全球化戰(zhàn)略階段海爾集團營運資金管理模式分析.doc

全球化戰(zhàn)略階段海爾集團營運資金管理模式分析一、案例簡介海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球已建立了 29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。海爾集團作為全球化企業(yè)中大型跨國公司的典范，其營運資金管理模式一直作為理論界研究的對象和實務界學習的楷模。在名牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略階段，海爾集團公司營運資金管理局限于財務部門，未能實現(xiàn)和業(yè)務的有效結合。自1998年以來，海爾集團公司進行了“市場鏈”流程再造，營運資金管理由單一的財務部門發(fā)展到財務部門與業(yè)務部門相結合，管理目標相應由單個營運資金項目周轉最快發(fā)展為企業(yè)內部營運資金項目的協(xié)調周轉最優(yōu)。2007年開始的“信息化”流程再造，進一步強化了海爾集團從供應鏈整體利益出發(fā)進行營運資金管理的做法，擴展了國際化營運資金管理模式和方法應用的范圍。二、海爾集團全球化戰(zhàn)略導向（一）海爾集團全球化戰(zhàn)略的風險分析全球化意味著世界經濟中各國的經濟開放度增加，相互依賴關系的加深，它強調生產要素在世界范圍內的自由流動和合理配置，從而實現(xiàn)經濟上的世界一體化?？鐕咀鳛榻洕蚧闹匾d體，其國際化程度進一步加強，極大地推動了分工、生產、資本、交易、服務、技術和管理的全球化發(fā)展。全球化企業(yè)與其他企業(yè)相比，其營運資金管理環(huán)境和影響因素更為復雜。全球經濟的波動都會對企業(yè)的營運資金產生直接或間接的影響，營運資金管理的風險程度也會更高。與之相適應，全球化企業(yè)的營運資金管理具有更大的不確定性和復雜性，面臨的風險主要包括貿易環(huán)境風險、金融風險、商業(yè)風險、政治風險等等。（二）全球化戰(zhàn)略階段海爾集團營運資金管理難題為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，實現(xiàn)其三步走“走出去、走進去、走上去”的奮斗目標，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略階段之后，進入了第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化戰(zhàn)略階段。全球化戰(zhàn)略是在每一個國際的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌全球化戰(zhàn)略階段海爾集團面臨諸多風險導致其營運資金管理具有一定的復雜性和不確定性。具體表現(xiàn)在：1.銷售渠道的觸角延伸至海外，由此形成營運資金管理的跨地域性，對企業(yè)營運資金管理的遠程控制能力提出挑戰(zhàn)。營運資金管理受瞬息萬變國際環(huán)境的影響，變得更為復雜；2.在全球化的戰(zhàn)略背景下，企業(yè)面臨著來自各個地區(qū)、不同國家競爭對手的威脅，商家對供應商和客戶資源的爭奪日益激烈，競爭力量及市場份額對比關系時刻處于變化之中，致使企業(yè)銷售規(guī)模帶有較大的不確定性，要想在國際市場擴大銷售份額，站穩(wěn)腳跟是一件非常難的事情，具體而言，應收賬款難以收回，影響資金流的運轉，使得營運資金周轉緩慢， 拓國際市場步履維艱。這就要求提高企業(yè)整體反應速度，從而增強企業(yè)的市場適應力和競爭力。針對全球化階段營運資金管理所面臨的挑戰(zhàn)，海爾集團以戰(zhàn)略制勝，將基于渠道管理的營運資金管理思想進一步落實，及時調整營運資金管理策略以適應全球化階段營運資金管理的需求。1.海爾集團一直把戰(zhàn)略擺在首要位置，并在不同的時期制定出了符合實際而又高瞻遠矚的戰(zhàn)略，使得海爾的各項發(fā)展在有條不紊中快速前進。全球化戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏，從單一文化轉變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。新的戰(zhàn)略階段，海爾取勝全球市場的發(fā)展模式是“人單合一信息化日清”；全球化背景下，海爾的企業(yè)精神和工作作風從“敬業(yè)報國、追求卓越；迅速反映、馬上行動”升級創(chuàng)新為“創(chuàng)造資源、美譽全球；人單合一、速決速勝”。海爾集團在全球化戰(zhàn)略階段，把戰(zhàn)略目標擺在首要位置，總結出一套自己的營運資金管理模式。2.基于渠道管理的營運資金管理思想。在“市場鏈”流程再造的基礎上，海爾集團的營運資金管理突破了財務部門的邊界，將業(yè)務管理和資金管理進行了有效整合，從原來單純的財務部門營運資金靜態(tài)管理發(fā)展到業(yè)務財務各部門對營運資金流轉環(huán)節(jié)的全方位動態(tài)管理，借助供應鏈手段以終端訂單驅動生產和釆購，縮短營運資金周轉期并合理控制風險的同時壓縮各渠道中占用的營運資金，從根本上提高營運資金管理績效。三、全球化戰(zhàn)略階段海爾集團營運資金管理目標“零營運資本”（zero working capital， ZWC）的提出與應用，對營運資金理論的研究產生了深刻的影響?！傲銧I運資本”的理念是通過高質量的流動資產尤其是應收賬款和存貨等占用的管理和控制，首先實現(xiàn)最低水平的流動資產的占用，然后再實現(xiàn)在流動資產上的零投資。海爾對營運資金管理提出了“零營運資本”的目標，即在滿足企業(yè)對流動資產基本需求的前提下，盡量使營運資金占用趨于最小的管理模式?！傲銧I運資本管理”強調的是資金的使用效率，即將營運資金視為投入的資金成本，以最小的流動資產投入獲得最大的銷售收益。海爾在1998年就在中國市場率先實行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”。在當時的形勢下沒有一家企業(yè)認為有必要這么做，也遇到了很大的阻力，但海爾還是堅持了下來，僅這一做法，在這次金融危機到來之際，就避免了很多損失。2008年7月，海爾在現(xiàn)款現(xiàn)貨的基礎上，又提出防止“兩多兩少”（即防止庫存多、應收多、利潤少、現(xiàn)金少）。具體措施就是探索“零庫存下的即需即供”，取消倉庫，推進按定單生產，有效避免了存貨的貶值。四、海爾集團營運資金管理的總體策略海爾集團營運資金管理的總體策略是從企業(yè)內部挖掘潛力，強化營運資金管理；改善外部環(huán)境，加強與金融機構合作，增強企業(yè)融資能力，防范財務風險。海爾集團營運資金管理在全球化戰(zhàn)略下，積極落實零營運資本的營運資金管理目標，著力從業(yè)務流程再造、組織結構改革等方面提高營運資金管理的績效，效果顯著。在“市場鏈”流程改造中，海爾將金字塔式的直線職能結構變?yōu)楸馄交?、信息化和網絡化的市場鏈流程，于1999年成立了物流、商流、資金流三個推進本部，形成“多事業(yè)部+單采購中心+單配送中心+單結算中心+單營銷中心+分公司”的組織結構。2007年企業(yè)應全球化戰(zhàn)略之需進一步進行了“信息化”流程再造，與IBM一起推動財務服務共享服務中心的建立，主要包括政策及評價中心，現(xiàn)金池中心，流程中心，全球AR中心，全球AP中心，風險管控中心，有力的支持了全球業(yè)務，提升了企業(yè)競爭力。 在全球化進程中，海爾逐漸建立起“倒三角”的組織結構，使一線員工直接面對市場終端需求，變傳統(tǒng)的領導下令為一線員工主動讓用戶滿意。這種“倒三角”式的組織結構為“虛實網結合的即需即供”的運營模式提供了支持，在此運營模式下，經營活動從客戶需求開始，到產品企劃、訂單預測、客戶下單到原材料采購生產配送銷售售后服務，這種運營模式提高了供應鏈的響應速度，在“速度制勝”的全球化競爭中獲得優(yōu)勢，從根本上提高營運資金管理績效，減小了全球化所帶來的風險。海爾集團提出了財務公司這一模式，即營運資金的集約化管理。就是把企業(yè)的財務資源統(tǒng)一配置和管理，從源頭上解決各部門在流動資金和財資源配置間的割裂問題，從而推進財務管理集約化。財務公司是資金流的金融載體，是提高資金使用效率、降低成本的金融工具。2002年，海爾成立財務公司，有效調劑了集團內部各企業(yè)間的資金短缺，并進行優(yōu)化配置，有效激活了閑置的資金和沉淀資金，滿足了各成員單位在發(fā)展中的融資要求，實現(xiàn)了集團對外“零”貸款，并相應地節(jié)約了集團大量的資金成本。財務公司為海爾集團營運資金的優(yōu)化管理做出了極大地貢獻。海爾財務公司管理著集團內500多家分公司的資金賬戶，這樣就實現(xiàn)了集團“一個賬戶”的資金管理和控制模式。五、海爾集團營運資金的具體管理策略在基于以上企業(yè)戰(zhàn)略、營運資金管理目標以及相應的業(yè)務流程再造的基礎上，海爾集團具體的營運資金管理策略是營運資金管理績效不斷攀升的直接途徑。近年來，美國企業(yè)逐漸關注供應鏈管理對營運資金管理的影響，倡導將營運資金管理轉向以供應鏈的優(yōu)化和管理為重心。20世紀末以來，海爾通過業(yè)務流程再造（1998年海爾集團公司進行的“市場鏈”流程再造和2007年開始的“信息化”流程再造）、分銷渠道整合、優(yōu)化供應鏈等舉措，真正實現(xiàn)了財務業(yè)務的一體化。特別是邁向全球化品牌戰(zhàn)略新階段之后，以定單信息流為中心，在建立全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡的基礎上，通過實施寄售制、模塊化、海外“大客戶直銷直發(fā)”和出口信用保險、應收賬款保理、全球現(xiàn)金池等基于渠道管理的營運資金管理模式，實現(xiàn)了“虛實網結合的零庫存下的即需即供”、海外銷售間接現(xiàn)款現(xiàn)貨以及營運資金最大限度的集約利用等目標，在保障全球化品牌戰(zhàn)略穩(wěn)步推進的同時，實現(xiàn)了營運資金管理的“零營運資金”的良好績效。（一）應收賬款管理1.集中授信、統(tǒng)一管理海爾集團在20世紀末飛速發(fā)展，銷售收入由1997年的168億元增長到1998年268億元、1999年的406億元，但是集團由于實施單獨授信、分散管理的客戶訂單管理模式，銷售管理混亂，壞賬快速增加，耗燭了集團大量資金。為此，海爾集團在“市場鏈”流程再造中實行集中化的訂單管理模式，由1999年成立.的海爾工貿公司統(tǒng)一管理銷售，對分銷客戶統(tǒng)一進行信用評估，根據(jù)客戶的信用狀況，將其分為預收款客戶、現(xiàn)銷（直銷）客戶和應收款客戶，并進一步根據(jù)應收款客戶的信用等級給予不同的信用水平，將應收款管理與客戶的信用等級結合起來，改變了過去同一客戶經銷不同產品時信用標準不同的散亂局面，也使供銷雙方的賬務往來變得更加明晰，大大減少了應收賬款賬目混亂而導致的呆、壞賬損失，也提高了有效訂單與應收賬款的比例以及現(xiàn)金流預測的準確性，成品存貨的流轉也更加順暢。2.全球客戶資金運營支持應收賬款不能及時回收，甚至成為壞賬，重要原因之一便是客戶資金運營能力水平較低，現(xiàn)金流緊張。海爾集團為保證應收賬款的及時回收，在與分銷商等客戶合作共贏的基礎上，為其提供營運資金解決方案。例如，海爾意大利空調合資企業(yè)資金緊張，對青島總部應付賬款周轉率較低，海爾集團積極與其溝通協(xié)調，對其營運資金周轉進行合理規(guī)劃，向其提供貿易融資解決方案，在提高其營運資金管理績效的同時，加速了集團應收賬款的收回。3.應收賬款保理等金融業(yè)務的應用應收賬款保理業(yè)務是當今應收賬款管理的重要創(chuàng)新之一。海爾集團國際客戶多為世界500強企業(yè)，客戶付款周期較長但信譽較高，海爾集團利用國際資本市場，廣泛開展應收賬款保理，加速了海外銷售的資金回收。在國內，2001年便與招商銀行等合作，開展國內應收賬款保理業(yè)務，并利用招商銀行網上國內信用證業(yè)務等，將國內信用證作為銀行承兌匯票的替代品應用于集團下，客戶對集團的支付結算，安全、快速、高效地將應收賬款變現(xiàn)，減少了集團現(xiàn)金短缺。（二）存貨管理在家電行業(yè)買方市場主導、賣方市場激烈競爭的環(huán)境下，存貨積壓將占用企業(yè)大量資金，限制企業(yè)規(guī)模擴張，影響企業(yè)競爭力的提升。海爾集團以客戶需求為導向，不斷整合供應鏈，協(xié)調集團內部和節(jié)點企業(yè)之間的業(yè)務流程，減少集團與最終顧客之間不必要的環(huán)節(jié)，以有效訂單拉動供應鏈資金流、物流、信息流運轉，積極推動存貨管理模式創(chuàng)新，存貨管理也成為國內企業(yè)創(chuàng)新模式應用的典范。1.直銷直發(fā)模式直銷直發(fā)模式要求直接營銷到位，直接發(fā)運服務到位。海爾集團積極進行渠道關系整合，與經銷商合作，共同參與市場需求分析和預測。同時不斷進行物流組織、運營體系的改善，提高客戶需求響應速度，按單交貨、按單配送，并與制造環(huán)節(jié)有效“咬合”銜接，提出“車等貨”等概念，實現(xiàn)產品下線直運，減少制造與配送之間的非增值環(huán)節(jié)，變“倉儲性”倉庫為“過站式”物流中心，實現(xiàn)PTD （Product To Door）門到門配送，極大地提高了成品存貨的周轉效率，降低了庫存資金占用。隨著集團與經銷商合作關系的深化，集團推出了BTC模式，BTC （BusinessTo Customer）模式指海爾集團與經銷商實現(xiàn)信息平臺對接后，改變將產品從海爾生產線運輸?shù)戒N售客戶，再由銷售客戶送達客戶的物流模式，從銷售終端客戶傳送來的客戶訂單要求在產品下線后直接將產品送達這些客戶。該模式的應用節(jié)省了海爾集團與經銷商大量的人工成本、倉儲成本，同時減少了途中質量損失，有利于營銷渠道產成品周轉。電子商務己經成為當代市場競爭的重要平臺，2000年，海爾集團在國內家電行業(yè)率先開發(fā)應用了 B2C、B2B電子交易平臺，通過電子交易平臺，集團能夠更直接地了解客戶需求，以有效訂單拉動集團采購、生產等業(yè)務流程運轉，加速了存貨的流轉，減少了存貨無效資金占用。2.供應商管理庫存模式（VMI模式）供應商管理庫存模式指供應商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。在供應鏈庫存信息共享的基礎上，供應商負責維護客戶的庫存水平并快速滿足用戶的庫存需求，進而提高供應鏈對顧客需求的響應速度。經過持續(xù)的供應鏈改善，海爾集團在營銷、采購渠道均成功實施了 VMI模式，極大地提高了供應鏈整合能力，降低了庫存成本，減少了資金占用。在營銷渠道，海爾集團2003年起全面推動大經銷商聯(lián)網工程，與武漢中商集團、濟南三聯(lián)家電等大經銷商共享銷售、庫存信息，推行VMI管理模式，提高了海爾集團對市場需求的預測能力，減弱了“牛鞭效應”的影響，由此實現(xiàn)了海爾的一站式配送，產成品庫存周轉速度提高近3倍，降低了在產成品庫存上的資金占用，經銷商庫存管理績效也得到提高。在釆購渠道原材料需求、庫存信息共享的基礎上，海爾集團廣泛釆用寄售制（VMI模式主要包括快速響應、連續(xù)補貨、寄售制、第三方物流模式等，其中寄售制是一種完整意義上的供應商管理庫存方式，指供應商在用戶的倉庫，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨并擁有存貨所有權，目前海爾采購渠道應用比例達到98%以上），海爾集團以租金或免費方式將自身公用立體倉庫租借給供應商，供應商根據(jù)海爾集團的采購需求配送、管理相應的庫存，海爾物流則根據(jù)生產線廣告牌的拉動，直接從公用立體倉庫提取，并在原材料掃描上線后確認債權債務關系的發(fā)生。這大大削減了集團原材料庫存，構筑起JIT采購平臺，也推遲了應付款項的確認，極大的提高了營運資金管理績效。3.模塊化管理模塊化指通過每個獨立設計并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的系統(tǒng)來構筑復雜的產品或業(yè)務的過程。海爾集團為應對技術的日益復雜性、單件小批量生產成本上升、顧客需求多樣性等問題，不斷推動采購、設計、生產的模塊化建設，積極構建模塊化的組織架構，推動供應鏈節(jié)點企業(yè)合作開發(fā)，提高供應商、經銷商模塊化管理參與程度，降低渠道各方庫存資金占用。在模塊化設計、生產階段，海爾集團將所有業(yè)務（包括產品的零部件）劃分為變動需求和不變需求兩部分，不變需求部分即為模塊化部分，通過渠道各方分作，逐漸增加模塊化部分所占比重，以節(jié)約設計生產費用，壓縮生產周期，提高顧客需求的響應速度，實現(xiàn)個性化市場下的髙效營運資金管理。在模塊化釆購環(huán)節(jié)，則推動原材料和供應商模塊化管理，區(qū)分長周期物料和短周期物料，短周期物料可直接利用寄售制實現(xiàn)分時序供貨，降低原材料庫存，而對于長周期物料，則進行零部件標準化設計，選擇優(yōu)質模塊化供應商統(tǒng)一采購，利用供應商先進的庫存管理技術實現(xiàn)標準化的寄售制采購，降低原材料庫存，減少采購環(huán)節(jié)的資金占用。4.JIT制的全面應用JIT制指根據(jù)訂單要求的產品數(shù)量拉動供應鏈適時采購、生產和配送，旨在削減庫存，消除供應鏈庫存資金浪費，提高生產效率和效益，滿足市場小批量多樣化的市場需求，是一種追求零庫存的庫存管理和控制方式。在生產環(huán)節(jié)，海爾集團在訂單驅動下，不斷進行生產模式的創(chuàng)新改善，即需即產，提高生產的自動化、標準化水平。 開展“定單零延誤工程”，推動在產品在集團內部的高效、快速流轉，同時平衡全年生產能力，以滿足訂單旺季的顧客需求。由于提高了生產環(huán)節(jié)對顧客需求的響應速度，在產品等在企業(yè)內停留時間大大縮短，并且在準時制生產下，企業(yè)不再儲存大量成品以備銷售短缺，因此大大減少了資金沉淀，提高了營運資金周轉速度，提高了資金使用效益。在采購環(huán)節(jié)，在供應商資源整合的基礎上，海爾集團通過搭建并推行公平、互動、雙贏的采購協(xié)作平臺，這樣一來所有供應商均可以在網上接收訂單，并通過網絡手段查詢計劃與庫存的狀態(tài)。海爾集團不斷縮減原材料提前交貨期，變月下單為周下單、日下單，甚至時下單，而且限定原材料交貨期、供應商車位以及庫存停留時間等并嚴格執(zhí)行，加快原材料與零部件的流轉，壓縮原材料和零部件空間占用與時間占用，庫存管理績效得以提高。另外，在營銷環(huán)節(jié)，海爾集團不斷推動成品配送JIT體系，與直銷直發(fā)模式相配合，極大地加速了成品庫存周轉。5.供應商質量與數(shù)量管理為了盡量削減原材料資金占用以及相關費用，海爾集團從1998年開始優(yōu)化供應商網絡，改變原來的供應商體系，淘汰原材料質量、交貨提前期、價格等方面考核不合格的供應商，目前海爾供應商穩(wěn)定在1000家左右。同時，提高國際化供應商（國際化供應商指能夠參與到產品前端設計與開發(fā)的供應商）以及世界500強企業(yè)在供應商中的比重，通過強強聯(lián)合提升雙方的營運資金管理績效。另外，海爾集團對供應商進行持續(xù)性地監(jiān)督，根據(jù)供應商供應材料的質量、價格、交貨實力等動態(tài)分配采購配額，供應商通過信息平臺可以查詢自身的供應數(shù)量，而采購價格則是通過網上招標確定，對持續(xù)性考核不合格的供應商削減配額直至將其副除。通過加強供應商質量管理、控制供應商數(shù)量，海爾集團為其它存貨管理模式的有效實施奠定了基礎，促進了海爾集團營運資金管理績效的提升。（三）應付賬款管理推遲應付賬款支付是企業(yè)提升營運資金管理績效的重要措施，但是推遲支付往往會增加企業(yè)與供應商的不信賴關系，甚至導致供應鏈關系的破裂。如何在推遲自身支付的同時，也滿足供應商資金需求成為企業(yè)營運資金管理的重要內容，海爾集團通過利用自身的財務公司和金融機構的良好合作關系，不斷推動采購渠道貿易融資，信用證結算方式、付款保函、進口押匯等貿易融資方式得到廣泛應用。1.供應商應收賬款質押海爾集團為解決供應商的融資難問題，以供應商對海爾集團的應收賬款為質押向供應商進行融資，既保證了自身應付賬款的推遲結算以及“零營運資本”目標的實現(xiàn)，又提高了自身資金使用效益，增加了財務收入。2.付款保函（Payment Guarantee）付款保函指商業(yè)銀行應客戶的申請開立的有擔保性質的書面承諾文件，一旦申請人未按其與受益人簽訂的合同償還債務或履行約定義務時，由商業(yè)銀行履行擔保責任。為優(yōu)化結算，提高資金效益，海爾集團充分利用銀行資源創(chuàng)新結算方式，釆用付款保函等付款方式延長結算周期。3.進口押匯進口押匯指進出口雙方簽訂買賣合同后，進口方請求進口地某個銀行向出口方立保證付款文件，大多數(shù)為信用證，然后，開證行將此文件寄送給出口商，出口商見證后，將貨物發(fā)送給進口商，這樣進口方可以延長付款期。海爾集團與中國銀行合作，利用中國銀行全球終端資源，集團青島公司、美國海爾公司、中國銀行紐約行、山東分行以及供應商五方共同簽訂授信協(xié)議，中國銀行紐約分行可以通過山東行付備用信用證，這樣海爾集團海外定單的國內原材料釆購付款就可以延長，從原先的10天延長到120天，有利于實現(xiàn)“零營運資本”的目標，提高集團本身的使用效益，同時也保證了資金結算的安全。（四）現(xiàn)金管理 1.現(xiàn)金池目前名義現(xiàn)金池已經成為國際上集團現(xiàn)金管理的主流模式之一。海爾集團在2002年成立財務公司后便積極構建集團本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務項目加大對集團資金的集中管理力度。根據(jù)集團發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，有償調劑集團內部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團資金資源，激活集團內部的閑置和沉淀資金，降低集團外部融資規(guī)模，滿足了成員單位產業(yè)發(fā)展過程中的內部融資需求，實現(xiàn)了集團對外流動資金的“零”貸款，提高了理財活動營運資金管理水平，節(jié)約了大量資金成本，利于“零營運資本”目標的實現(xiàn)。通過資金日結算預算的信息化管理，實現(xiàn)結算預算到期系統(tǒng)自動提示、超期自動報警和結算完成自動核銷，實現(xiàn)了資金結算與管理的體系化、流程化和自動化，保證了結算的客觀與透明，并為海爾對資金進行事前預測以及對每日現(xiàn)金流量進行實時監(jiān)控以及現(xiàn)金池管理提供了良好的系統(tǒng)和平臺，有助于了解海爾各個公司和集團整體現(xiàn)金流和資金余額情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)金差異，確保集團現(xiàn)金流的健康與整體平衡。2.全球資金電子結算模式進入國際化階段以后，海爾每年全球資金吞吐量已達到上千億元，日平均相互結算達到了數(shù)億元，為了保證資金結算的安全、效率和準確，為國際化發(fā)展提供了強有力的全球資金保障和支持，資金流推進本部對全球金融網絡資源進行重新整合，創(chuàng)新搭建了全球資金日結算預算管理體系，實施全球資金電子結算模式。即以定單為中心，定單系統(tǒng)自動根據(jù)定單金額、定單日期等情況生成每天的結算預算，并根據(jù)各環(huán)節(jié)的資金使用情況制定相互間合理的結算周期，將資金滯留在各環(huán)節(jié)的時間量化為可控制的標準。通過資金日結算預算的信息化管理，實現(xiàn)結算預算到期系統(tǒng)自動提示、超期自動報警和結算完成自動核銷，實現(xiàn)了資金結算與管理的體系化、流程化和自動化，保證了結算的客觀與透明，并為海爾對資金進行事前預測以及對每日現(xiàn)金流量進行實時監(jiān)控及現(xiàn)金池管理提供了良好的系統(tǒng)和平臺，有助于了解海爾各個公司和集團整體的現(xiàn)金流和資金余額情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)金差異，確保集團現(xiàn)金流的健康與整體平衡。六、根據(jù)影響因素的權變根據(jù)外部市場環(huán)境和內部管理環(huán)境的變化，營運資金管理策略和方法應相應進行權變，以最好的實現(xiàn)營運資金管理目標。海爾從1998年開始的現(xiàn)款現(xiàn)貨，到2008年