企業(yè)國際化戰(zhàn)略教材(PPT 30頁).ppt

第9章企業(yè)國際化戰(zhàn)略 沖出國家 走向世界 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的概念企業(yè)在本國以外銷售產(chǎn)品或提供服務 What 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的特點 競爭非常激烈 經(jīng)營空間更為廣泛 信息管理難度大 更好的物流體系 經(jīng)營環(huán)境非常復雜 Why Because 更大的市場 更便宜的資源 不用再花錢運輸產(chǎn)品 技術(shù) 稀缺性資源的需求 更大的規(guī)模經(jīng)濟需求 政府鼓勵 延長生命周期的渴望 國內(nèi)市場也許缺乏足夠的規(guī)模充分發(fā)揮制造設備的規(guī)模效率 例如 日本的汽車和電子制造商 國際擴張的動機 1 2 提高市場份額 截至2010年10月1日 日本人口約為1 28億 國際擴張的動機 1 2 大的投資項目要求全球市場才能滿足資金回報 例如 飛機制造公司 如波音 空中客車 投資回報 國際擴張的動機 2 2 能夠在更大的規(guī)模基礎上分散成本 增加單位產(chǎn)品的利潤 市場規(guī)模和范圍的擴張有助于實現(xiàn)生產(chǎn)制造 市場營銷 研究與開發(fā)或分銷的規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模經(jīng)濟 低成本市場可以有助于開發(fā)競爭優(yōu)勢 使得企業(yè)更容易接近 原材料 廉價勞動力 關(guān)鍵供應商 關(guān)鍵顧客 技術(shù) 自然資源 位置優(yōu)勢 HOW 公司層的戰(zhàn)略 進入方式 HOW 主要指的是公司層的戰(zhàn)略 三大公司級戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 多國化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略和經(jīng)營決策下放到每個國家的戰(zhàn)略經(jīng)營單位 SBU 產(chǎn)品和服務根據(jù)當?shù)厥袌龆ㄖ?每個國家的業(yè)務經(jīng)營單位相互獨立 假定每個國家或區(qū)域的市場是不同的 集中在每個市場上競爭 產(chǎn)品在各國市場上完全標準化 全球化戰(zhàn)略 標準化 經(jīng)營級戰(zhàn)略由母公司在本國集權(quán)決策 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 SBU 之間是相互依賴的 強調(diào)經(jīng)濟規(guī)模效應 通常缺乏對當?shù)厥袌龅捻憫?要求跨邊界地共享和協(xié)調(diào)資源 這也會造成管理困難 力圖同時取得全球化的效率和針對當?shù)厥袌鎏攸c作出響應 跨國戰(zhàn)略 這種兩者兼顧的效果很難實現(xiàn) 因為企業(yè)既需要強有力的中央集權(quán)和協(xié)調(diào)以圖達到效率 同時又必須放權(quán)增加彈性使產(chǎn)品或服務能夠針對當?shù)厥袌龅奶攸c作出響應 必須追求通過組織學習實現(xiàn)競爭優(yōu)勢 全球化整合的需要 響應當?shù)厥袌龅男枰?低 高 低 高 多國化戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 各種公司級戰(zhàn)略分別適用于什么情況 全球化戰(zhàn)略 進入方式 出口 建立新的全資子公司 特許經(jīng)營 戰(zhàn)略聯(lián)盟 收購 特點 風險 成本 管理控制 回報 企業(yè)國際化經(jīng)營分析 產(chǎn)業(yè)分析 競爭分析 從戰(zhàn)略上分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征 分析該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向及其推動力量 分析該產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特點 進出產(chǎn)業(yè)的主要競爭者分析 替代可能性分析 分析現(xiàn)有競爭者的主要策略變化 國際擴張的環(huán)境分析 國際經(jīng)營環(huán)境分析與評估 經(jīng)營環(huán)境等級評分法 國別冷熱比較法 機會 威脅分析法 資本回收限制 外商股權(quán)比例 對外商的管制和態(tài)度 貨幣穩(wěn)定性 政治穩(wěn)定性 關(guān)稅保護傾向 當?shù)鬲剟畲胧?近五年的通貨膨脹率 政治穩(wěn)定性 市場機會 經(jīng)濟發(fā)展和成就 文化一元化 法律障礙 籌資障礙 道德文化差異 國際擴張的環(huán)境分析 國際擴張的環(huán)境分析 國際擴張的環(huán)境分析 企業(yè)國際擴張的微觀環(huán)境分析 1 是否具備相應資源穩(wěn)固的資金來源管理體制 國際化管理經(jīng)驗國際化經(jīng)營人才 國際擴張的環(huán)境分析 企業(yè)國際擴張的微觀環(huán)境分析 2 本土行業(yè)是否具備優(yōu)勢 波特鉆石模型 中國企業(yè)的國家化戰(zhàn)略示例 目前 中國對外直接投資 對外承包工程和對外勞務合作已擴展至近200個國家和地區(qū) 業(yè)務領域不斷拓寬 涵蓋了貿(mào)易 加工制造 石油化工 電子通訊 科教文衛(wèi)體 交通運輸 設計咨詢監(jiān)理 計算機服務 資源利用 農(nóng)業(yè)合作 研究開發(fā)及醫(yī)藥餐飲等各個領域 中國從事跨國投資與經(jīng)營的各類企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展到 萬多家 具有對外承包工程和對外勞務合作經(jīng)營資格的企業(yè)2000多家 已經(jīng)形成了一批有實力的跨國公司 商務部 國家統(tǒng)計局 國家外匯管理局 日在廈門聯(lián)合發(fā)布的 年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報 顯示 年我國對外直接投資凈額 億美元 同比增長 至此我國對外直接投資已連續(xù) 年保持增長勢頭 海外投資工廠 海爾模式 生產(chǎn)本地化 我們在美國設廠本身就是自找苦吃 只有這樣才能真正提高我們的國際競爭力 你不去大海行駛 你就永遠不知道風浪的險惡 張瑞敏 海外投資工廠 海爾模式 生產(chǎn)本地化 海爾的國際化戰(zhàn)略啟動比較早 這得益于海爾企業(yè)領導人的超前戰(zhàn)略意識 成名于電冰箱 繼而在家電領域全面開花的海爾在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟就開始把戰(zhàn)略眼光投向海外 在歐洲 在美洲 海爾從上世紀九十年代開始一直摸爬滾打 起初 海爾的策略是出口產(chǎn)品 但是發(fā)現(xiàn)國外對來自中國的家電認可度不高 而且各國貿(mào)易保護主義對出口有種種限制 屢敗屢戰(zhàn)的海爾開始在海外投資工廠 以本土化生產(chǎn)本土化銷售為方向 結(jié)果不但成功繞過貿(mào)易壁壘 而且使海外銷售迅速發(fā)展起來 根據(jù)美國 家電 雜志2003年全球排名 海爾已經(jīng)超過了日立成為全球第九位 2004年銷售收入超過了1000億元 進入了世界500強的行列 海外投資設廠雖然實現(xiàn)生產(chǎn)本地化 成功避免了貿(mào)易保護主義對出口的限制 但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優(yōu)勢 因此海爾開始尋求新的戰(zhàn)略 2005年6月 海爾宣布準備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克 Maytag 開始新的國際化戰(zhàn)略 自主知識產(chǎn)權(quán)的自有品牌出口 華為模式 2004年是華為國際化戰(zhàn)略大獲全勝的一年 其產(chǎn)品開始突破歐洲和美國市場 海外產(chǎn)品收入首次超過國內(nèi)收入 而且表現(xiàn)在擊敗眾多國際巨頭 成功成為英國電信的優(yōu)先供應商 角逐總額達1500億人民幣的電信產(chǎn)品大單 中國的高科技企業(yè)終于獲得世界的認可 華為開始改變世界的眼光 華為一直專注于通信技術(shù)的進步 每年把不低于銷售額10 的經(jīng)費投入到研發(fā)領域 華為的海外策略也對外直接投資 但是主要是建立研究機構(gòu)和銷售網(wǎng)絡 在產(chǎn)品方面 華為一直堅持自主品牌的出口方式 華為的國際化采取了先從第三世界國家人手 進而攻陷發(fā)達國家 和華為在國內(nèi)市場的戰(zhàn)略相識 走了一條 農(nóng)村包圍城市 的模式 自主的知識產(chǎn)權(quán)和低價戰(zhàn)略以及華為人 狼 的精神 使得華為開始獲得一些國外定單 但是市場做的非常艱苦 華為咄咄逼人的態(tài)勢開始讓一些國際巨頭坐立不安 通過并購獲得市場與技術(shù) 聯(lián)想 TCL 模式 中國要成為世界性的強國 必須有一大批知名的跨國企業(yè) 聯(lián)想一定要成為國際上的金字招牌 成為民族企業(yè)的杰出代表 實現(xiàn)科技報國的理想 柳傳志 通過并購獲得市場與技術(shù) 聯(lián)想 TCL 模式 依靠 貿(mào)工技 路線迅速崛起的中國聯(lián)想集團一直堅持務實的發(fā)展路線 缺乏核心的自主知識產(chǎn)權(quán)一直是聯(lián)想最大的軟肋 即使是聯(lián)想在市場上取得節(jié)節(jié)勝利之時 就有學者說 聯(lián)想做的再大 也只是OEM的生產(chǎn)方式 因為聯(lián)想沒有技術(shù) 作為高科技類型的企業(yè) 缺乏核心技術(shù) 是很難長遠生存的 聯(lián)想宣布在全球收購國際電腦巨人IBM的PC業(yè)務時 引起了全世界極大的轟動 因為IBM的PC業(yè)務已經(jīng)多年虧損 是一個很大的包袱 聯(lián)想的收購行為同時也付出了極大的代價 以現(xiàn)金和承擔債務的方式向IBM支付了