HR如何提高公司的地位及受關注程度.doc

HR如何提高公司的地位及受關注程度很多hr友都在抱怨：他們常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事務中，其工作與企業(yè)的效益缺乏直接聯(lián)系，在企業(yè)被邊緣化。我想，這個問題首先是和大家對hr的理解有關，也和hr自身在企業(yè)的定位有關?，F(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，在于它把人作為一種資源并按資本運作的模式來進行管理，要求產出最大化，投入最小化。這是本質，是根本，是做hr的大義。無論把hr的職能劃分成多少個模塊，都是為此而服務的。而做為企業(yè)唯一的活體人，可以說是無處不在。從這個意義上說，hr在企業(yè)的工作范圍和權限幾乎是無限的。我認為，這才是hr的最高境界，是hr在企業(yè)的最高定位，也是hr在企業(yè)價值的最高體現(xiàn)。一些hr認為自己的工作就是書上說的那幾個模塊的內容，竊以為這無疑是畫地為牢。Hr在企業(yè)可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期許。 九月初，一位bar友把我推薦給她服務的企業(yè)，說服老板把企業(yè)績效方案設計項目外包給我做。簽約后我先做了個簡單的咨詢診斷工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績正增長，利潤則有負增長的趨勢，于是在方案設計和討論過程中提出了不少自己的觀點和意見。到十月上旬，這個績效方案設計項目，已基本演變成以提升企業(yè)效益為核心，涉及績效考核、收入分配、流程再造、信息系統(tǒng)、組織優(yōu)化等多方面的企業(yè)變革運動。我認為，這位bar友對人力資源管理的理解，對自己在企業(yè)的定位是正確的，也是清晰的，她借企業(yè)外部的力量達成了自己想在企業(yè)推動變革的目標。我相信，這對她在企業(yè)的地位和關注度無疑是有好處的。關于這個問題，我們也可以從企業(yè)角度來思考下：如果你是企業(yè)主，或者是ceo,你希望你請的hr發(fā)揮怎樣的作用？實現(xiàn)怎樣的價值？或許，不少企業(yè)主、ceo至今仍未真正認識到hr的價值所在，但是，企業(yè)作為經濟實體，凡事最終都要回歸到價值評判上來的，如果今天沒做到，明天一定會做。 因此，hr如想在企業(yè)擁有自己的地位和關注度而不被邊緣化，必須認識到位，定位要高，萬不可畫地為牢這是我想說的第一個觀點。其次，如果上述問題解決了，hr在企業(yè)的價值是如何實現(xiàn)的？先看一個真實的案例：x先生，三月入職wb企業(yè)，任職行政人事經理。第一個工作周提交了一篇名為關于提升企業(yè)各部門工作效率的建議被老板（總經理）采納。精簡了組織架構，優(yōu)化了工作流程，導致三位副總辭職，之后該企業(yè)再未設過副總一職；四月，開始企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設計和目標分解工作，并利用五、一長假完成，節(jié)后被任命為總經理助理兼行政人事經理；五月，設計并推行新的業(yè)務模式和優(yōu)化供應鏈工作，為企業(yè)帶來了穩(wěn)定業(yè)績并使業(yè)績獲得大幅增長；六月、七月，對分支機構進行整頓并推行新的業(yè)務模式，兼任深圳分公司總經理；八月，為企業(yè)新產品完成了定價、市場推廣方案、考核等系列文件，并開始實施；九月，被任命為企業(yè)總經理，兼任行政人事經理，全面負責企業(yè)工作；年底，完成企業(yè)績效考核方案，并于次年春節(jié)后實施；次年四月，主持開發(fā)企業(yè)個性化erp系統(tǒng)獲得成功，并交付服務終端使用。我和很多hr朋友說過： hr在企業(yè)的價值絕不是單靠hr專業(yè)可以實現(xiàn)的，它和企業(yè)管理的其他知識和經驗是一種矢量關系，是hr知識和其他知識共同作用產生合力的結果。上面的案例或許算是一個佐證。 曾問過幾個在做績效的hr朋友：你們的考核指標是如何形成的？回答幾乎無一例外都是：把企業(yè)目標分給各部門負責人得出。問他們?yōu)楹芜x擇這種方法而不是自己設計？回答：我們不夠專業(yè)，也不了解情況-人力資源管理是一門邊緣學科，它屬于企業(yè)管理范疇，并為企業(yè)管理服務。Hr如果要想在企業(yè)最大限度地體現(xiàn)自身價值，不應該也不可能完全依靠別人，你必須有幾下子，如財務核算、市場營銷、企業(yè)運營等等。hr的工作如果由別人來代勞，其價值是不會算在hr身上的Hr在企業(yè)實現(xiàn)自身價值的途徑幾乎是不受限制的：業(yè)務人員業(yè)績不佳，人員流失嚴重，導致招聘、培訓成本居高不下，這或許是業(yè)務模式造成的這算不算hr的機會？老板從末關心過用工成本，這可能是財報中只有經營費用而無工資、提成一欄，必須在分表明細中才能查到這算不算hr的機會？各部門（或工種）之間的協(xié)作效率很低，這可能不是組織架構和職責界定的問題，而是工作流程造成的這算不算hr的機會？。 Hr不僅要具有自身專業(yè)的技能，還要具備相關技能，如此，才能使自身價值最大化這是我想說的第二個觀點。 第三，hr要清楚企業(yè)的需求，特別是企業(yè)當前的需求，并把握其本質，能提出解決方案。 前幾天應一位做hr主管的朋友邀請，去和他們公司的老板吃吃飯聊聊天。去之前他告訴我：企業(yè)正在上規(guī)模，但員工效率不高，企業(yè)業(yè)績提升難，能否在員工心態(tài)培訓方面給些建議？吃完聊完問完，我對他們說：員工效率不高是制度和流程缺失造成的；企業(yè)業(yè)績不好主要是企業(yè)流動資金不足造成的；流動資金不足是企業(yè)庫存過大及應收款過多造成的；庫存大應收款多是現(xiàn)行的賒銷業(yè)務模式和企業(yè)在供應鏈中定位失誤造成的。你把心態(tài)培訓搞了，員工的心也熱了，接下來做什么？你們不如有針對性地去解決制度、流程、業(yè)務模式、供應鏈問題，出臺一些措施，每出臺一個，就組織相關員工進行培訓，這樣效果會好一些吧？最后他們采納了我的意見。 企業(yè)在不同時期都有自己迫切需要解決的問題，這些問題有大有小，其現(xiàn)象多種多樣，hr應該透過現(xiàn)象把握其本質，并提出合理的解決方案。舍近求遠，舍小求大；群居終日，言不及義這些都是影響hr企業(yè)地位和關注度的大害，要盡力避之。這是我想說的第三個觀點。第四，hr應該有企業(yè)任職期間的工作規(guī)劃，并找到工作切入點。從前面x先生的案例看：入職幾天，就對企業(yè)的運營狀況有了基本認識，并對自己在企業(yè)未來的工作有了大致的規(guī)劃，他不僅知道做什么？怎么做？而且知道先做什么？然后再做什么？從某種意義上說，他把原來企業(yè)的管理給顛覆了，但他做的第一件事卻完全是他作為hr的本份精簡機構，優(yōu)化流程。如果他不是先做這個，而是先做后面的那些工作，結果會怎樣？ Hr在企業(yè)的工作該如何規(guī)劃？前提條件是你的能力和企業(yè)對你的認可度。如果你的能力很強，可以涵蓋企業(yè)工作的方方面面，而且企業(yè)對你的能力認可，你的工作規(guī)劃是不受限制的。這就好比你給老板說我們企業(yè)應該怎樣怎樣從而可以給企業(yè)帶來這樣那樣的好處，老板說好啊可是沒有人會做啊，于是你擄起袖子說“我來吧”（并且做成了）老板除了給你提職加薪還能說啥？ Hr在企業(yè)開展工作的切入點如何選擇？我想，大致有幾種選擇：一、由小開始，由易開始；二、由眼前最需要的開始，由能很快見成效的開始；三、由能關聯(lián)企業(yè)全局的、便于工作擴展的本職工作開始。而這些選擇應該在你呈交給老板的工作規(guī)劃中得到充分體現(xiàn)。 你有了工作規(guī)劃，給老板發(fā)個郵件，讓他點個頭，然后你就開始工作這其中的好處多多，大家可以慢慢去體會。除了工作能力外，你還要懂得工作方法和工作策略這是我想說的第四個觀點。最后，hr從業(yè)人員應該有危機意識這是我想說的第五個觀點。曾經和一些hr朋友討論過一個話題：企業(yè)是否一定要有hr部門和hr人員？我的觀點是：不一定。前面說到的x先生曾在一家連鎖機構任營運經理，在他到任的第四個月，公司取消了人力資源部，把門店員工、店長、督導的招聘、培訓、考核、任免、工資核算、檔案管理移交給了營運部，理由是：人力資源部無能力實現(xiàn)其自身職能，成為多余。這一調整的結果是：人力資源部主管和部分人員下課走人，留下的人員被營運部收編下店，門店績效考核辦法出臺，門店業(yè)績得到較大提升。 Hr在企業(yè)內部面臨的挑戰(zhàn)由此可見。直到今天，很多企業(yè)的薪酬放在財務核算，績效考核和招聘、