薪酬管理與績(jī)效考核-試題1與解析.doc

薪酬管理與績(jī)效考核模擬試題薪酬管理與績(jī)效考核模擬試題（一）一、單項(xiàng)選擇題（1-15題，每小題1分，共15分）1、組織內(nèi)所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動(dòng)收入的總和稱(chēng)為 A.薪酬 B.經(jīng)濟(jì)性薪酬 C.非經(jīng)濟(jì)性薪酬 D.福利解析：1.1薪酬 難度系數(shù)：0.9一般地，薪酬（Compensation）是指組織內(nèi)部所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動(dòng)收入的總和。從廣義上講，薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，其中非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括個(gè)人對(duì)企業(yè)及工作本身的心理感受。從狹義上講，薪酬特指經(jīng)濟(jì)性薪酬，即雇員因付出勞動(dòng)而從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)性支付。具體而言，包括兩部分：一是以薪金、工資、獎(jiǎng)金、津貼和紅利等形式支付的直接貨幣報(bào)酬；二是以各種間接形式支付的福利，如保險(xiǎn)、休假等。 無(wú)論何種薪酬形式，其本質(zhì)都是雇主對(duì)雇員的一種勞動(dòng)報(bào)酬支付方式，所以，薪酬其實(shí)代表了企業(yè)和員工之間的一種利益交換關(guān)系。2、如下關(guān)于激勵(lì)薪酬的表達(dá)正確的是 A.激勵(lì)薪酬具有基準(zhǔn)性B.激勵(lì)薪酬具有激勵(lì)性C.績(jī)效薪酬屬于激勵(lì)薪酬D.年功薪酬屬于激勵(lì)薪酬解析：1.2.2.2激勵(lì)薪酬的特征 難度系數(shù)：0.8激勵(lì)薪酬也稱(chēng)為可變薪酬或浮動(dòng)薪酬，是薪酬體系中與當(dāng)期績(jī)效直接掛鉤的部分。激勵(lì)薪酬的目標(biāo)是在薪酬和績(jī)效之間建立一種直接關(guān)聯(lián)。與基礎(chǔ)薪酬相比，激勵(lì)薪酬具有兩個(gè)主要特征：補(bǔ)充性?；A(chǔ)薪酬具有相對(duì)穩(wěn)定和固定的特點(diǎn)，不能及時(shí)反映員工實(shí)際工作績(jī)效和企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的變化，而激勵(lì)薪酬卻很好地彌補(bǔ)了基礎(chǔ)薪酬在當(dāng)期激勵(lì)性方面的不足。激勵(lì)性。一般而言，激勵(lì)薪酬包括計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享等常見(jiàn)形式；根據(jù)薪酬支付周期可以把激勵(lì)薪酬分為短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬兩種；根據(jù)薪酬激勵(lì)對(duì)象可以把激勵(lì)薪酬分為個(gè)人激勵(lì)薪酬和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬兩種。另外，需要特別指出的是，雖然激勵(lì)薪酬和績(jī)效薪酬都具有激勵(lì)性，也都基于績(jī)效考核實(shí)施，但絕不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效薪酬歸于激勵(lì)薪酬之列。二者是有本質(zhì)區(qū)別的：一方面，二者影響績(jī)效的方式不同，激勵(lì)薪酬是在企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成之前或達(dá)成過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行“誘導(dǎo)”和“激勵(lì)”，而績(jī)效薪酬則是在企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成之后，對(duì)績(jī)效貢獻(xiàn)突出的員工給予的“認(rèn)可”和“鼓勵(lì)”。另一方面，績(jī)效薪酬為員工基礎(chǔ)薪酬的單向調(diào)整（增加），員工績(jī)效低下并不構(gòu)成削減員工基礎(chǔ)薪酬的理由，因此對(duì)企業(yè)的人工成本具有長(zhǎng)期的剛性影響；而激勵(lì)薪酬表現(xiàn)為一次性支付，員工績(jī)效下降時(shí)，激勵(lì)薪酬也會(huì)相應(yīng)下調(diào)，因此對(duì)企業(yè)的人工成本只具有短期的彈性影響。3、針對(duì)對(duì)人員付酬還是對(duì)崗位付酬，企業(yè)不同發(fā)展階段與薪酬客體理念匹配正確的是A.早期成長(zhǎng)階段-高度側(cè)重人員，低度側(cè)重崗位B.晚期成長(zhǎng)階段-低度側(cè)重人員，低度側(cè)重崗位C.競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)階段-低度側(cè)重人員，高度側(cè)重崗位D.高度競(jìng)爭(zhēng)階段-高度側(cè)重人員，高度側(cè)重崗位解析：2.2.2 薪酬客體轉(zhuǎn)型 難度系數(shù)：0.4（1）初創(chuàng)階段或企業(yè)家型企業(yè)階段：高度側(cè)重人員、低度側(cè)重崗位基于個(gè)人的主觀薪酬；（2）早期成長(zhǎng)階段：中度側(cè)重人員、中度側(cè)重崗位基于崗位分析的薪酬體系；（3）晚期成長(zhǎng)階段：低度側(cè)重人員、高度側(cè)重崗位基于崗位分析的薪酬體系；（4）競(jìng)爭(zhēng)性不斷加強(qiáng)的階段：中度側(cè)重人員、高度側(cè)重崗位崗位薪酬體系+激勵(lì)計(jì)劃；（5）持續(xù)變化、高度競(jìng)爭(zhēng)的階段：高度側(cè)重人員、高度側(cè)重崗位基于個(gè)人的一體化薪酬。4、運(yùn)用分類(lèi)法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的操作步驟正確的是 A.確定崗位等級(jí)-崗位等級(jí)描述-崗位等級(jí)分配B.崗位等級(jí)描述-確定崗位等級(jí)-崗位等級(jí)分配C.確定崗位等級(jí)-崗位等級(jí)分配-崗位等級(jí)描述D.崗位等級(jí)描述-崗位等級(jí)分配-確定崗位等級(jí)解析：3.2.1.2 分類(lèi)法操作步驟難度系數(shù)：0.7主要根據(jù)事先確定的類(lèi)別等級(jí)，參考崗位工作內(nèi)容和工作要求，對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)定等。分類(lèi)法的主要特點(diǎn)為：崗位結(jié)構(gòu)在崗位被評(píng)價(jià)排序之前就預(yù)先建立起來(lái)；對(duì)崗位的評(píng)價(jià)只需參照對(duì)崗位等級(jí)的定義把待評(píng)估的崗位套進(jìn)合適的等級(jí)里面即可。5、客觀考察員工和團(tuán)隊(duì)的能力、態(tài)度、行為及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，并對(duì)其作出實(shí)事求是評(píng)價(jià)的管理過(guò)程是 A.組織變革B.招聘培訓(xùn)C.績(jī)效考核D.薪酬管理解析：8績(jī)效考核 難度系數(shù)：0.9績(jī)效考核的定義：績(jī)效考核是客觀考察員工和團(tuán)隊(duì)的能力、耐心、行為及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，并對(duì)其作出實(shí)事求是的評(píng)價(jià)的過(guò)程。6、員工考評(píng)分為“優(yōu)秀”、“稱(chēng)職”、“達(dá)標(biāo)”、“失職”四個(gè)類(lèi)別；但對(duì)員工而言很難說(shuō)清完全屬于哪個(gè)類(lèi)別，有些方面屬于優(yōu)秀，有些方面可能“失職”。這種情況下，適合于考核信息量化的技術(shù)為 A.一次量化B.二次量化C.類(lèi)別量化D.模糊量化解析：8.3.1 考核信息量化技術(shù) 難度系數(shù)：0.5項(xiàng)目?jī)?yōu)秀稱(chēng)職達(dá)標(biāo)失職團(tuán)隊(duì)工作0.60.10.20.1個(gè)人績(jī)效0.30.50.10.17、如下是運(yùn)用因素比較技術(shù)進(jìn)行崗位考核的步驟，其中遺漏的步驟應(yīng)該是 （1）選擇若干有代表性的標(biāo)準(zhǔn)崗位（2） （3）把每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工資或考核總分，分配到相應(yīng)的共有因素上（4）通過(guò)與標(biāo)準(zhǔn)崗位每個(gè)因素的比較，確定待考核崗位在某一共有因素上的工資水平或考核分?jǐn)?shù)（5）將待考核的崗位在各共有因素上的工資或分?jǐn)?shù)總量與標(biāo)準(zhǔn)崗位的總量比較，并歸入大體相當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)崗位等級(jí)中A.把標(biāo)準(zhǔn)崗位劃分成不同的級(jí)別B.分析標(biāo)準(zhǔn)崗位，找出共有因素 C.針對(duì)所有分類(lèi)因素進(jìn)行綜合評(píng)估D.就考核指標(biāo)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行分級(jí)解析：8.4.3 因素比較技術(shù) 難度系數(shù)：0.58、被考核者從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得績(jī)效考核信息的績(jī)效考核實(shí)施方式稱(chēng)為 A.書(shū)面評(píng)語(yǔ)法B.民意測(cè)驗(yàn)法C.評(píng)級(jí)量表法D.360度考核法解析：9.1.1 績(jī)效考核系統(tǒng)實(shí)施方式 難度系數(shù)：0.7360度考核法又稱(chēng)為“全方位考核法”，它是一種較為全面的績(jī)效考核方法。360度考核指的是一個(gè)被考核員工（主要是管理崗員工）從與自己發(fā)生工作關(guān)系所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息的反饋過(guò)程。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠提供全方位、多角度的績(jī)效信息反饋，增進(jìn)相關(guān)人員之間的溝通和協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)是其信息收集成本較高，并且對(duì)相關(guān)人員的素質(zhì)要求較高。9、根據(jù)平衡計(jì)分卡，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系需要遵循的操作步驟為 （1）找出關(guān)鍵成功因素（2）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（3）明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)（4）形成初步的績(jī)效指標(biāo)體系（5）對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正（6）確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn) （7）改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定企業(yè)戰(zhàn)略（8）確定關(guān)鍵成功因素與業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系A(chǔ).（3）（8）（1）（6）（4）（5）（2）（7）B.（3）（8）（1）（6）（4）（2）（5）（7）C.（3）（1）（8）（6）（4）（5）（2）（7）D.（3）（1）（8）（6）（4）（2）（5）（7）解析：9.2.3 基于平衡計(jì)分卡的建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的步驟 難度系數(shù)：0.6根據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，需要遵循下列操作步驟： （1）明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) （2）找出關(guān)鍵成功因素 （3）確定關(guān)鍵成功因素與業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系 （4）確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn) （5）形成初步的績(jī)效指標(biāo)體系 （6）對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正 （7）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 （8）改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定企業(yè)戰(zhàn)略10、效果型薪酬文化下的薪酬管理導(dǎo)向是 A.崗位導(dǎo)向B.績(jī)效導(dǎo)向C.團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 D.技能導(dǎo)向解析：12.2.2企業(yè)文化外部形象薪酬管理 難度系數(shù)：0.7秩序型文化：崗位導(dǎo)向效果型文化：績(jī)效導(dǎo)向參與型文化：團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向創(chuàng)新型文化：技能導(dǎo)向11、期股計(jì)劃是針對(duì)企業(yè)管理人員和科技骨干實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)的一種方式，對(duì)董事長(zhǎng)實(shí)施期股計(jì)劃的主體應(yīng)為 A.企業(yè)董事會(huì)B.企業(yè)監(jiān)事會(huì)C.薪酬委員會(huì)D. 企業(yè)股東大會(huì)解析：11.3.2期股計(jì)劃的決策內(nèi)容實(shí)施要點(diǎn) 難度系數(shù)：0.612、經(jīng)營(yíng)者年薪制是綁定經(jīng)營(yíng)者收益與企業(yè)收益的重要紐帶。經(jīng)營(yíng)者年薪制實(shí)施的前提是A.企業(yè)完成公司制改造B.所有者與經(jīng)營(yíng)者分離C.企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)較明晰D.公司具有高的成長(zhǎng)性解析：10.1.2經(jīng)營(yíng)者年薪制的適用范圍 難度系數(shù)：0.8首先，高管的年薪一般是董事會(huì)或股東大會(huì)決定的，企業(yè)所有者一般不為自己發(fā)放年薪；其次，年薪的重要作用是激勵(lì)并保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，但是企業(yè)所有者一般無(wú)須為自己激勵(lì)，也不用擔(dān)心自己從企業(yè)中流失。13、工作文化中的職能型文化下，工作的重心集中于 A.提升企業(yè)的工作效率B.優(yōu)化滿(mǎn)足客戶(hù)需要的工作流程C.提升新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)的速度D.最大限度地發(fā)揮高技能工作團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)解析：12.3工作文化與薪酬管理 難度系數(shù)：0.6不同類(lèi)型的工作文化（1）職能型文化工作重心集中于提升企業(yè)的工作效率。（2）流程型文化工作重心集中于優(yōu)化滿(mǎn)足客戶(hù)需要的工作流程。（3）時(shí)效型文化工作重心集中于提升新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)的速度。（4）網(wǎng)絡(luò)型文化工作重心集中于最大限度地發(fā)揮高技能工作團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)。14、下列各項(xiàng)福利項(xiàng)目中，屬于法定福利計(jì)劃的是 A.帶薪年休假B.集體人壽保險(xiǎn)計(jì)劃C.住房或購(gòu)房支持計(jì)劃D.企業(yè)健康醫(yī)療保險(xiǎn)解析：13.1法定福利 難度系數(shù)：0.713.1 法定福利計(jì)劃法定福利是企業(yè)依據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)必須為員工提供的福利。13.1.1 社會(huì)保障狹義上的社會(huì)保障是指企業(yè)為員工提供的社會(huì)保險(xiǎn)、多通過(guò)國(guó)家立法的形式強(qiáng)制企業(yè)執(zhí)行。一般包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。13.1.2 法定休假法定假日包括公休假日、法定節(jié)假日和帶薪年休假。允許累計(jì)和轉(zhuǎn)換的帶薪年休假計(jì)劃也稱(chēng)為“假日銀行制度”。13.1.3 住房公積金員工和企業(yè)住房公積金繳存額均不低于員工上一年度基礎(chǔ)薪酬總額的5%，有條件的企業(yè)可適當(dāng)提高繳存比例。兩筆公積金貸款全部存入個(gè)人賬戶(hù)，歸員工個(gè)人所有。員工可隨時(shí)支取部分公積金或申請(qǐng)低息公積金貸款用于購(gòu)房，員工退休或死亡，可以銷(xiāo)戶(hù)支取全部公積金。15、員工數(shù)量少、組織結(jié)構(gòu)扁平、薪酬體系內(nèi)容較為單純的企業(yè)，其薪酬信息管理適用于 A.資料庫(kù)模式B.獨(dú)立功能模式C.功能整合模式D.系統(tǒng)整合模式解析：18.1薪酬信息管理的基本模式 難度系數(shù)：0.6一般而言，根據(jù)信息化程度不同，可以將薪酬信息管理方案大致分成四種基本模式。薪酬信息管理基本模式及其適用范圍模式類(lèi)型適用范圍資料庫(kù)模式小企業(yè)或新成立的企業(yè)，員工數(shù)量少，組織結(jié)構(gòu)扁平，企業(yè)信息化程度低，且薪酬體系內(nèi)容單純。這一簡(jiǎn)易信息化模式花費(fèi)低廉，實(shí)施快捷，可以提高薪酬管理的效率，強(qiáng)化薪酬政策的連續(xù)性。獨(dú)立功能模式很多中小企業(yè)的薪酬管理部門(mén)承擔(dān)了繁重的管理任務(wù)，大部分精力消耗在日常事務(wù)性的工作上，管理效率低下。該信息化模式能夠有針對(duì)性的提高各項(xiàng)薪酬管理職能的執(zhí)行效率，幫助薪酬管理部門(mén)和人員集中精力貫徹薪酬理念。功能整合模式適合該模式的企業(yè)，需要達(dá)到一定的員工規(guī)模，并處于良性運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，薪酬管理體系得到有效梳理，現(xiàn)代薪酬理念實(shí)現(xiàn)一定普及，且企業(yè)高層重視并愿意投資推進(jìn)薪酬管理信息化。系統(tǒng)整合模式該模式對(duì)企業(yè)的薪酬管理水平，信息化程度和資金投入能力都有較高要求。在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，經(jīng)營(yíng)績(jī)效穩(wěn)定成長(zhǎng)，且招聘、培訓(xùn)、考勤、員工管理等人力資源管理信息系統(tǒng)運(yùn)作成熟，并具備一大批高素質(zhì)的薪酬管理人員的情況下，才能夠適用系統(tǒng)整合模式。二、多項(xiàng)選擇題（16-20題，每小題2分，共10分）16、根據(jù)工作特征模型，能夠影響內(nèi)在薪酬的因素包括 A.技能多樣性 B.任務(wù)同一性 C.任務(wù)重要性 D.工作自主性 E.績(jī)效反饋性解析：1.2.1 內(nèi)在薪酬影響因素 難度系數(shù)：0.7內(nèi)在薪酬是員工由于完成工作而對(duì)工作回報(bào)形成的心理性的訴求，包括工作保障、更富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)、等級(jí)晉升、對(duì)突出工作業(yè)績(jī)的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、彈性的工作時(shí)間和優(yōu)越的辦公條件等。工作特征模型（Job Characteristics Model）可以大致描繪員工在這些方面的心理狀態(tài)。該模型顯示，當(dāng)一項(xiàng)工作在如下五個(gè)方面處于較高程度時(shí)，員工會(huì)因?yàn)樵摴ぷ鲙?lái)的高內(nèi)在薪酬而深受激勵(lì)；反之，這些核心特征不顯著則意味著工作處于內(nèi)在薪酬匱乏的狀態(tài)，這對(duì)于提高員工滿(mǎn)意度和敦促員工提高績(jī)效都是不利的： 技能多樣性（Skill Variety），即一個(gè)工作是需要多種不同技能才能完成，還是只要單一技能就可以完成； 任務(wù)同一性（Task Identity），即一個(gè)崗位是需要完成一套完整的工作，還是只需要完成完整工作中的一個(gè)具體環(huán)節(jié)； 任務(wù)重要性（Task Significance），即一項(xiàng)工作對(duì)別人工作和生活的意義和影響是否重大； 工作自助性（Autonomy），即員工在安排工作的內(nèi)容和程序方面是否具有自由度和獨(dú)立性； 績(jī)效反饋性（Feedback），即員工在完成工作任務(wù)的過(guò)程中，在多大程度上可以獲得有關(guān)自己工作績(jī)效的直接而明確的信息。17、薪酬管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值包括 A.決定人力資源的配置效率B.決定人力資源的工作效率C.促進(jìn)社會(huì)和諧和行業(yè)穩(wěn)定D.決定勞動(dòng)力市場(chǎng)供求態(tài)勢(shì)E.引導(dǎo)人力資源流動(dòng)和培訓(xùn)解析：1.3.1薪酬管理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 難度系數(shù)：0.6決定人力資源的配置效率：人力資源流向最高效的企業(yè)；決定人力資源的工作效率：內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)使員工提高效率。18、基于相對(duì)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法并不能保證崗位評(píng)價(jià)結(jié)果兼具效率性和公平性，如下可對(duì)崗位評(píng)價(jià)操作流程和評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行修正的方式包括 A.用外部公平性修正內(nèi)部公平性B.用內(nèi)部公平性修正外部公平性C.用內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性修正內(nèi)部公平性D.用內(nèi)部公平性修正內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性E.用崗位戰(zhàn)略定價(jià)修正崗位市場(chǎng)定價(jià)解析：3.2.3.2 崗位評(píng)價(jià)戰(zhàn)略修正 難度系數(shù)：0.41.用外部公平性修正內(nèi)部公平性崗位評(píng)價(jià)都是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)上的，對(duì)內(nèi)部公平性的保障度都很高，在管理實(shí)踐中卻很可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，即在企業(yè)內(nèi)部具有相同相對(duì)價(jià)值的崗位在外部市場(chǎng)上卻出現(xiàn)價(jià)值差異，或者是在外部市場(chǎng)價(jià)值相同的崗位在企業(yè)內(nèi)部卻出現(xiàn)崗位價(jià)值的差異。在這種情況下，必須要將崗位評(píng)價(jià)的重心從內(nèi)部公平性轉(zhuǎn)向外部公平性，借助外部市場(chǎng)修正內(nèi)部公平性引發(fā)的崗位評(píng)價(jià)矛盾。2.用內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性修正內(nèi)部公平性傳統(tǒng)崗位評(píng)價(jià)方法，賦予崗位薪酬體系更強(qiáng)的“縱向成長(zhǎng)”屬性，而不是“橫向成長(zhǎng)”屬性。它向員工傳遞的是層級(jí)主義和官僚主義的價(jià)值觀，而不是投入更少的人力和資源贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值觀。以浮動(dòng)薪酬的形式向戰(zhàn)略性的職能領(lǐng)域和高績(jī)效的員工提供報(bào)酬，形成同企業(yè)職能之間以及同崗位員工之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。3.用崗位戰(zhàn)略定價(jià)修正崗位市場(chǎng)定價(jià)崗位戰(zhàn)略定價(jià)要求根據(jù)崗位對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)或者價(jià)值來(lái)確定薪酬水平，保證那些具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的崗位要么能夠獲得更高的崗位薪酬，要么能夠獲得更多的激勵(lì)薪酬。19、從績(jī)效薪酬的實(shí)施方式看，績(jī)效薪酬體系的關(guān)鍵要素包括： A.加薪幅度B.加薪對(duì)象C.加薪依據(jù)D.加薪周期E.加薪方式解析：5.1.4績(jī)效薪酬 難度系數(shù)：0.7加薪幅度的確定要考慮薪酬預(yù)算的控制目標(biāo)和市場(chǎng)薪酬水平的變動(dòng)情況，以保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；加薪周期的確定要考慮企業(yè)的績(jī)效考核周期和經(jīng)營(yíng)周期，控制好激勵(lì)的節(jié)奏；加薪方式的確定只要是在累計(jì)增長(zhǎng)和一次性增長(zhǎng)兩種方式中選擇，前者傾向于基礎(chǔ)薪酬，后者更像是激勵(lì)薪酬。20、某些企業(yè)更適合采用單一的員工激勵(lì)計(jì)劃，這些企業(yè)具備的條件是 A.員工的工作結(jié)果具備很強(qiáng)的可控性B.個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)清晰準(zhǔn)確、便于衡量C.個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在特定時(shí)期相對(duì)穩(wěn)定D.企業(yè)具有規(guī)范的人力資源管理制度E企業(yè)強(qiáng)調(diào)技術(shù)進(jìn)步和員工技能學(xué)習(xí)解析：6.3.1 員工激勵(lì)的適用性 難度系數(shù)：0.6員工激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的選擇依據(jù) 決策依據(jù)員工激勵(lì)為主團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系健全清晰，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性高個(gè)人績(jī)效難以考核評(píng)價(jià)，或考核標(biāo)準(zhǔn)頻繁變動(dòng)工作專(zhuān)業(yè)性工作任務(wù)專(zhuān)業(yè)化分工，個(gè)人績(jī)效可控性強(qiáng)工作任務(wù)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，績(jī)效創(chuàng)造依賴(lài)他人表現(xiàn)組織靈活性組織靈活性差，工作穩(wěn)定，組織變革少組織靈活性強(qiáng)，新增項(xiàng)目、流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新頻繁制度健全性管理制度主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向員工參與企業(yè)決策工會(huì)狀況與工會(huì)待遇平等的要求相悖，員工中崇尚競(jìng)爭(zhēng)兼容工會(huì)，倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)協(xié)作，利益共享三、案例選擇題（21-75題，共75分，其中：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題共35題，每題1分；多項(xiàng)選擇題共10題，每題2分；不定項(xiàng)選擇題共10題，每題2分）案例1： ABC咨詢(xún)公司是一家有多名管理精英合伙成立的管理咨詢(xún)公司。該公司以精英人才作為核心競(jìng)爭(zhēng)資源，通過(guò)扁平化的組織結(jié)構(gòu)和開(kāi)放化的企業(yè)文化支撐企業(yè)團(tuán)隊(duì)化的工作方式，為客戶(hù)完成了一系列的咨詢(xún)方案，深得客戶(hù)厚愛(ài)。然而，這家管理咨詢(xún)公司自身卻因?yàn)榉钚幸詬徫粸榛A(chǔ)的薪酬體系而逐步失去了對(duì)內(nèi)部精英人才工作和學(xué)習(xí)積極性的激勵(lì)，不僅咨詢(xún)方案質(zhì)量有所下滑，部分咨詢(xún)顧問(wèn)甚至產(chǎn)生了跳槽的想法。公司調(diào)整薪酬體系勢(shì)在必行。為此，公司專(zhuān)門(mén)組建了內(nèi)部項(xiàng)目組全面負(fù)責(zé)公司的薪酬管理方式轉(zhuǎn)型。項(xiàng)目組結(jié)合企業(yè)特征最終決定將原有的崗位薪酬體系調(diào)整為能力薪酬體系；并圍繞能力薪酬體系建設(shè)，開(kāi)展了一系列的推進(jìn)工作和配套建設(shè)。21、從ABC咨詢(xún)公司的現(xiàn)實(shí)情況看，證明企業(yè)適于實(shí)施以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系的特征組合是（單項(xiàng)選擇） A.扁平化的企業(yè)-強(qiáng)調(diào)靈活性-開(kāi)放靈活的文化氛圍-與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬配合B.扁平化的企業(yè)-強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力-分工明確的文化氛圍-與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬配合C.層級(jí)化的企業(yè)-強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力-分工明確的文化氛圍-與個(gè)人激勵(lì)薪酬配合D.層級(jí)化的企業(yè)-強(qiáng)調(diào)靈活性-開(kāi)放靈活的文化氛圍-與個(gè)人激勵(lì)薪酬配合解析：4.4.1 基礎(chǔ)薪酬體系實(shí)施環(huán)境比較 難度系數(shù)：0.54.4.1 基礎(chǔ)薪酬體系比較1.實(shí)施環(huán)境差異實(shí)踐表明，基于能力的薪酬體系能否成功實(shí)施，關(guān)鍵不在于能力指標(biāo)是否科學(xué)，也不在于薪酬結(jié)構(gòu)是否合理，而在于該體系與企業(yè)管理體制和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否融合。（1）企業(yè)結(jié)構(gòu)不同的薪酬體系適應(yīng)并鞏固不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)。扁平化的企業(yè)，多強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作，實(shí)施以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員協(xié)作互補(bǔ)；層級(jí)化的企業(yè)，多強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)，實(shí)施以崗位為基礎(chǔ)的體系，有助于調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)不同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織的彈性有不同的要求。以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系善于提高組織的靈活性，而以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，善于強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。（3）企業(yè)文化基于能力的薪酬體系要求企業(yè)具有開(kāi)放靈活、員工參與性強(qiáng)的文化氛圍，而基于崗位的薪酬體系則適合于科層組織中崗位職責(zé)清晰、員工分工明確、步調(diào)一致、令行禁止的企業(yè)文化。（4）激勵(lì)薪酬基礎(chǔ)薪酬與激勵(lì)薪酬不同，前者側(cè)重員工的潛在貢獻(xiàn)和能力，后者注重員工的現(xiàn)實(shí)績(jī)效。所以，無(wú)論是基礎(chǔ)薪酬還是激勵(lì)薪酬，都不是完整的薪酬計(jì)劃，需要相互補(bǔ)充。一般而言，基于能力的薪酬體系適合與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬體系配合，而基于崗位的薪酬體系適合與個(gè)人激勵(lì)薪酬體系配合。22、案例中，在ABC公司中各類(lèi)薪酬體系與其適用的員工類(lèi)別匹配正確的是（單項(xiàng)選擇）A.崗位薪酬體系-高層管理者B.崗位薪酬體系-創(chuàng)新型人才C.戰(zhàn)略能力薪酬體系-創(chuàng)新型人才D.戰(zhàn)略能力薪酬體系-基層員工4.3 不同薪酬體系與企業(yè)科層組織的關(guān)聯(lián)關(guān)系 難度系數(shù)：0.8對(duì)于白領(lǐng)員工，特別是創(chuàng)新型人才，由于他們的工作重復(fù)性和標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，決定工作績(jī)效的也不僅是技能和熟練程度，而更多的是某些特有的品質(zhì)與特征技能薪酬體系顯然失去了適用性，需要導(dǎo)入能力薪酬體系來(lái)適應(yīng)上述員工特征。不同薪酬體系與企業(yè)科層組織的關(guān)聯(lián)關(guān)系組織科層金字塔戰(zhàn)略能力薪酬體系能力薪酬體系 技能薪酬體系 23、案例中，如果ABC公司打算實(shí)施純粹意義上的能力薪酬體系，則在推進(jìn)能力與薪酬掛鉤的過(guò)程中應(yīng)（單項(xiàng)選擇） A.將薪酬同崗位價(jià)值掛鉤B.將薪酬與個(gè)人能力掛鉤C.將薪酬同任職資格掛鉤D.將薪酬與角色定位掛鉤解析：4.3.3.3 能力與薪酬的掛鉤 難度系數(shù)：0.7一般來(lái)說(shuō)，能力與薪酬有三種基本的掛鉤形式：方式一是在崗位評(píng)估中體現(xiàn)能力，將薪酬同崗位價(jià)值掛鉤，崗位價(jià)值同崗位能力要求掛鉤。這種掛鉤形式的本質(zhì)仍是崗位薪酬體系，只是在崗位分析中加大了能力的權(quán)重。方式二是將薪酬直接地、完全地與個(gè)人能力掛鉤。這一方式是純粹意義上的能力薪酬，它完全不關(guān)注員工承擔(dān)什么任務(wù)、達(dá)成什么績(jī)效，僅依據(jù)個(gè)人能力來(lái)確定薪酬。方式三是將薪酬同任職資格掛鉤，或者說(shuō)將薪酬與崗位角色定位掛鉤。24、案例中，項(xiàng)目組要想實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力的具體化和數(shù)量化考察，需要先把能力逐層剝離為三個(gè)層次。其中反映可觀察的行為能力的層次是（單項(xiàng)選擇） A核心能力B能力模塊C能力指標(biāo)D企業(yè)戰(zhàn)略解析：4.3能力的層次 難度系數(shù)：0.5為了能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力的具體化和數(shù)量化考核，需要把能力逐層剝離為三個(gè)層次，即核心能力、能力模塊以及能力指標(biāo)。核心能力是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或崗位績(jī)效目標(biāo)達(dá)成，特定員工應(yīng)當(dāng)具備的核心技能和素質(zhì)。能力模塊著眼于將核心能力轉(zhuǎn)換為可觀察的行為能力。例如，對(duì)應(yīng)于“經(jīng)營(yíng)決策力”這一項(xiàng)核心能力，能力模塊可能涵概成本控制能力、關(guān)系協(xié)調(diào)能力以及商機(jī)發(fā)現(xiàn)和把握能力等多個(gè)維度。能力指標(biāo)則用來(lái)將特定的能力模塊，即行為能力轉(zhuǎn)化為可觀察的能力水平。25、在能力薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，開(kāi)發(fā)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)和建立能力評(píng)價(jià)保障體系的環(huán)節(jié)是（單項(xiàng)選擇） A.能力的界定與提取B.能力的界定與保障C.能力評(píng)價(jià)及其保障D.能力與薪酬的掛鉤解析：4.3.3 能力薪酬體系實(shí)施流程 難度系數(shù)：0.84.3.3 能力薪酬體系規(guī)劃及實(shí)施流程4.3.3.1 能力的界定與提取能力薪酬體系支付薪酬的對(duì)象，是那些對(duì)達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的能力。相反，如果被支付薪酬的能力對(duì)組織來(lái)說(shuō)并不是最重要的，則在能力薪酬體系的引導(dǎo)下，企業(yè)要么會(huì)偏離發(fā)展戰(zhàn)略，要么會(huì)淤積大量高成本的無(wú)效能力，進(jìn)而陷入經(jīng)營(yíng)困境。在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成能力界定是實(shí)施能力薪酬體系的中心環(huán)節(jié)。4.3.3.2 能力評(píng)價(jià)及其保障這一環(huán)節(jié)需要集中解決兩個(gè)問(wèn)題：一是開(kāi)發(fā)用于能力評(píng)價(jià)的指標(biāo)；二是建立能力評(píng)價(jià)的保障體系:通過(guò)民主程序?qū)嵤┠芰υu(píng)價(jià)，增加員工參與，強(qiáng)化員工意見(jiàn)表達(dá)機(jī)制。完善員工的申訴機(jī)制和意見(jiàn)反饋機(jī)制。能力評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)化。4.3.3.3 能力與薪酬的掛鉤完成能力評(píng)價(jià)后，還需要在能力等級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)之間建立關(guān)聯(lián)。一般來(lái)說(shuō)，能力與薪酬有三種基本的掛鉤形式：方式一是在崗位評(píng)估中體現(xiàn)能力，將薪酬同崗位價(jià)值掛鉤，崗位價(jià)值同崗位能力要求掛鉤。這種掛鉤形式的本質(zhì)仍是崗位薪酬體系，只是在崗位分析中加大了能力的權(quán)重。方式二是將薪酬直接地、完全地與個(gè)人能力掛鉤。這一方式是純粹意義上的能力薪酬，它完全不關(guān)注員工承擔(dān)什么任務(wù)、達(dá)成什么績(jī)效，僅依據(jù)個(gè)人能力來(lái)確定薪酬。方式三是將薪酬同任職資格掛鉤，或者說(shuō)將薪酬與崗位角色定位掛鉤。26、在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下完成能力界定是實(shí)施能力薪酬體系的中心環(huán)節(jié)。按照能力提取與分解模型，對(duì)能力界定的層次表述正確的是（單項(xiàng)選擇） A.產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次高于企業(yè)層次B.企業(yè)層次低于團(tuán)隊(duì)或崗位層次C.團(tuán)隊(duì)或崗位層次低于員工層次D.員工層次高于產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次解析：4.3.3.1 能力的界定和提取 難度系數(shù)：0.6 P75。27、在任職資格指標(biāo)體系開(kāi)發(fā)基本流程中，處于崗位分類(lèi)分級(jí)和任職資格指標(biāo)開(kāi)發(fā)之間的工作流程是（單項(xiàng)選擇） A能力提取B角色定位C能力評(píng)價(jià)D崗位界定解析：4.3.3.2 能力評(píng)價(jià)及其保障 難度系數(shù)：0.7崗位分類(lèi)分級(jí)角色定位任職資格指標(biāo)開(kāi)發(fā)崗位任職資格指標(biāo)體系28、能力薪酬體系能激勵(lì)員工不斷挖掘自身潛在能力，無(wú)論員工個(gè)人還是他們供職的企業(yè)都將從中受益。如下對(duì)能力薪酬體系優(yōu)勢(shì)特征闡述正確的是（不定項(xiàng)選擇） A.支持學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建B.企業(yè)獲得一個(gè)靈活的團(tuán)隊(duì)C.增強(qiáng)員工職業(yè)生涯控制力D.支持扁平化組織結(jié)構(gòu)解析：4.3.1 能力薪酬體系優(yōu)勢(shì)特征難度系數(shù)：0.6能力薪酬體系保持和繼承了技能薪酬體系的所有優(yōu)點(diǎn)，并進(jìn)一步拓展了該類(lèi)薪酬制度的適用范圍，強(qiáng)化了企業(yè)薪酬對(duì)最新薪酬管理環(huán)境的適應(yīng)性。員工將獲得更多的發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)則將獲得一個(gè)靈活的團(tuán)隊(duì)。由多面手組成的團(tuán)隊(duì)更是特別適合成長(zhǎng)期的企業(yè)高速?gòu)?fù)制有效的盈利模式和管理體制。員工對(duì)職業(yè)生涯形成更強(qiáng)的控制力，為企業(yè)推行員工自我管理奠定基礎(chǔ)。高度支持扁平化組織結(jié)構(gòu)。高能力的員工隊(duì)伍需要寬松的監(jiān)管環(huán)境，有助于企業(yè)削減管理層級(jí)，推進(jìn)組織扁平化。高度支持學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建。29、項(xiàng)目完成能力薪酬體系導(dǎo)入之后，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)能力評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)化，可以通過(guò)（不定項(xiàng)選擇） A.建立能力等級(jí)升降機(jī)制B.通過(guò)民主程序?qū)嵤┠芰υu(píng)價(jià)C.完善員工申訴和意見(jiàn)反饋機(jī)制D.定期調(diào)整能力模塊及分級(jí)指標(biāo)解析：4.3.3.2 能力評(píng)價(jià)的保障體系 難度系數(shù)：0.54.3.3.2 能力評(píng)價(jià)及其保障這一環(huán)節(jié)需要集中解決兩個(gè)問(wèn)題：一是開(kāi)發(fā)用于能力評(píng)價(jià)的指標(biāo)；二是建立能力評(píng)價(jià)的保障體系:通過(guò)民主程序?qū)嵤┠芰υu(píng)價(jià)，增加員工參與，強(qiáng)化員工意見(jiàn)表達(dá)機(jī)制。完善員工的申訴機(jī)制和意見(jiàn)反饋機(jī)制。能力評(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)化:一是能力模塊及其分級(jí)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化；二是員工能力成長(zhǎng)也要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化，建立能力等級(jí)升降制度，打破“一評(píng)定終身”的職稱(chēng)體系。30、根據(jù)能力冰山模型，員工能力的構(gòu)成要素包括（多項(xiàng)選擇） A.知識(shí)B.技能C.自我認(rèn)知D.人格特征E.動(dòng)機(jī)解析：4.1.1 能力 難度系數(shù)：0.8技能知識(shí)自我認(rèn)知人格特征動(dòng)機(jī)能力的外延：冰山模型能力的冰山模型認(rèn)為一個(gè)人的能力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)五大要素構(gòu)成的。技能是指通過(guò)重復(fù)學(xué)習(xí)或?qū)嵺`獲得的，針對(duì)某一活動(dòng)的熟練程度，比如駕駛汽車(chē)的技能、文字排版的技能、會(huì)計(jì)記賬與財(cái)務(wù)管理的技能等，技能是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的重要手段。知識(shí)是指一個(gè)人在某一個(gè)既定領(lǐng)域中所了解的各種信息，包括理論、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和程序等。知識(shí)與技能有所交叉，兩者最顯著的區(qū)別在于技能強(qiáng)調(diào)熟練，而知識(shí)只強(qiáng)調(diào)了解。自我認(rèn)知是指一個(gè)人所形成的關(guān)于自己的身份、人格以及個(gè)人價(jià)值的判斷，它是一種內(nèi)在的自我能力判斷。人格特征是指一個(gè)人行為中的某些相對(duì)穩(wěn)定的特點(diǎn)以及以某種既定方式行事的性格傾向。動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)、指導(dǎo)個(gè)人行為選擇的那些與利益、成就、歸屬、全力等相關(guān)聯(lián)的因素。人格特征和動(dòng)機(jī)由于所處層次更深，所以更是只能在其隨人的可觀察的行為表現(xiàn)出來(lái)的情況下，才能被察覺(jué)和評(píng)價(jià)。31、要想成功適用能力薪酬體系，并最大限度的發(fā)揮其管理優(yōu)勢(shì)，需要全面優(yōu)化企業(yè)的適用環(huán)境。如下優(yōu)化思路正確的是（多項(xiàng)選擇） A.確認(rèn)是否具有能力薪酬體系的適用條件B.將能力薪酬體系與人力資源管理相匹配C.將能力薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配D.建立健全的與能力有關(guān)的工作評(píng)估制度E.建立包容能力薪酬體系的基礎(chǔ)薪酬制度解析：4.3.2 能力薪酬體系適用范圍 難度系數(shù)：0.6A.確認(rèn)是否具有能力薪酬體系的適用條件：只有企業(yè)或部門(mén)中員工能力在很大程度上決定業(yè)績(jī)的情況下，能力薪酬才可行。B.將能力薪酬體系與人力資源管理相匹配：能力薪酬體系只是HR體系的一部分，必須要將其貫穿到招聘、培訓(xùn)、分配、晉升、績(jī)效考核以及薪酬激勵(lì)等HR管理過(guò)程。C.將能力薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。D.建立健全的與能力有關(guān)的工作評(píng)估制度：量化、細(xì)化、被員工接受的程度等。E.建立包容能力薪酬體系的基礎(chǔ)薪酬制度：能力薪酬體系不能完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬制度，而要與之完美融合互補(bǔ)。案例2：資深人力資源經(jīng)理張杰應(yīng)聘進(jìn)入大華公司。公司總經(jīng)理給張杰提出了“一寬”、“一長(zhǎng)”兩個(gè)任務(wù)。所謂“一寬”，指的是要對(duì)公司管理營(yíng)銷(xiāo)崗的基礎(chǔ)薪酬體系進(jìn)行“寬帶化”改造，以適應(yīng)公司現(xiàn)代管理制度的導(dǎo)入；所謂“一長(zhǎng)”，指的是要對(duì)公司生產(chǎn)作業(yè)崗的激勵(lì)薪酬體系進(jìn)行“長(zhǎng)期化”改造，以改善長(zhǎng)期“短期激勵(lì)”引起的質(zhì)量下降、成本高企、利潤(rùn)不足等問(wèn)題。張杰針對(duì)“寬帶化”改造任務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)的籌劃和設(shè)計(jì)。首先，從公司內(nèi)外部分析了導(dǎo)入寬帶薪酬的必要性和適用性；其次，按照寬帶薪酬實(shí)施流程，按部就班的規(guī)劃了薪酬帶數(shù)量，完成了薪酬帶定價(jià)；最后，針對(duì)寬帶薪酬可能帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)，進(jìn)行了必要的應(yīng)對(duì)性安排。張杰針對(duì)“長(zhǎng)期化”改造任務(wù)則進(jìn)行了大刀闊斧地推進(jìn)。首先，張杰以考核期內(nèi)生產(chǎn)成本、管理成本的節(jié)約作為績(jī)效指標(biāo)，按事先確定的比例向完成績(jī)效指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人分享節(jié)約額。同時(shí)，張杰分別采用了斯坎倫計(jì)劃、魯克計(jì)劃和效率增進(jìn)分享計(jì)劃來(lái)考核成本節(jié)約績(jī)效，強(qiáng)化了長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬對(duì)不同業(yè)務(wù)的適應(yīng)性。另外，張杰還打算適時(shí)啟動(dòng)現(xiàn)金利潤(rùn)分享計(jì)劃，加大對(duì)生產(chǎn)作業(yè)崗員工的長(zhǎng)期激勵(lì)力度。最后，在現(xiàn)金利潤(rùn)分享計(jì)劃的具體執(zhí)行方式選擇上，張杰還充分考慮了公平性和避稅效應(yīng)。32、案例中，張杰為企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬確定了三個(gè)薪酬帶：助理級(jí)薪酬帶、專(zhuān)業(yè)級(jí)薪酬帶和專(zhuān)家級(jí)薪酬帶，這說(shuō)明他劃分薪酬帶的標(biāo)準(zhǔn)為（單項(xiàng)選擇） A.職類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)B.職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)C.技能標(biāo)準(zhǔn)D.工齡標(biāo)準(zhǔn)解析：5.2.2.1 寬帶薪酬實(shí)施流程-確定薪酬帶數(shù)目難度系數(shù)：0.8薪酬帶的劃分一般會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如職類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)、技能標(biāo)準(zhǔn)、資歷標(biāo)準(zhǔn)等。薪酬帶內(nèi)典型的崗位名稱(chēng)或技能等級(jí)，被用來(lái)區(qū)分不同的薪酬帶，比如助理級(jí)薪酬帶、專(zhuān)業(yè)級(jí)薪酬帶、管理級(jí)薪酬帶、總監(jiān)級(jí)薪酬帶等。每個(gè)薪酬帶覆蓋不同職能部門(mén)的若干崗位（財(cái)務(wù)、采購(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)集成、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等）。33、如下薪酬帶定價(jià)步驟正確的實(shí)施順序?yàn)椋▎雾?xiàng)選擇） （1）明確每一職種中不同等級(jí)崗位的薪酬水平（2）將不同職種的薪酬范圍整合為職類(lèi)薪酬范圍（3）將不同職類(lèi)的薪酬范圍整合為薪酬帶薪酬范圍（4）將不同崗位的薪酬水平整合為職種的薪酬范圍（5）設(shè)定不同薪酬帶的重疊率，形成寬帶薪酬結(jié)構(gòu)A.（1）（2）（3）（4）（5）B.（1）（2）（4）（3）（5）C.（1）（4）（2）（3）（5）D.（1）（4）（3）（2）（5）解析：5.2.2.1 寬帶薪酬實(shí)施流程-完成薪酬帶定價(jià) 難度系數(shù)：0.734、案例中，張杰主導(dǎo)的以考核期內(nèi)生產(chǎn)成本、管理成本的節(jié)約作為績(jī)效指標(biāo)，按事先確定的比例分享節(jié)約額的長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬計(jì)劃屬于（單項(xiàng)選擇） A.獎(jiǎng)金計(jì)劃B.計(jì)件工資計(jì)劃C.收益分享計(jì)劃D.利潤(rùn)分享計(jì)劃解析：7.2.1 收益分享計(jì)劃 難度系數(shù)：0.8收益分享計(jì)劃指的是將一個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)在本績(jī)效考核期內(nèi)生產(chǎn)成本的節(jié)約或人工成本的節(jié)約與上一考核相同指標(biāo)進(jìn)行比較，然后按照某一個(gè)事先確定的比例，把節(jié)約額在這一部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的全體員工中進(jìn)行分配的長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬計(jì)劃。收益分享計(jì)劃要求企業(yè)配套員工建議體系，鼓勵(lì)員工為生產(chǎn)的改進(jìn)、成本的節(jié)約出謀劃策。它不僅是一種激勵(lì)薪酬計(jì)劃，更是一種強(qiáng)調(diào)員工參與的管理哲學(xué)。35、如果工廠(chǎng)的勞動(dòng)力成本占產(chǎn)品銷(xiāo)售額的比率低于某一特定的標(biāo)準(zhǔn)，雇員將獲得貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的收益分享計(jì)劃是（單項(xiàng)選擇） A.斯坎倫計(jì)劃B.魯克計(jì)劃C.效率增進(jìn)分享計(jì)劃D.延期利潤(rùn)分享計(jì)劃解析：7.2.1斯坎倫計(jì)劃 難度系數(shù)：0.736、魯克計(jì)劃又稱(chēng)為產(chǎn)量份額計(jì)劃，以魯克比率作為核心績(jī)效指標(biāo)。一般而言，魯克比率越高，說(shuō)明（單項(xiàng)選擇） A.單位勞動(dòng)力成本創(chuàng)造的增值越少B.單位增值的勞動(dòng)力成本越低C.斯坎倫比率越高D.勞動(dòng)力成本越高解析：7.2.1魯克計(jì)劃 難度系數(shù)：0.6魯克比率=銷(xiāo)售額-（原材料成本+服務(wù)成本）2a參與該計(jì)劃所有員工的總勞動(dòng)成本（包括基礎(chǔ)薪酬和所得稅）37、在現(xiàn)金利潤(rùn)分享計(jì)劃下，要在員工中分配利潤(rùn)分享基金，最公平分配方法是（單項(xiàng)選擇） A.平均分配B.按照基礎(chǔ)薪酬等級(jí)分配C.按照基礎(chǔ)薪酬比例分配D.按照員工分配期內(nèi)的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行分配解析：7.2.2現(xiàn)金利潤(rùn)分享計(jì)劃 難度系數(shù)：0.6利潤(rùn)分享計(jì)劃是指以企業(yè)盈利狀況作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的部分在利潤(rùn)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的成員或整個(gè)企業(yè)的員工中進(jìn)行分配的激勵(lì)薪酬計(jì)劃。利潤(rùn)分享計(jì)劃主要包括現(xiàn)金利潤(rùn)分享和延期利潤(rùn)分享兩種主要的執(zhí)行方式。38、對(duì)于企業(yè)和員工而言都具有避稅效應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬計(jì)劃是（單項(xiàng)選擇） A.收益分享計(jì)劃B.現(xiàn)金利潤(rùn)分享計(jì)劃C.延期利潤(rùn)分享計(jì)劃D.效率增進(jìn)分享計(jì)劃解析：7.2.2延期利潤(rùn)分享計(jì)劃 難度系數(shù)：0.4延期利潤(rùn)分享是一種面向遠(yuǎn)期的利潤(rùn)分享計(jì)劃執(zhí)行形式。執(zhí)行中，企業(yè)為員工把應(yīng)得的激勵(lì)薪酬存在特定賬戶(hù)中，延期至員工退休后再進(jìn)行支付。這種長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬計(jì)劃類(lèi)似于養(yǎng)老保險(xiǎn)，將分享獎(jiǎng)金延遲支付，可以累積到很高的金額，提高員工年老退休后的保障。在某些國(guó)家，如果員工離職，則這筆累積的獎(jiǎng)金將不再發(fā)放給員工，以此提高員工忠誠(chéng)度和穩(wěn)定性。由于延期支付拉大了獲得激勵(lì)薪酬與員工努力之間的時(shí)間間隔，增加了獲得激勵(lì)薪酬的不確定性，所以激勵(lì)效果會(huì)受到影響。員工不需要在分享利潤(rùn)存入賬戶(hù)時(shí)納稅，只有在退休后從賬戶(hù)取錢(qián)時(shí)才繳稅。對(duì)于企業(yè)和員工而言都具有避稅效應(yīng)。如果想要從賬戶(hù)中提前支取的話(huà)，則要繳納大額稅金罰款。39、寬帶薪酬的產(chǎn)生是與現(xiàn)代企業(yè)管理的一系列發(fā)展趨勢(shì)相聯(lián)系的。如下與寬帶薪酬相匹配的管理趨勢(shì)是（不定項(xiàng)選擇） A.組織結(jié)構(gòu)扁平B.工作團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向C.運(yùn)營(yíng)崗位導(dǎo)向D.等級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán)解析：5.2.2 寬帶薪酬實(shí)施 難度系數(shù)：0.6寬帶薪酬的產(chǎn)生是與企業(yè)的扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等趨勢(shì)相聯(lián)系的。40、實(shí)施寬帶薪酬會(huì)導(dǎo)致晉升機(jī)會(huì)稀缺，為緩解這一管理問(wèn)題，張杰可以考慮的應(yīng)對(duì)性安排是（不定項(xiàng)選擇） A.減少薪酬帶數(shù)目B.薪酬帶有效定價(jià)C.命制薪酬帶名稱(chēng)D.建立橫向輪崗機(jī)制解析：5.2.2.2 寬帶薪酬實(shí)施流程 難度系數(shù)：0.7由于寬帶薪酬往往是與扁平化組織聯(lián)系在一起的，所以在實(shí)施寬帶薪酬的企業(yè)中，薪酬帶晉升的機(jī)會(huì)是非常稀缺的，員工薪酬增加的機(jī)會(huì)主要來(lái)自跨部門(mén)流動(dòng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。因此，實(shí)施寬帶薪酬的企業(yè)必須同步建設(shè)橫向輪崗機(jī)制，以幫助員工拓展專(zhuān)業(yè)技能，獲得多崗勝任力以及提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)能力。41、適用寬帶薪酬的企業(yè)應(yīng)具有的特征包括（多項(xiàng)選擇） A.高專(zhuān)業(yè)化程度B.復(fù)合型崗位C.跨部門(mén)流程D.團(tuán)隊(duì)型運(yùn)作E.培訓(xùn)體系健全解析：5.2.2.1 寬帶薪酬適用范圍 難度系數(shù)：0.7適用寬帶薪酬的企業(yè)應(yīng)具有的特征包括：1、具有低專(zhuān)業(yè)化程度、復(fù)合型崗位、跨部門(mén)流程、團(tuán)隊(duì)型運(yùn)作特征。2、具有兼容績(jī)效文化、團(tuán)隊(duì)文化、溝通文化和參與文化的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀。3、建立全員參與的人力資源管理平