企業(yè)戰(zhàn)略(ppt 32頁).ppt

2020 3 8 1 第四章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括組織結(jié)構(gòu) 文化 資源等三個部分 涉及了整個企業(yè)管理 營銷 理財 生產(chǎn)運行 研究開發(fā)等職能領(lǐng)域的眾多要素 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的主要任務(wù)就是通過對這些要素的分析 以便從中歸納若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 即企業(yè)的優(yōu)勢和弱點 2020 3 8 2 4 1 SWOT分析 內(nèi)部環(huán)境分析的一個能夠迅速掌握 容易使用的分析工具就是SWOT分析 即分析企業(yè)的優(yōu)勢 弱點 機會和威脅 2020 3 8 3 優(yōu)勢 企業(yè)相對于競爭對手而言所具有的資源 技術(shù)和其他優(yōu)勢 反映了企業(yè)能在市場上具有競爭力的特殊實力 2020 3 8 4 弱勢 是嚴重影響企業(yè)效率的資源 技術(shù)能力限制 2020 3 8 5 機會 是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中重大的有利形勢 使企業(yè)有進一步發(fā)展 或是改變目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 或是扭轉(zhuǎn)目前經(jīng)營狀況的余地 2020 3 8 6 威脅 環(huán)境中的重大不利因素 構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的約束和障礙 甚至迫使企業(yè)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或是停止經(jīng)營 2020 3 8 7 4 2 認清自己的實力 4 2 1 顧客服務(wù)流程4 2 2 組織軟硬結(jié)構(gòu)4 2 3 特異資源能力4 2 4 內(nèi)外要素綜合 2020 3 8 8 顧客服務(wù)流程 在絕大多數(shù)企業(yè)中 既存在圍繞顧客服務(wù)的流程 又存在圍繞生產(chǎn)任務(wù)的流程 只有當這兩種流程有機匹配 協(xié)同作用時 才能創(chuàng)造出最終顧客所需的價值 分析思路 從顧客遇到的現(xiàn)實問題 尋找解決方案 購買解決方案 實施解決方案 提升解決方案入手 考察這整個過程所發(fā)生的各種事件 其中的顧客需要他人為其做什么事 從中發(fā)現(xiàn)客戶的真正需要是什么 分析顧客服務(wù)流程 眼光必須超越企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍 考察整個產(chǎn)業(yè)鏈的顧客價值創(chuàng)造過程 只有這樣才能找到從根本上改變顧客服務(wù)流程 提升顧客價值的思路和方法 2020 3 8 9 組織軟硬結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)分析包括兩個方面的內(nèi)容 一是 看得見的有形結(jié)構(gòu) 物流等硬結(jié)構(gòu) 二是看不見的無形權(quán)力 信息等軟結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵是了解軟硬結(jié)構(gòu)的匹配情況 2020 3 8 10 組織結(jié)構(gòu)隨企業(yè)增長而演變的過程如下 階段一 企業(yè)規(guī)模很小 業(yè)務(wù)單一 由一人全面管理 此時 企業(yè)的管理者往往既是所有者又是創(chuàng)始人 通常與員工聯(lián)系緊密 接觸頻繁 直接負責全體員工的指揮工作 企業(yè)管理者對企業(yè)運行的每個環(huán)節(jié)都比較了解 所有與企業(yè)使命 目標 戰(zhàn)略以及日常運行相關(guān)的決策均由其作出 2020 3 8 11 階段二 企業(yè)規(guī)模與范圍較階段一有了顯著的擴大 這使得企業(yè)由單人負責管理向小組負責管理轉(zhuǎn)變 此時企業(yè)往往根據(jù)傳統(tǒng)的營銷 生產(chǎn) 財務(wù) 人事 工藝 技術(shù) 采購 供應(yīng) 計劃等職能來劃分戰(zhàn)略責任 進行任務(wù)分解 建立相應(yīng)的部門 對于按產(chǎn)業(yè)鏈縱向拓展的企業(yè)來說 其主要的組織單元實際上相當于生產(chǎn)鏈的組成環(huán)節(jié) 盡管處于階段二的企業(yè) 通常是由許多擔負專門職能責任的經(jīng)理人員共同負責管理的 但其業(yè)務(wù)仍基本保持在單一領(lǐng)域之中 2020 3 8 12 階段三 企業(yè)經(jīng)營局限于單一領(lǐng)域或產(chǎn)品線 但其市場分布比較寬廣 以至必須按地理區(qū)域建立分權(quán)的經(jīng)營單元 這些分權(quán)的經(jīng)營單元 盡管仍需向企業(yè)總部報告 并在符合企業(yè)整體政策的前提下開展業(yè)務(wù)活動 但是卻有充分的自主權(quán)制定各自單元的計劃以滿足特定區(qū)域市場的需要 一般來說 對應(yīng)于階段三的企業(yè) 其各區(qū)域經(jīng)營單元主要采取的是職能結(jié)構(gòu)組織形式 2020 3 8 13 階段四 企業(yè)不僅在區(qū)域市場方面 而且在產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍方面 分布都相當廣闊 此時企業(yè)通常采取的是按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭蟹謾?quán)管理的大型多元化組織形式 其典型的做法是 為每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域委派一個總經(jīng)理 使其擁有做出業(yè)務(wù)領(lǐng)域各職能單元決策的完全權(quán)力 并由其對本部門業(yè)務(wù)負完全責任 顯然 在這種類型的組織中 業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略決策與運行決策均由其相應(yīng)領(lǐng)域的總經(jīng)理做出 而不再由企業(yè)總部的經(jīng)理人員做出 總部只集中和保留一些會計核算與戰(zhàn)略投資方面的決策權(quán)力 2020 3 8 14 特異資源能力 特異資源能力是經(jīng)過長期積累的綜合資源能力從企業(yè)內(nèi)部實力考慮 關(guān)于特異資源能力一般應(yīng)具備這樣幾個方面的特點 2020 3 8 15 不可流動性 這就是應(yīng)該屬于稀缺 專用的東西 因而保證企業(yè)所擁有的該資源能力不太可能被其他企業(yè)同時占有不可模仿性 這就是應(yīng)該屬于意會性知識長期積累的結(jié)果 從而使得其他企業(yè)不可能通過短期努力創(chuàng)造出類似于該企業(yè)所擁有的資源能力 2020 3 8 16 具有潛移默化性 這就是應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)特色的文化價值觀 因而使得企業(yè)所擁有的資源能力離開企業(yè)就會無法繼續(xù)充分發(fā)揮作用甚至枯萎消亡具有顧客價值性 這就是應(yīng)該能夠創(chuàng)造顧客所需要的特別價值 因而不同于那些與市場脫離的純粹科學(xué)技術(shù)意義上的資源能力 2020 3 8 17 關(guān)鍵成功因素 KSF 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素 產(chǎn)品屬性 資源 特定的戰(zhàn)略因素 競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等 2020 3 8 18 常見的關(guān)鍵成功因素 技術(shù) 科研能力 在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程中有創(chuàng)造性的改進 有專用技能 制造 生產(chǎn)效率高 有很高的固定資產(chǎn)利用率 市場營銷 同時也是關(guān)鍵驅(qū)動因素 有強大的批發(fā)分銷商 擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點 產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬 有吸引力的包裝和款式 有一流的廣告 其他 良好的公司形象或聲譽 有利的設(shè)施及選址 政府政策的支持 2020 3 8 19 4 3 關(guān)于核心競爭力 1990年Hamel和Prahalad提出 核心能力 是組織中的積累性學(xué)識 特別是關(guān)于如何整合不同的生產(chǎn)技能和集成多種技術(shù)的學(xué)識 同時他們指出 核心能力既是組織資本又是社會資本 組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向 社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性 2020 3 8 20 企業(yè)核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識 技能與其他資源相結(jié)合的經(jīng)營體系 麥肯錫咨詢公司定義 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合 它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到行業(yè)一流水平的能力 2020 3 8 21 許慶瑞等的定義 企業(yè)核心能力是由各種能力要素按照一定的關(guān)系連接而成的能力系統(tǒng) 包括戰(zhàn)略整合能力 組織整合能力 技術(shù)整合能力三個層次 企業(yè)核心能力蘊藏于人才 文化和過程之中 是能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的 動態(tài)發(fā)展的知識系統(tǒng) 2020 3 8 22 戰(zhàn)略整合能力 是企業(yè)整合外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)的知識和技能的集合 主要是企業(yè)對環(huán)境的認知和反應(yīng)能力 即識別社會與技術(shù)發(fā)展動態(tài) 積極利用政府政策 供應(yīng)商 用戶 競爭對手 大學(xué) 研究所 并與它們進行有效合作 營造對企業(yè)有利的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力 戰(zhàn)略整合能力包括政策整合能力 競爭環(huán)境整合能力 技術(shù)環(huán)境整合能力 戰(zhàn)略營銷能力 戰(zhàn)略預(yù)測能力 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力 2020 3 8 23 組織整合能力 是企業(yè)對內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的整合能力 包括職能網(wǎng)絡(luò) 子公司 事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)等 根據(jù)整合的范圍與性質(zhì)不同 整合能力可以分為職能能力 子公司 事業(yè)部能力 功能之間的界面整合能力 子公司 事業(yè)部之間的界面整合能力 內(nèi)部管理意識 核心人才管理能力等六個方面 2020 3 8 24 技術(shù)整合能力 企業(yè)整合各種技術(shù)單元的知識與技能的集合 分為學(xué)科整合能力 單元技術(shù)整合能力 產(chǎn)品整合能力 產(chǎn)品子系統(tǒng)整合能力 2020 3 8 25 核心能力的特征 是有價值的不能被競爭對手所模仿具有獨特性具有內(nèi)生性具有延展性 2020 3 8 26 關(guān)于核心競爭力的幾個流派 資源流派 主要代表人物是杰伊 巴尼 JayB Bamey 等 他們強調(diào) 獲得那些具有潛在租金價值的資源是企業(yè)成功的基礎(chǔ) 這些資源是保證企業(yè)持續(xù)獲得超額利潤的最基本的條件 構(gòu)成核心競爭力的資源具有獨特性 稀缺性 難以模仿性 專用性以及非交易性等特征 2020 3 8 27 技術(shù)創(chuàng)新流派 該流派的主要代表是普拉哈拉德和哈梅爾 他們強調(diào) 通過學(xué)習(xí)和核心競爭能力的積累 企業(yè)就能盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和市場機會 他們提出可以通過在少數(shù)幾個關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個知識領(lǐng)域成為最好而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢 2020 3 8 28 知識流派 主要代表人物是巴頓 D L Barton 等 他們強調(diào) 知識是核心競爭能力的基礎(chǔ) 學(xué)習(xí)是提高核心競爭能力的重要途徑 核心競爭能力的核心是學(xué)習(xí)能力 2020 3 8 29 組織流派 主要代表人物是彼得 圣吉等 盡管他沒有直接將組織協(xié)調(diào)與企業(yè)能力明確聯(lián)系起來 但是他所提到的企業(yè)必需的五項修煉即自我超越 克服心智模式 共同愿望 團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考可以看成是組織獲得長期競爭優(yōu)勢所必需的條件 2020 3 8 30 文化流派 主要代表人物是拉法 Raffa 等 他們強調(diào) 核心競爭能力不僅存在于企業(yè)的操作系統(tǒng)中 而且存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中 核心競爭能力是企業(yè)的技術(shù)核心競爭能力 組織核心競爭能力和文化核心競爭能力的有機結(jié)合 他蘊含在企業(yè)的文化中 表現(xiàn)在企業(yè)的諸多方面 2020 3 8 31 流程流派 主要代表人物是哈默和錢佩 Hammer Champy 等 他們強調(diào) 企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢 實際上就是關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭能力 哈默和錢佩首先提出了業(yè)務(wù)流程再造 BPR 的概念 其目的是使企業(yè)在成本 質(zhì)量 服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善 能夠最大限度地適應(yīng)以 3C 幾客戶 Customer 競爭 Co