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HR如何提高公司的地位及受關注程度很多hr友都在抱怨:他們常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事務中,其工作與企業(yè)的效益缺乏直接聯(lián)系,在企業(yè)被邊緣化。我想,這個問題首先是和大家對hr的理解有關,也和hr自身在企業(yè)的定位有關?,F(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別,在于它把人作為一種資源并按資本運作的模式來進行管理,要求產出最大化,投入最小化。這是本質,是根本,是做hr的大義。無論把hr的職能劃分成多少個模塊,都是為此而服務的。而做為企業(yè)唯一的活體人,可以說是無處不在。從這個意義上說,hr在企業(yè)的工作范圍和權限幾乎是無限的。我認為,這才是hr的最高境界,是hr在企業(yè)的最高定位,也是hr在企業(yè)價值的最高體現(xiàn)。一些hr認為自己的工作就是書上說的那幾個模塊的內容,竊以為這無疑是畫地為牢。Hr在企業(yè)可以有更高的定位,有更高的使命,有更多的期許。 九月初,一位bar友把我推薦給她服務的企業(yè),說服老板把企業(yè)績效方案設計項目外包給我做。簽約后我先做了個簡單的咨詢診斷工作,發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績正增長,利潤則有負增長的趨勢,于是在方案設計和討論過程中提出了不少自己的觀點和意見。到十月上旬,這個績效方案設計項目,已基本演變成以提升企業(yè)效益為核心,涉及績效考核、收入分配、流程再造、信息系統(tǒng)、組織優(yōu)化等多方面的企業(yè)變革運動。我認為,這位bar友對人力資源管理的理解,對自己在企業(yè)的定位是正確的,也是清晰的,她借企業(yè)外部的力量達成了自己想在企業(yè)推動變革的目標。我相信,這對她在企業(yè)的地位和關注度無疑是有好處的。關于這個問題,我們也可以從企業(yè)角度來思考下:如果你是企業(yè)主,或者是ceo,你希望你請的hr發(fā)揮怎樣的作用?實現(xiàn)怎樣的價值?或許,不少企業(yè)主、ceo至今仍未真正認識到hr的價值所在,但是,企業(yè)作為經濟實體,凡事最終都要回歸到價值評判上來的,如果今天沒做到,明天一定會做。 因此,hr如想在企業(yè)擁有自己的地位和關注度而不被邊緣化,必須認識到位,定位要高,萬不可畫地為牢這是我想說的第一個觀點。其次,如果上述問題解決了,hr在企業(yè)的價值是如何實現(xiàn)的?先看一個真實的案例:x先生,三月入職wb企業(yè),任職行政人事經理。第一個工作周提交了一篇名為關于提升企業(yè)各部門工作效率的建議被老板(總經理)采納。精簡了組織架構,優(yōu)化了工作流程,導致三位副總辭職,之后該企業(yè)再未設過副總一職;四月,開始企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設計和目標分解工作,并利用五、一長假完成,節(jié)后被任命為總經理助理兼行政人事經理;五月,設計并推行新的業(yè)務模式和優(yōu)化供應鏈工作,為企業(yè)帶來了穩(wěn)定業(yè)績并使業(yè)績獲得大幅增長;六月、七月,對分支機構進行整頓并推行新的業(yè)務模式,兼任深圳分公司總經理;八月,為企業(yè)新產品完成了定價、市場推廣方案、考核等系列文件,并開始實施;九月,被任命為企業(yè)總經理,兼任行政人事經理,全面負責企業(yè)工作;年底,完成企業(yè)績效考核方案,并于次年春節(jié)后實施;次年四月,主持開發(fā)企業(yè)個性化erp系統(tǒng)獲得成功,并交付服務終端使用。我和很多hr朋友說過: hr在企業(yè)的價值絕不是單靠hr專業(yè)可以實現(xiàn)的,它和企業(yè)管理的其他知識和經驗是一種矢量關系,是hr知識和其他知識共同作用產生合力的結果。上面的案例或許算是一個佐證。 曾問過幾個在做績效的hr朋友:你們的考核指標是如何形成的?回答幾乎無一例外都是:把企業(yè)目標分給各部門負責人得出。問他們?yōu)楹芜x擇這種方法而不是自己設計?回答:我們不夠專業(yè),也不了解情況-人力資源管理是一門邊緣學科,它屬于企業(yè)管理范疇,并為企業(yè)管理服務。Hr如果要想在企業(yè)最大限度地體現(xiàn)自身價值,不應該也不可能完全依靠別人,你必須有幾下子,如財務核算、市場營銷、企業(yè)運營等等。hr的工作如果由別人來代勞,其價值是不會算在hr身上的Hr在企業(yè)實現(xiàn)自身價值的途徑幾乎是不受限制的:業(yè)務人員業(yè)績不佳,人員流失嚴重,導致招聘、培訓成本居高不下,這或許是業(yè)務模式造成的這算不算hr的機會?老板從末關心過用工成本,這可能是財報中只有經營費用而無工資、提成一欄,必須在分表明細中才能查到這算不算hr的機會?各部門(或工種)之間的協(xié)作效率很低,這可能不是組織架構和職責界定的問題,而是工作流程造成的這算不算hr的機會?。 Hr不僅要具有自身專業(yè)的技能,還要具備相關技能,如此,才能使自身價值最大化這是我想說的第二個觀點。 第三,hr要清楚企業(yè)的需求,特別是企業(yè)當前的需求,并把握其本質,能提出解決方案。 前幾天應一位做hr主管的朋友邀請,去和他們公司的老板吃吃飯聊聊天。去之前他告訴我:企業(yè)正在上規(guī)模,但員工效率不高,企業(yè)業(yè)績提升難,能否在員工心態(tài)培訓方面給些建議?吃完聊完問完,我對他們說:員工效率不高是制度和流程缺失造成的;企業(yè)業(yè)績不好主要是企業(yè)流動資金不足造成的;流動資金不足是企業(yè)庫存過大及應收款過多造成的;庫存大應收款多是現(xiàn)行的賒銷業(yè)務模式和企業(yè)在供應鏈中定位失誤造成的。你把心態(tài)培訓搞了,員工的心也熱了,接下來做什么?你們不如有針對性地去解決制度、流程、業(yè)務模式、供應鏈問題,出臺一些措施,每出臺一個,就組織相關員工進行培訓,這樣效果會好一些吧?最后他們采納了我的意見。 企業(yè)在不同時期都有自己迫切需要解決的問題,這些問題有大有小,其現(xiàn)象多種多樣,hr應該透過現(xiàn)象把握其本質,并提出合理的解決方案。舍近求遠,舍小求大;群居終日,言不及義這些都是影響hr企業(yè)地位和關注度的大害,要盡力避之。這是我想說的第三個觀點。第四,hr應該有企業(yè)任職期間的工作規(guī)劃,并找到工作切入點。從前面x先生的案例看:入職幾天,就對企業(yè)的運營狀況有了基本認識,并對自己在企業(yè)未來的工作有了大致的規(guī)劃,他不僅知道做什么?怎么做?而且知道先做什么?然后再做什么?從某種意義上說,他把原來企業(yè)的管理給顛覆了,但他做的第一件事卻完全是他作為hr的本份精簡機構,優(yōu)化流程。如果他不是先做這個,而是先做后面的那些工作,結果會怎樣? Hr在企業(yè)的工作該如何規(guī)劃?前提條件是你的能力和企業(yè)對你的認可度。如果你的能力很強,可以涵蓋企業(yè)工作的方方面面,而且企業(yè)對你的能力認可,你的工作規(guī)劃是不受限制的。這就好比你給老板說我們企業(yè)應該怎樣怎樣從而可以給企業(yè)帶來這樣那樣的好處,老板說好啊可是沒有人會做啊,于是你擄起袖子說“我來吧”(并且做成了)老板除了給你提職加薪還能說啥? Hr在企業(yè)開展工作的切入點如何選擇?我想,大致有幾種選擇:一、由小開始,由易開始;二、由眼前最需要的開始,由能很快見成效的開始;三、由能關聯(lián)企業(yè)全局的、便于工作擴展的本職工作開始。而這些選擇應該在你呈交給老板的工作規(guī)劃中得到充分體現(xiàn)。 你有了工作規(guī)劃,給老板發(fā)個郵件,讓他點個頭,然后你就開始工作這其中的好處多多,大家可以慢慢去體會。除了工作能力外,你還要懂得工作方法和工作策略這是我想說的第四個觀點。最后,hr從業(yè)人員應該有危機意識這是我想說的第五個觀點。曾經和一些hr朋友討論過一個話題:企業(yè)是否一定要有hr部門和hr人員?我的觀點是:不一定。前面說到的x先生曾在一家連鎖機構任營運經理,在他到任的第四個月,公司取消了人力資源部,把門店員工、店長、督導的招聘、培訓、考核、任免、工資核算、檔案管理移交給了營運部,理由是:人力資源部無能力實現(xiàn)其自身職能,成為多余。這一調整的結果是:人力資源部主管和部分人員下課走人,留下的人員被營運部收編下店,門店績效考核辦法出臺,門店業(yè)績得到較大提升。 Hr在企業(yè)內部面臨的挑戰(zhàn)由此可見。直到今天,很多企業(yè)的薪酬放在財務核算,績效考核和招聘、

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