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IPD組織變革中的前后臺關系-解讀華為任正非“讓聽得見炮聲的人來做決策” 最近幾年，很多企業(yè)習慣將華為做為管理標桿來學習，但大家如此密集地對華為總裁的同一篇講話如此關注還是不同尋常。記得在七八年前，任正非的內部講話北國之春也曾經(jīng)在業(yè)界引起反響，那是因為在企業(yè)和行業(yè)高速發(fā)展中，華為準確地預測了互聯(lián)網(wǎng)冬天的到來。這次，這篇普通的內部講話，為什么如此“流行”呢？帶著這樣的疑問，對這篇文章進行了詳細研讀。這個講話本身是針對華為公司營銷和服務體系前后臺關系，以及組織結構變革原則和方向來展開的。這篇文章中的前線是指直接和客戶打交道的部門和員工，后臺是指公司總部機關的部門和員工，文章的核心觀點是：n 前線要形成客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”（ 不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作戰(zhàn)單元。通過“鐵三角”作厚客戶界面；n 公司總部（或稱后臺）不能以總部自居頤指氣使，而是要形成一個強有力的支撐平臺，為“鐵三角”提供強有力的支持和服務。公司組織結構變革的目的，就是要滿足前線的需要；n 決策權向前線的“鐵三角”工作小組（前臺）轉移，讓這些在前線聽得見炮聲的一線員工根據(jù)授權來決策；n 對后臺的考核要根據(jù)對前臺的支持和目標進行，績效改進和提高是績效考核的重點。為了對“鐵三角”有更深入的理解，可參考華為人報2009年第5期刊登的一篇文章“鐵三角”是如何煉成的。這篇文章詳細介紹了“鐵三角”的來歷。從這兩篇文章可以看出，在華為公司的營銷和服務管理體系中，特別強調在客戶界面上的團隊作戰(zhàn)和跨部門協(xié)作。其實，不僅僅在營銷和服務體系，在研發(fā)體系中，這樣的思想也通過IPD體系的建立得到徹底的貫徹。因為IPD體系在華為的巨大成功，很多國內企業(yè)在探索研發(fā)管理模式的過程中，也相繼引入IPD管理體系，其中一些企業(yè)是在管理咨詢公司的幫助下建設研發(fā)管理體系。新模式的建立涉及到流程和組織的變革，其中，組織變革往往是成功的關鍵因素。很多企業(yè)因為沒有徹底認識到職能部門和PDT之間的互動關系，使得實施的效果大打折扣。在IPD體系中，PDT、TDT、TRT、PRT等跨部門團隊就是面向客戶需求的鐵三角，這些團隊代表了客戶，是前臺（前線）；職能部門為PDT等跨部門團隊提供支持和服務，是后臺。本文正是基于這樣的理解、認識和類比，結合自己在華為的實際工作經(jīng)歷和最近幾年在漢捷研發(fā)管理咨詢公司的咨詢實踐，談談感想。 一. 決策權向最接近客戶的團隊轉移 “基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火.一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。”“我們后方配備的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?！?對于小團隊作戰(zhàn)，任正非還舉軍隊例子來加以說明。美軍在阿富汗戰(zhàn)爭中的前線部隊，前線的連長可以直接指揮炮兵，而無須請示炮兵師部。而在之前，前線需要先請示炮兵的師部，由師部指揮炮兵開炮。無疑，新的制度加快了前線的反應速度。在IPD研發(fā)體系，對于產(chǎn)品開發(fā)中的決策，決策團隊IPMT用項目任務書和項目合同的方式給予PDT經(jīng)理充分的授權，PDT可以在授權范圍內運作，各個職能部門給予充分的資源保證。也就是說， PDT團隊在PDT經(jīng)理的帶領下，在授權范圍內做出產(chǎn)品開發(fā)決策，而不是在傳統(tǒng)上，有各個資源部門的負責人做決策。包括在幾個業(yè)務決策評審點，雖然名義上是IPMT在做決策，但是具體的產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務計劃的形成、直到有傾向性決策意見的形成都是PDT團隊自行完成。也就是PDT來打仗，職能部門提供支持。最終，有各個職能部門最高領導組成的決策小組IPMT來決策，支撐和決策形成一個閉環(huán)。在IPD體系中，職能部門的首要任務同樣也是支撐前線作戰(zhàn)，也就是為產(chǎn)品線和PDT服務。在IPD的實施過程中，很多企業(yè)職能部門領導并沒有真正領會其中的分工和合作。總體上，職能部門的工作可以分為兩個大類，即所謂自己部門的“本職工作”和協(xié)助其他部門和團隊完成的“協(xié)助性”工作。在傳統(tǒng)的以縱向為主線的組織架構下，前者往往受到職能部門負責人的重視，而后者被忽視，使跨部門團隊運作困難。 二. 后臺存在的意義在于為前線提供支持和服務 “公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執(zhí)行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經(jīng)機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚?！薄拔覀円衙鞔_變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰(zhàn)部隊)要及時、準確滿足前線的需求?！?和文中提到的情形類似，在產(chǎn)品開發(fā)沒有進行團隊運作（形成跨部門的PDT）前，各職能部門的領導似乎都可以代表公司，站在自己職能的角度對產(chǎn)品的某一個方面做出決策，改變產(chǎn)品開發(fā)的方向，最終導致各個職能部門串行的為產(chǎn)品開發(fā)過程服務，從而無法快速準確把握客戶需求。在引入結構化流程、跨部門團隊、PDT經(jīng)理負責制后，很多職能部門領導感覺到自己的權力被削弱了，不能再對項目直接做出決策，而是通過派出資源到項目組，完成本職能的相關工作來對項目做出貢獻。研發(fā)的組織方式發(fā)生變革后，一些職能部門負責人變得不適應，甚至不知道應當做什么，或者對新的以提供資源、培養(yǎng)人才、建立本功能領域流程規(guī)范為主的工作感到不適應，感覺和以前相比沒有成就感。對于這樣的部門負責人，做為顧問的意見是如果要繼續(xù)留在職能部門領導的崗位，一定要主動改變自己來適應新崗位，如果無法適應，可以往專家和項目經(jīng)理方向發(fā)展。后方職能部門之所以存在，從研發(fā)的角度來將，就是要支持PDT等跨部門團隊，這些團隊就是“前線”。職能部門要通過提供合格的資源確保PDT團隊所開發(fā)的新產(chǎn)品成功上市，達成PDT和IPMT共同確定的項目目標。如果不能達成這樣的目的，要從公司整體利益的角度來檢視職能部門存在的問題，甚至是這個部門存在的必要性。 三. 組織結構的設置要以是否滿足前線需要為原則 “我們機構設置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業(yè)務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協(xié)調，及時準確地服務前方。” 對應到研發(fā)領域，一切研發(fā)職能組織的設置和運作，要以是否滿足PDT等跨部門開發(fā)團隊的需要為準繩。這些團隊不需要的，就是多余的?？v向職能組織的運作要以這些跨部門組織的需要為原則，相互之間要主動加強溝通協(xié)作，不能讓PDT團隊花費大量時間精力來協(xié)調后臺的行為。這個原則還可以用來對現(xiàn)有組織結構進行梳理，轉變職能部門的觀念，變直接為項目負責為通過為項目組提供合格資源來對項目負責，表面上，是從直接責任轉變?yōu)殚g接責任，但是職能部門要對所有和本職能相關的項目成功負責。 四. 構建強大的PDT等跨部門團隊等同于“努力做厚客戶界面”“努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。 ”在營銷和服務領域的“鐵三角”，對應到研發(fā)體系，就是IPD體系中的PDT等跨部門團隊。公司/產(chǎn)品線的開發(fā)活動是否能夠取得成功，是否能夠快速準確滿足客戶需求，產(chǎn)品開發(fā)周期是否能縮短，關鍵要看這些跨部門團隊的能力。從這個層面上講，“作厚客戶界面”就是要強化PDT等團隊對市場需求和客戶需求的全面理解，通過團隊運作，將外部需求分解為內部需求，并通過產(chǎn)品和解決方案滿足這些需求。 五. 后臺必須主動溝通協(xié)調滿足前臺的需求“前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調工作，應由后方平臺之間自行協(xié)調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。”這把鑰匙就是“鐵三角”運作模式。歸根結底，企業(yè)運作的最終目的就是要通過滿足客戶需求來創(chuàng)造價值。誰最了解客戶需求？在營銷和服務體系，是“鐵三角”團隊。在實行IPD管理體系的公司，是PMT（組合管理團隊）、RMT（需求管理團隊）、RAT（需求分析團隊）以及PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）等，這些團隊根據(jù)公司流程，以項目組方式跨部門運作，直接面對外部市場和客戶，對客戶需求最為了解，包括客戶短期和長期的需求，各種需求的優(yōu)先級關系等。 這些團隊的成員來自公司不同職能部門。良好的團隊運作，需要各職能部門密切配合來共同滿足客戶需求，這種配合是以前線（對研發(fā)體系就是上面提到的各個團隊）提供的需求為導向的。面對要解決的問題，需要后臺各職能部門主動協(xié)調溝通解決問題支撐前臺，而不是等前臺來協(xié)調和督促。在PDT團隊運行之初，很多企業(yè)往往會有這樣的情況，職能部門認為PDT團隊的工作是額外多出來的工作，職能部門領導在工作安排的時候，優(yōu)先考慮部門的“本職工作”，然后才是PDT團隊的跨部門工作。如果公司高層領導在這個變革的關鍵時刻沒有明確導向，甚至持同樣的態(tài)度，PDT的運作就會舉步維艱。高層思想的轉變是核心問題，建議在IPD體系運作之初，全公司將對PDT的支持做為第一要務，從職能分配的角度將職能部門對PDT的支持做為各個部門優(yōu)先級最高的工作，凌駕于以前植根于很多管理者心目中的職能本職工作。 六. 前后臺的關系要變“推”為“拉”或“推拉結合”“用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門?！比握窃谥v話中提到的這個問題在很多企業(yè)同樣存在，尤其是前線人員積極性沒有被充分調動的時候。前線要靠后臺的推動才積極工作，甚至很多情況下是“推一下動一下”，如果后臺不推，工作就停下來。在“推”為主的工作模式下，正如文中所說，無用的流程、不出工的崗位，是看不清楚的。后臺往往會認為都在出力，都很忙，但實際上效果并不好。究其原因，后臺往往是以專業(yè)職能進行部門劃分，離一線較遠，對真實情況了解不夠和認識不足。沒有前線的拉力，后臺的推力方向很難一致也導致“推”的模式效率低下。在“推”的模式下，后臺管理人員既要力求掌握前線的情況，還要進行綜合分析，在此基礎上指揮作戰(zhàn)。失誤可能往往會比較多。在“拉”或“推”和“拉”結合的模式下，前臺和后臺是互動的，這種互動是出于雙方的主動。在前臺主動“拉”的情況下，哪個后臺沒有使勁，沒有受力，很容易看出來，尤其是從PDT這個角度來看。這些部門和崗位在組織結構調整中要重點清理。按照任正非的的說法就是“拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高?！?七. 績效考核的重點在于目標和改進“我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關。” “各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人?！?對于績效考核指標，文中強調的是“人均效益提升改進平均線”，不是單純從絕對值來進行考核。不斷改進和提高，是績效管理的最終目的。對公司而言，不同的區(qū)域有不同的客戶關系基礎，不同的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平不同，競爭格局不同；不同的產(chǎn)品/產(chǎn)品線成熟度也不相同。對個人而言，不同的人有不同的能力。所以，績效考核指標的設定，要針對相對值，而不是絕對值，重點在于改進和提高。對于研發(fā)體系，無論對于職能部門還是PDT等跨部門團隊，績效考核的重點還是要針對具體的項目和工作任務，要看公司/產(chǎn)品線給你的目標是什么，要根據(jù)目標來考核。一、IPD解決企業(yè)經(jīng)營管理什么問題 IPD，集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理體系，對以產(chǎn)品經(jīng)營為主、而不是以資本運作為主的企業(yè)說，可以理解為企業(yè)經(jīng)營的管理體系。IPD是面向業(yè)務成功的產(chǎn)品管理模式。它關注根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，理解市場環(huán)境，識別和選擇業(yè)務機會，并轉化為產(chǎn)品投資組合和業(yè)務計劃（Business Plan），通過跨職能部門和結構化的并行流程，將產(chǎn)品成功推向市場，實施生命周期管理以實現(xiàn)業(yè)務目標。IPD是以市場需求為導向，以標準化運作為主線，“端到端”全流程打通，以質量為重點，構筑體驗產(chǎn)品的核心能力，提升客戶體驗，支持企業(yè)經(jīng)營目標穩(wěn)定提升。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品管理與開發(fā)過程中，出現(xiàn)一些難以解決的困難：公司小的時候，由公司領導決策要投資什么產(chǎn)品，產(chǎn)品投資成功率很高，但隨時公司規(guī)模的擴大，瞄準的細分市場數(shù)量越來越多，領導精力顧不過來，產(chǎn)品投資成功率越來越低，開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售不能上量。為了趕進度，往往以犧牲質量為代價，開發(fā)出來的新產(chǎn)品交付給客戶，質量不高，客戶抱怨嚴重，產(chǎn)品發(fā)布后技術人員投入大量精力到市場上維護產(chǎn)品，以至于影響下一代新產(chǎn)品開發(fā)上市。項目團隊不是跨職能部門的，僅是技術部門的一個實體組織,導致只有技術部門對新產(chǎn)品開發(fā)的成功負責，如果需要其它部門協(xié)助時，溝通協(xié)助困難，遇到問題時只有公司領導出來協(xié)調才能推動解決，花費公司領導大量精力在公司內部協(xié)調上。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，概念與計劃階段順利，但一到產(chǎn)品生產(chǎn)驗證和市場驗證時不斷地返工，因為開發(fā)團隊在前期做事總是丟三落四，到了產(chǎn)品驗證時才發(fā)現(xiàn)許多問題要返工解決，新產(chǎn)品批量上市總是延期。項目計劃的無效導致項目實施的混亂，項目進展對公司領導來說就象一個黑箱子，什么時候進展到什么程度領導很難知道，項目進度延期是家常便飯。如果企業(yè)遇到以上問題，深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司資深顧問郭富才建議：通過IPD咨詢服務，通過外力，系統(tǒng)化解決以上企業(yè)遇到的問題。華為技術引入IBM咨詢、方太與廣東步步高引入漢捷咨詢，也包括其它的公司引入IPD咨詢，都取得了很好的效果。二、IPD體系是什么 IPD是一套產(chǎn)品經(jīng)營的成功實踐，不是一套理論模式，在上世紀八十年代已經(jīng)由美國PRTM咨詢公司在業(yè)界推廣，廣泛在電子信息、機電、汽車、重工、家電等行業(yè)。在中國大陸首先是深圳華為技術公司引入IBM咨詢，花費幾億咨詢費用系統(tǒng)地引入了市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)、需求管理等內容。通過咨詢公司建立IPD體系，是面向業(yè)務成功的企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營管理體系。新體系的設計，立足于以下核心思想進行建設：1) 產(chǎn)品研發(fā)是投資行為：要從投資的角度看待產(chǎn)品開發(fā)，強調用投資的理念和方法來管理產(chǎn)品開發(fā)，主要包括對產(chǎn)品開發(fā)進行投資組合分析和管理，以及在產(chǎn)品開發(fā)過程中進行投資決策評審，做有價值的產(chǎn)品，投資市場目標成功的新產(chǎn)品。2) 基于市場的創(chuàng)新：在充分的市場分析及規(guī)劃的基礎上進行創(chuàng)新。在產(chǎn)品開發(fā)流程之前，需要實施市場管理流程，充分開展需求分析、競爭分析、市場定位等市場管理活動；在產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶為中心的設計。3) 技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離：技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)分離，關鍵的技術和技術平臺需要在產(chǎn)品開發(fā)之前由專門的團隊開發(fā)出來，并能夠實現(xiàn)技術轉化，減少產(chǎn)品開發(fā)的風險，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和項目可控性，而且有利于技術的突破和進步。4) 跨部門協(xié)同：成立大項目經(jīng)理負責制，在公司層面（而不僅僅是在技術中心層面）跨部門團隊來負責產(chǎn)品開發(fā)的決策、規(guī)劃和新產(chǎn)品開發(fā)實施，依據(jù)跨部門流程，通過協(xié)同的方式來開展工作，確保溝通、協(xié)調和決策的高效。5) 結構化的并行開發(fā)流程：建立結構合理、定義清楚的、“端到端”跨部門的開發(fā)流程。產(chǎn)品開發(fā)的各項技術活動和職能活動并行作業(yè)，一開始各方面的人員就參與進來，以縮短開發(fā)周期，保證新產(chǎn)品質量，保證新產(chǎn)品業(yè)務目標成功。6) 產(chǎn)品線與能力線并重：在組織上，建立橫向的產(chǎn)品線（或事業(yè)部）組織和縱向的能力線（資源部門），通過同時加強產(chǎn)品線和能力線的建設及運作，以不斷提升各領域的專業(yè)能力，并支撐產(chǎn)品線/事業(yè)部實現(xiàn)全流程的管理，實現(xiàn)產(chǎn)品線（事業(yè)部）經(jīng)營目標實現(xiàn)，以及快速響應市場的目的。為保證新管理模式的實現(xiàn)，對公司的組織結構和績效管理模式進行相應設計，保證新體系在公司落實。在組織結構方面，不再局限于技術部門內部的項目管理，對公司級產(chǎn)品開發(fā)項目管理機制進行建設，培養(yǎng)大項目經(jīng)理在公司層面進行協(xié)調。在績效管理方面，基于矩陣式管理方式和平衡記分卡，建立“縱橫”平衡的雙向績效管理評價模式，保證公司能力提升與產(chǎn)品業(yè)務發(fā)展雙向平衡。IPD咨詢與IT實施（如PLM系統(tǒng)實施）具有先后邏輯關系：一般來說是先IPD咨詢，再引入IT系統(tǒng)固化，用華為技術公司任正非總裁的話來表達就是“先僵化、再優(yōu)化、后固化”，這里所說的“固化”就是經(jīng)過IPD咨詢后，在僵化執(zhí)行過程中進行優(yōu)化，優(yōu)化后通過IT系統(tǒng)進行固化。三、IPD咨詢項目分三個階段（9-13個月周期） 深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司是一家專業(yè)的IPD咨詢公司，創(chuàng)始人 胡紅衛(wèi)先生原為華為技術公司高級副總裁。漢捷咨詢公司已經(jīng)為中國100多家企業(yè)建立IPD管理體系，咨詢業(yè)務擴展到中國臺灣。資深顧問郭富才從事咨詢工作近十年來，已經(jīng)成功主持為中糧集團研發(fā)部、杭州士蘭微電子、杭州三維通信、廣東步步高、深圳特爾佳、天津春發(fā)食品、福建南方路面機械、河南中煙集團近二十家企業(yè)建立IPD管理體系，被譽為“中國IPD咨詢成功項目最多、成功比例最高”的資深顧問，其中，廣東步步高IPD咨詢項目2011年被權威機構授予“中國咨詢界十大成功案例之一”。深圳漢捷研發(fā)咨詢顧問團隊共同研討和經(jīng)過近十年的成功實踐，將IPD咨詢項目生命周期總結為三個階段：調研診斷階段、共同設計階段、試運行輔導階段。下面將三大階段的工作內容介紹如下：1、第一階段：調研診斷（1個月左右周期）由顧問公司主導進行系統(tǒng)性調研診斷，其目的一是對公司存在的產(chǎn)品經(jīng)營管理問題進行診斷和定位，另一方面是顧問進行全面系統(tǒng)了解被咨詢的對象。在公司層面進行調研診斷，而不僅是在研發(fā)部門內部進行調研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，對市場需求管理、新產(chǎn)品業(yè)務戰(zhàn)略與規(guī)劃、技術規(guī)劃、新產(chǎn)品研發(fā)項目、技術研發(fā)項目、產(chǎn)品線或事業(yè)部組織形式、跨部門大項目管理團隊組織形式、項目經(jīng)理培養(yǎng)、矩陣模式下公司績效管理現(xiàn)狀等進行調研診斷，提交調研報告和咨詢項目建議書。2、第二階段：共同設計（4-8個月周期）由顧問公司和被咨詢公司雙方組成聯(lián)合咨詢團隊，共同建設IPD管理體系。讓中高管理層在共同設計階段學習產(chǎn)品經(jīng)營管理方法，如市場調研、市場分析、產(chǎn)品規(guī)劃、項目管理、績效管理等內容，邊培訓、邊針對性設計公司管理流程與機制。通過共同設計階段，一方面是為了設計交付咨詢內容，另一個目的是由顧問培訓中高層管理團隊，用IPD管理模式來思考、經(jīng)營公司。共同設計階段具體包括以下內容：公司層面投資決策管理機制設計研發(fā)是一項投資行為，在實施之前首先保證業(yè)務目標成功。建立集團公司級和產(chǎn)品線級（或事業(yè)部級）決策管理機制。內容包括：建立分級業(yè)務決策團隊（公司級、事業(yè)部級）；決策團隊運作機制；對集團公司、事業(yè)部業(yè)務規(guī)劃、重大研發(fā)投資進行決策評審操作指導。技術評審管理機制設計建立技術評審機制，保證研發(fā)過程交付件質量。內容包括：建立技術評審委員會，分層次進行技術評審，建立技術評審過操作指導。技術評審過程包括，如預審、評審會、會后活動，以及技術評審中各角色與職責、技術評審分層管理等。市場需求管理機制設計漢捷咨詢調研發(fā)現(xiàn)，相當多的企業(yè)缺乏市場需求管理機制，市場需求存貯在少數(shù)高層人員的腦袋中，新產(chǎn)品開發(fā)時沒有從多角度對客戶需求進行描述；缺少需求管理流程操作指導；缺少需求管理組織、需求管理庫。咨詢項目從以下方面進行市場需求管理改進：1) 客戶需求收集與分析的組織：在市場部基礎上成立跨部門需求收集與分析團隊，為產(chǎn)品定義打下基礎。2) 產(chǎn)品客戶需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，識別二級要素，明確各要素重要度，指導市場人員系統(tǒng)、明確收集市場需求，為產(chǎn)品研發(fā)提供輸入。3) 公司日常需求收集、分析、分配、實現(xiàn)、驗證管理：對銷售活動、服務活動、高層交流、展覽會、技術交流會、服務電話、網(wǎng)站留言等業(yè)務活動中和需求有關的活動管理起來，按產(chǎn)品線、產(chǎn)品包進行分配，實現(xiàn)端到端需求管理，為公司產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)提供需求支持。市場管理與產(chǎn)品業(yè)務規(guī)劃管理機制設計建立市場管理系統(tǒng)的方法，對市場走勢及客戶的需求、競爭情況進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的公司產(chǎn)品業(yè)務計劃。具體內容包括：1) 明確新產(chǎn)品業(yè)務規(guī)劃團隊角色組成、職責、運作機制，分級對業(yè)務計劃進行規(guī)劃、管理，以及周期性評審業(yè)務計劃的機制。2) 建立市場管理與產(chǎn)品業(yè)務規(guī)劃流程：包括了解市場、市場細分、制訂業(yè)務計劃、管理業(yè)務計劃等過程，交付內容包括流程圖、模板如市場評估報告、細分市場報告、產(chǎn)品線業(yè)務計劃書等。新產(chǎn)品開發(fā)管理機制設計按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部門的結構化的新產(chǎn)品開發(fā)流程，流程中體現(xiàn)市場導向、投資行為、并行工程、質量保證、項目管理的思想。具體內容包括：1) 新產(chǎn)品開發(fā)流程圖設計(袖珍卡、階段流程圖)：按照端到端的思想，建立新產(chǎn)品開發(fā)流程圖，分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、產(chǎn)品生命周期管理階段。2) 新產(chǎn)品開發(fā)活動描述設計：對流程圖中的每一項活動進行描述，即是對每項活動制訂操作指導，指導項目團隊成員開展工作。3) 新產(chǎn)品開發(fā)模板設計：包括市場需求說明書、技術方案、項目計劃、測試方案、測試報告、產(chǎn)品業(yè)務計劃書等相關的模板設計。4) 新產(chǎn)品開發(fā)團隊職責設計：按照矩陣模式，建立跨職能部門的新產(chǎn)品開發(fā)團隊組織結構，描述團隊中每一角色職責。技術研發(fā)管理機制設計按照異步開發(fā)策略，將技術研發(fā)與新產(chǎn)品研發(fā)相分離以降低產(chǎn)品開發(fā)中的風險，建立技術研發(fā)流程，內容包括：1) 從上往下，將公司的業(yè)務依次劃分成解決方案層、產(chǎn)品層、技術平臺層、和技術要素層，將公司重點產(chǎn)品線進行業(yè)務分解直到技術要素層，識別核心技術。為核心技術建立相應管理團隊。2) 按照異步開發(fā)策略，將技術研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)相分離，建立技術研發(fā)管理機制，包括新技術研發(fā)流程、活動描述、相關模板等，以指導技術預研團隊開展工作。研發(fā)項目管理機制設計建設基于IPD項目管理的項目管理模式、過程及跨部門團隊，對項目計劃進行管理和控制，以增強研發(fā)項目可視化管理、可控性管理。具體內容包括：1) 建立項目進度計劃與監(jiān)控、問題管理、項目例會管理、項目報告管理操作指導，指導項目經(jīng)理、項目團隊成員做好項目管理工作，以培養(yǎng)公司按照目標管理模式管理研發(fā)人員。2) 建立風險識別、風險評估、風險控制的風險管理機制，把市場風險、技術風險、管理風險、采購風險等進行控制。公司組織結構優(yōu)化設計按產(chǎn)品線或事業(yè)部管理模式進行設計，建立公司的組織結構，具體內容包括：1) 建立產(chǎn)品線/事業(yè)部管理機制，建立產(chǎn)品經(jīng)理負責制，產(chǎn)品線/事業(yè)部包括市場、研發(fā)等職責，由產(chǎn)品線/事業(yè)部總經(jīng)理對產(chǎn)品線/事業(yè)部目標績效負責。2) 完善市場部組織結構及職責，為新產(chǎn)品開發(fā)的市場導向打下基礎。3) 完善公司的質量保證體系，將質量管理引入到研發(fā)過程中，因為產(chǎn)品質量是設計出來的。4) 引入矩陣式管理模式，建立“端到端”公司層面的大項目管理組織，在公司層面由項目經(jīng)理進行項目協(xié)調和實施，將高層管理者從日常的項目管理工作中解放出來。5) 公司組織結構圖設計：按照產(chǎn)品線/事業(yè)部管理機制，制訂公司級的組織結構圖，圖中標識出一級部門、二級部門位置，體現(xiàn)出矩陣管理模式。6) 部門職責描述：對公司一級部門、二級部門職責進行描述。職能部門承擔資源能力建設和向公司級項目團隊派出資源。公司績效管理機制設計基于矩陣式管理模式，使用平衡記分卡，將公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營計劃逐步分解到事業(yè)部、職能部門，建立公司績效管理體系，具體內容包括：1) 各事業(yè)部、職能一級部門KPI指標設計：針對不同職能部門，建立多個KPI指標，系統(tǒng)地對公司各職能部門進行考核。2) 研發(fā)項目團隊KPI指標體系設計：針對不同項目團隊，如業(yè)務規(guī)劃團隊、新產(chǎn)品開發(fā)項目團隊、新技術開發(fā)項目團隊、需求管理團隊，建立多個KPI指標，系統(tǒng)地對項目團隊進行考核。3) 公司績效管理制度：定義公司級績效管理操作過程和相關責任，包括績效計劃制訂、績效輔導、績效考核、績效結果運用。把公司級的戰(zhàn)略目標通過績效管理得到實施。業(yè)務流程管理機制設計持續(xù)流程建設與優(yōu)化是公司正常的業(yè)務工作；通過咨詢項目，培訓專職流程建設與管理人員5-7名，具體建設內容包括：1) 流程建設與優(yōu)化管理操作指導：為公司建立流程建設與管理團隊，建立公司管理持續(xù)得到提升的長效機制。并結合職能部門設置給公司以建議，保證IPD作為公司長效的管理機制得到貫徹執(zhí)行，不會因為顧問的退出而退出。2) 建立過程審計操作指導：建立過程審計組織及審計的操作指導。通過審計人員的培訓、過程審計等活動，保證管理流程得到執(zhí)行，將流程執(zhí)行過程缺陷暴露出來。3、第三階段：試運行指導（5-6個月周期）按照“扶上馬送一程”原則，保證IPD管理機制在公司落地，具體內容包括。制訂試點方案、培訓方案，幫助公司試點實施計劃、組織管理，并通過顧問外部審計方式，識別試點中存在的問題，并提出優(yōu)化的方案。對咨詢項目進行總結，分析經(jīng)驗與教訓，為在公司大面積推廣IPD作基礎。四、IPD咨詢項目有什么效果 咨詢項目的最終效果需要雙方共同努力配合才能顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在以下短期效果和長期效果兩個方面：短期效果主要以定性的指標進行描述，表現(xiàn)以下方面：1. 員工理念轉變。通過培訓、共同創(chuàng)作體系設計，以及咨詢方案的實施，將改變公司的經(jīng)營管理理念，比如：1) 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃意識，通過IPD咨詢項目的實施，促進公司業(yè)務規(guī)劃團隊建立，并建立業(yè)務規(guī)劃管理機制，定期對業(yè)務規(guī)劃進行評審，通過業(yè)務規(guī)劃管理經(jīng)營公司。2) 建立$APPEALS客戶需求分析工具，以及市場導向的新產(chǎn)品交付機制。通過IPD咨詢項目的實施，使新產(chǎn)品開發(fā)交付團隊聚焦于客戶需求，基于特定細分市場客戶需求進行積極快速的響應。3) 新產(chǎn)品交付過程中跨部門合作文化，通過IPD咨詢項目的實施，在公司內形成跨部門合作的文化，倡導團隊作戰(zhàn)，共同對最終的業(yè)務目標成功負責，如新產(chǎn)品開發(fā)的最終目標等。4) 流程意識，建立對事負責機制。通過IPD咨詢項目的實施，客戶需求收集、新產(chǎn)品交付、項目管理業(yè)務活動等，均有相關流程可以依據(jù)，相關部門嚴格按照流程標準從事業(yè)務活動，保證成功過程可以被復制。5) 項目計劃與控制管理文化，通過IPD咨詢項目的實施，使員工在日常工作中養(yǎng)成為完成目標，做計劃、監(jiān)控計劃、監(jiān)控風險的機制，提升項目管理的能力。6) 質量保證意識，通過IPD咨詢項目的實施，強化員工的質量意識，除對質量控制活動進行細化后，還引入質量保證活動（持續(xù)過程審計），并在實際工作中執(zhí)行。2. 通過咨詢項目共同設計工作，為公司產(chǎn)品管理和交付提供一套過程資產(chǎn)，將成為公司的無形資產(chǎn)，這些無形資產(chǎn)包括：業(yè)務規(guī)劃機制、需求管理機制、新產(chǎn)品開發(fā)項目交付管理機制、跨部門團隊工作管理機制等方面，通過這些機制，可以指導員工做事的方式，員工方法統(tǒng)一了，公司效率將會得到提高；3. 通過公司管理機制建設，在公司規(guī)模擴大時，可以讓新進員工快速學習公司的運作模式，加速員工成長，縮短新員工成長周期；4. 培養(yǎng)復合型人才。用項目管理方法管理新產(chǎn)品開發(fā)與交付過程，培養(yǎng)項目經(jīng)理跨部門業(yè)務管理能力和技能，為公司業(yè)務發(fā)展提供后備管理干部；以此為契機可以將項目管理方式引入到合同履行項目、招投標體系、工程項目、生產(chǎn)設備維護項目等；5. 培養(yǎng)中高層管理團隊管理能力：參與到IPD咨詢項目的成員為公司中高層管理人員，通過IPD體系共同設計階段和推進實施，培養(yǎng)一批懂業(yè)務經(jīng)營的中高層管理隊伍，提高中高層管理團隊的整體能力，建立起不依賴于個人、而是依靠組織力量的公司能力。中長期效果咨詢項目實施1-2年后，可以用定量的指標描述咨詢項目效果：1. 有效積累公司的研發(fā)知識經(jīng)驗庫，避免犯重復錯誤，減少項目損失（可以“廢棄項目比重”度量）；2. 提高產(chǎn)品質量。在結構化的流程中，系統(tǒng)識別和設置技術評審點、測試活動等，并通過過程管理，達到提高產(chǎn)品批次合格率，提高公司的品牌價值（可以用“泄漏缺陷數(shù)”度量）。3. 縮短項目周期。通過規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)流程，減少開發(fā)中的返工和等待，從而比競爭對手更快抓住市場機遇（可以用“項目周期”度量）。4. 降低項目費用。開發(fā)周期的縮短同時帶來產(chǎn)品開發(fā)費用的節(jié)省；同時，通過評審、測試等，減少返工，以降低費用（可以用“投資收益比”度量）。5. 提高公司的人均效率（可以通過“人均銷售收入”度量），如漢捷公司資深顧問郭富才2008年初啟動步步高通信科技IPD咨詢后，步步高通信科技至2012年底五年時間從2000多員工發(fā)展到3000多員工，年銷售收入從20多億提高到2012年80多億元。PRTM統(tǒng)計的咨詢效果PRTM公司是一家世界著名的管理咨詢公司，1976成立。該公司是經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)以及客戶關系管理方面的領導者。PRTM 在全球有16個辦事處，為主要的行業(yè)及政府部門提供咨詢服務。PRTM公司是世界前50位管理咨詢公司，2002年度和2003年度被Consulting magazine評為“前十佳雇主咨詢公司”。 PRTM公司經(jīng)過長期的調研統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，成功實施IPD，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40%60%；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%80%；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高25%30%；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%。華為公司研發(fā)項目管理精髓在中國南方一個新興的城市深圳，成立三十年時間，誕生了許多優(yōu)秀的科技型企業(yè)，華為公司就是其中的一個。華為公司成立于1984年，從三萬元人民幣開始創(chuàng)業(yè)，至2008年合同銷售收入達233億美元，經(jīng)歷了24年的時間。華為公司研發(fā)項目管理模式，是從國外引入的，要追溯于二十世紀末期，當時華為公司銷售額已經(jīng)達到幾十億，為了謀求更好的發(fā)展，任正非總經(jīng)理取經(jīng)于國內外，請人大的教授做過華為基本法，對公司的文化理念進行了系統(tǒng)闡述。后來，由于基本法的高端性，也解決不了產(chǎn)品開發(fā)中遇到的質量和成本問題，1998年任正非的美國之行，為這個難題的解決打開了一片天空。1999年，華為公司正式引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))咨詢，在產(chǎn)品研發(fā)管理方面和西方發(fā)達國家走到了一起。有人說任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理，是東方的文化和西方科學管理的結晶體。IPD咨詢開始于1999年，第一期合同額3000萬美元，合作期為5年，在這5年期間，華為公司在IBM咨詢顧問帶領下，對華為公司的產(chǎn)品和流程進行重整，對項目管理體系也進行了細致梳理，下面對華為公司的研發(fā)項目管理特點進行比較詳細的介紹。1、 基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項目管理華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務活動都有明確的結構化流程來指導，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務活動。產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領導)管理項目工作。華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產(chǎn)品開發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產(chǎn)品開發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個產(chǎn)品開發(fā)概略圖，給人一個產(chǎn)品開發(fā)的全貌，因為可以做成象卡片一樣放在口袋里隨時可以拿出來學習，所以給起了名字產(chǎn)品開發(fā)袖珍卡。因為袖珍卡在指導產(chǎn)品開發(fā)項目團隊方面還不足于具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，制作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對項目文檔，制作了文檔的模板。按照IBM咨詢顧問指導設計的產(chǎn)品開發(fā)流程，和原來華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式進行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領域策略的制定，以及重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制定，后來華為公司經(jīng)過幾個PDT項目的驗證，反而整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進入了開發(fā)和驗證階段，導致開發(fā)和驗證階段周期加長，反而導致整個項目開發(fā)周期加長。因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。2、 對產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理有些企業(yè)中，由于對產(chǎn)品開發(fā)沒有實施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問題，如有個醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)完成了，要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊工作還沒有做，還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產(chǎn)品開發(fā)項目進度延遲。等等現(xiàn)象數(shù)不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征。在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標，保證市場的需求。為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標，我們需要市場人員的參與(提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售預測及銷售渠道建立等)、注冊部門參與(注冊方案制定及實施)、技術部門參與(產(chǎn)品技術實現(xiàn)及目標成本達成等)、制造部門參與(產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設備開發(fā)等)，等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產(chǎn)品開發(fā)的任務，丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理。為了完成產(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標，因此產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員是跨職能部門組成的，項目經(jīng)理是這個團隊的領導。3、 建立跨部門的項目管理模式在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀。在1999年，當時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！盜BM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊(PMT)、集成技術管理團隊(ITMT)等，其中產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質量、研發(fā)、制造、采購、技術服務等部門，他們在LPDT(產(chǎn)品開發(fā)項目領導)的帶領下，共同完成由IPMT(集成組合管理團隊)下達的產(chǎn)品開發(fā)目標?，F(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉變?yōu)橹还苋?，也就是說，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責更多關注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結果。4、 將研發(fā)項目按不同業(yè)務類型進行分類管理華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對研發(fā)管理，在IBM咨詢顧問指導下，將研發(fā)分為預研和開發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術研究中去。很多專業(yè)書籍將研發(fā)分為基礎研究、應用研究、工程化開發(fā)，華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開發(fā)中，另外兼顧應用研究。華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開發(fā)、技術預研、技術開發(fā)共四大類：產(chǎn)品預研：在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產(chǎn)品進行立項研究，著重探索和解決產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時轉移到產(chǎn)品開發(fā)。與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預研有以下特點：(a)產(chǎn)品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會;(b)產(chǎn)品預研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內不產(chǎn)生大量銷售;(c)市場前景尚不明確;(d)存在較大的技術風險;(e)主要關注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。技術預研：在產(chǎn)品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，如果有利于增強公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術、關鍵技術或技術難點進行立項研究，著重探索和解決技術實現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。與技術開發(fā)相比，技術預研有以下特點：(a)技術預研的目的是驗證產(chǎn)品技術方案或產(chǎn)品技術，并做技術儲備;(b)著眼公司未來發(fā)展和未來市場;(c)產(chǎn)品可能還沒有明確的需求;(d)技術預研實現(xiàn)難度較大;(e)主要關注核心華為公司各類型研發(fā)項目的特點見下表：產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品預研技術開發(fā)技術預研目的根據(jù)項目任務書中要求，保證產(chǎn)品包在財務和市場上取得成功驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會開發(fā)公共技術和平臺，使之符合用戶產(chǎn)品的業(yè)務目標驗證產(chǎn)品技術方案或產(chǎn)品技術，并做技術儲備市場市場針對公司近期的目標市場和客戶，有明確的市場需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內不產(chǎn)生大量銷售，市場前景不明確滿足公司當前產(chǎn)品對技術的需求著眼公司未來發(fā)展和未來市場，可能產(chǎn)品沒有明確需求技術難度和風險較小大較小較大之所以將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風險大、結果難于預知，因此對進度、結果考核的權重要小一些，而對開發(fā)項目而言，由于進度、結果可以預知，質量可以控制，因此針對開發(fā)項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。5、 依靠過程審計保證項目過程為保證研發(fā)項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。在華為有專門部門組織公司的流程建設與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程(又稱為市場管理流程)、產(chǎn)品開發(fā)流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業(yè)務團隊(或稱項目團隊)。流程管理部門有專門人員對流程建設、優(yōu)化負責。為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA(產(chǎn)品質量保證)承擔過程審計的任務。在每個產(chǎn)品開發(fā)項目啟動階段，公司質量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家，其具體職責為：作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度;作為過程組織者，組織技術評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告;獨立于項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目。在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產(chǎn)物，提倡“三權分立”，就是管理優(yōu)化部門負責流程的制定，研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。6、 培養(yǎng)項目經(jīng)理IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經(jīng)理，另一個是系統(tǒng)工程師，關于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，在此部分不作論述。華為公司為培養(yǎng)項目經(jīng)理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進行了規(guī)定。功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。華為公司在項目管理建設愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務領域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業(yè)務領域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。華為公司通過和外部合作，建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標中(2002年)計劃培養(yǎng)100名種子項目經(jīng)理。關于項目經(jīng)理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質四個方面進行認證，并對項目經(jīng)理認證規(guī)定了五個等級，其中從第二級開始規(guī)定資格認證的條件，有以下對應關系。 7、 在研發(fā)項目中技術管理和項目管理分開華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術線和管理線