōu)閲幒腿A潤的兩強之爭。江湖不再有上藥的故事。去年今日，人面桃花，人去花依舊。天問國企治理與市場規(guī)則2013年3月，上藥發(fā)布年報，公司2012年實現(xiàn)營業(yè)收入680.78億元，同比增長24%，實現(xiàn)凈利潤20.53億元，同比增長0.52%。整體上看，數(shù)字不是很差，但沒有驚喜。深入分析這張成績單，商業(yè)流通貢獻超過80%的比例，分銷業(yè)務營收589.26億元，同比增長26.64%。其中2011年上藥收購的科園信海繼續(xù)高速增長，全年實現(xiàn)銷售收入119.02 億元，同比增長39.26%，歸屬母公司凈利潤2.28億元，同比增長22.63%。正是這個在當時被外界廣泛質疑，收購溢價PE倍數(shù)達25倍，約36億元成交，創(chuàng)下中國醫(yī)藥流通并購之最，當事人被反復調查的并購如今成為了上海醫(yī)藥重要的銷售和利潤增長源。外界普遍認為，上藥依舊在坐吃“呂明方時代”留下的“遺產”?！皡蚊鞣綍r代”的另一項遺產則是H股上市之后，募集資金的利息成為了上藥利潤的一部分。上藥工業(yè)方面實現(xiàn)銷售99.11億元，同比增長9.06%。未能達成上藥自身制定的“工業(yè)凈規(guī)模增加至100億元”目標。除了銷售額和利潤的表現(xiàn)，有分析師對上藥在現(xiàn)金流方面的下降頗為擔憂：公司實現(xiàn)經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額11.51億元，下降35.07%。“這說明上藥去年的增長質量不好?！备饎η镱A測，如果上海國資委再不采取措施改變上藥的現(xiàn)狀，上藥2013年依靠經常性業(yè)務產生的凈利潤增長將不會超過5%。對上藥的未來發(fā)展，業(yè)內寄一絲希望于3月31日董事會換屆，然而這一法定程序改選，據稱將最終拖延至5月進行。上藥公司治理之亂再次成為輿論焦點。這是一場太多方面力量參與的博弈，誰上誰下直接意味著接下來幾年上藥內部不同利益集團的勢力強弱。2012年6月，原寶鋼股份副總經理樓定波空降上海醫(yī)藥母公司上藥集團，擔任董事長，但一直未在上市公司擔任職務，也非上市公司董事，成為一個“懸空”的參與者。業(yè)界普遍預計，樓定波可能在董事會換屆時正式入主上市公司，成為上海醫(yī)藥新一任董事長。坊間相傳主要分管藥品、醫(yī)療器械產品注冊和安全監(jiān)管的現(xiàn)任上海市藥監(jiān)局副局長衣承東將任上海醫(yī)藥副董事長，他也是換屆另一備受關注的關鍵人物之一。據悉，上實方面的這一安排旨在提防樓定波運用上級領導的關系運作上藥并最終脫離上實的可能。衣承東本身是副局級，又是醫(yī)藥圈的老資格，最初有傳言稱其為董事長的人選，如此屈就副職難以輕易服從樓定波管理，而這一安排最大的詬病還在于行業(yè)監(jiān)管者到藥企出任高管，無疑讓人對監(jiān)管者和被監(jiān)管國企之間的利益尋租滋生無限想象。裁判突然進入球場踢球，其公正何來？據悉，上海市政府已經對上實集團極為不滿，起因就是無故免去呂明方職務以及隨之發(fā)生的抗生素財務造假一事引起的市場強烈反彈，讓曾經視上藥為上海國資國企改革樣板的市政府頗感壓力。然而，從樓定波目前僅僅掛個上藥集團董事長的虛職來看，上實集團、上藥內部其實是在合力抵制樓定波入局。葛劍秋公開評論：“在無知無畏、藐視規(guī)則這一點上，上實與昔日華源已無二致。一年前未經正當程序免去呂明方上市公司董事長職務，一年后董事會任期屆滿而不換屆。后者也許有個別先例，但無論如何都不是一個尊重市場規(guī)則的公司應該做的?！眳蚊鞣降淖匀蝗纹谑堑?013年3月31日。雖然大股東有權罷免公司高管，但一般是出于瀆職或犯罪。而上海醫(yī)藥在罷免呂的時候，沒有給出任何的具體理由。在審議該議案的董事會上，一位獨董辭任，一位獨董棄權。獨董中科院院士曾益新直言對大股東的粗暴行為不滿。在后來舉行的股東大會上，三位獨立董事全部缺席，成為上市公司罕見個案。上海醫(yī)藥也因