寶潔的國際市場營銷之路.doc

管理學院市場營銷專業(yè)國際市場營銷（2014 2015 學年第 1 學期） 實習材料： 寶潔國際市場營銷問題的研究 班 級： 營銷11205 - 姓 名： 高凱、劉欣、鄒巧榮、李潔 - 指導教師： 閆幸 - 成 績： - 2014 年11 月1 日目 錄1 發(fā)展概況12 寶潔在中國成功的原因12.1 消費者至上12.2 提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品12.3 多品牌策略22.4 成功的廣告訴求23 寶潔在中國市場發(fā)展的問題23.1 本土品牌大量沖擊市場份額23.2 廣告邊際效應遞減33.3 低端市場的缺失33.4 定位超前43.5 管理的體系的制約44. 針對寶潔問題的解決方案54.1 針對中國市場制定本土化產(chǎn)品54.2 爭取市場空間64.3 做好產(chǎn)品定位64.4 渠道下沉64.5 定位目標市場64.6 做好處理公關危機的處理65 總結6寶潔的國際化之路1 發(fā)展概況寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，全球員工近140,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州，目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元，目前，中國已成為寶潔全球第二大市場，而中國市場的業(yè)績增速也遠超寶潔第一大市場美國。2 寶潔在中國成功的原因2.1消費者至上寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關鍵，并已不折不扣地落實到每一個環(huán)節(jié)之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業(yè)界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監(jiān)測系統(tǒng)，了解各個國家的消費者對公司產(chǎn)品的反饋。 2.2提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。為研究適合東方的產(chǎn)品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產(chǎn)品開發(fā)與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產(chǎn)品的質(zhì)量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產(chǎn)品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處于不敗之地，得益于不斷的創(chuàng)新追求。2.3多品牌策略寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。如海飛絲“去頭屑”，飄柔“飄逸柔順”，潘婷“健康、亮澤”，均以獨特品質(zhì)，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現(xiàn)相互蠶食的現(xiàn)象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。2.4成功的廣告訴求在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品通常會在整段廣告中重復出現(xiàn)好幾次。廣告重點是在清楚地強調(diào)，寶潔可以為你帶來什么好處。但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環(huán)境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌，以前人們沒有這么多產(chǎn)品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發(fā)了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現(xiàn)井噴式爆發(fā)。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發(fā)展而來，這種先發(fā)式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現(xiàn)在這么發(fā)達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻占了消費者。事實上，這個因素至為關鍵，這也使得寶潔在轉型中遭遇鎮(zhèn)痛。3.寶潔在中國市場存在的問題3.1本土品牌大量沖擊市場份額在洗衣粉領域里，“奇強”和“雕牌”主攻中低品牌的空檔，走“農(nóng)村包圍城市”路線，一路將寶潔的“碧浪”、“汰漬”遠遠拋在身后。即便是2004年度寶潔公司發(fā)動了聲勢浩大的“射雕風暴行動”，仍然以平局收場。在洗發(fā)水領域里，關于對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數(shù)。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業(yè)也認識到寶潔自身的不足。3.2產(chǎn)品增多，廣告邊際效應遞減隨著人們生活水平的提高，對日用產(chǎn)品的認識也由當初的懵 能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇?，F(xiàn)在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現(xiàn)在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸并非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同臺競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產(chǎn)品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產(chǎn)品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰(zhàn)略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告后無法重現(xiàn)立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。3.3低端市場的缺失寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農(nóng)村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產(chǎn)品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業(yè)在低端市場上找到了生存發(fā)展空間。雖然寶潔的品牌價值對于所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數(shù)字，但日化消費理念日益多元化，并向“物美價廉”方向發(fā)展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向“強勢競品和干擾性競爭品牌”分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現(xiàn)，9.9飄柔就是個典型例子。寶潔的產(chǎn)品利潤空間比較小，沒有很大的返點，代理商和經(jīng)銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，后者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經(jīng)銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內(nèi)市場的關注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產(chǎn)品價格規(guī)范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。3.4定位超前，與消費者漸行漸遠激爽退市，是繼潤妍之后寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出于戰(zhàn)略調(diào)整，但人們更愿意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產(chǎn)品是不會隨便退出市場的。六神的產(chǎn)品訴求點是“清涼舒爽，全家共享”。事實上，這個訴求點可以體現(xiàn)出目前很多沐浴露品牌共同的經(jīng)營思路：不進行產(chǎn)品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍?！傲瘛钡淖龇ㄊ沁@樣的：專業(yè)研發(fā)部門會進行詳細的市場調(diào)查，收集消費者的需求信息，然后進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先后輕重的排序，明確重點，再根據(jù)排名較靠前的需求點進行生產(chǎn)，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產(chǎn)品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發(fā)展部曹經(jīng)理的話說，他們當年的市場推廣做的是“非常用心”的，也是很“到位”的：請來當紅明星古天樂代言，并進行了一系列產(chǎn)品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經(jīng)過5、6年的努力發(fā)展，曹經(jīng)理用“失敗”來做總結，目前公司準備對其進行轉型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數(shù)沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產(chǎn)品的香味、滋潤效果上做文章。所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯“運動型”定位有所區(qū)別，因此在特定領域的獨占性也不強。定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什么，從而相應采取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產(chǎn)品定位非常明確。它們都以各自的某種內(nèi)在特征和功能來恰當?shù)剡x擇“賣點”，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調(diào)其包含獨有的“無淚配方”，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發(fā)育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題。3.5管理體制的制約不可否認，寶潔很優(yōu)秀，雖然國內(nèi)的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內(nèi)的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優(yōu)點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出準確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發(fā)生變化?？爝@也正是新產(chǎn)品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關鍵！ 在這個目前不成熟、不完善、不規(guī)范，并且極度具有濃厚中國特色的市場里面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹?shù)臎Q策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走寶潔處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發(fā)水領域的成功，主要是當時國內(nèi)的現(xiàn)代洗發(fā)水領域非常落后，洗發(fā)水行業(yè)里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰(zhàn)略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產(chǎn)品一系列的質(zhì)量危機就是其決策滯后的最佳印證。面對挑戰(zhàn)新方向，在中國市場，化妝品行業(yè)的銷售冠軍的“金腰帶”更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急于擴張其在化妝品領域的產(chǎn)品線，來對抗歐萊雅在這些細分市場的競爭優(yōu)勢。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進中國市場，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個MaxFactor品牌中的彩妝產(chǎn)品，和SK-II并柜銷售，進攻歐萊雅在高檔化妝品市場的領導地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產(chǎn)品市場。同時寶潔在中國大面積更換經(jīng)銷商隊伍，意圖重塑自己的核心優(yōu)勢。4.針對寶潔問題的解決方案4.1針對中國市場制定本土化產(chǎn)品進行詳細的市場調(diào)查，收集消費者的需求信息，抓住現(xiàn)有消費者，避免更多客戶源的流失。比如中國人喜歡中草藥，所以可以將中草藥與產(chǎn)品研發(fā)結合，生產(chǎn)出適宜本土的產(chǎn)品。4.2爭取市場空間提高經(jīng)銷商與代理商的積極性，最大限度的爭取市場空間，繼續(xù)在媒體宣傳的投入，然后終端和流通管理力度加大，這樣可以讓產(chǎn)品的價格規(guī)范，利潤合理。規(guī)劃好下級的代理商，使分銷渠道更多更廣。4.3做好產(chǎn)品定位劃分好寶潔旗下產(chǎn)品的定位，拉近與消費者之間的距離，寶潔的產(chǎn)品往往因為定位超前，與消費者漸行漸遠，且加上產(chǎn)品本身的局限性，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品在特定領域的獨占性也不強。4.4 渠道下沉現(xiàn)在生活水平提高，越來越多的日化產(chǎn)品面世，且從低端市場打入，如一些村、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。這些地方恰好是寶潔產(chǎn)品不曾涉及到的市場，所以流失了大部分消費群。4.5定位目標市場定位明確的公司都清楚自己的目標市場，從而相應采取差異