我國能源企業(yè)怎樣借助績效管理提升執(zhí)行力.ppt

如何借助績效管理提升企業(yè)的執(zhí)行力 個人簡介 10年外企HR實戰(zhàn)與顧問經(jīng)驗 嚴(yán)正美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認(rèn)證講師美國麥肯特企業(yè)顧問有限公司高級顧問杭州互邦企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理國內(nèi)著名實戰(zhàn)派管理專家和人力資源專家授課及咨詢經(jīng)驗 聯(lián)想電腦 中國聯(lián)通 正泰集團(tuán) 中國奧康集團(tuán) 天正集團(tuán) 紅蜻蜓集團(tuán) 寧波富達(dá)集團(tuán) 華杰電子 奧奔妮集團(tuán) 傳化集團(tuán) 上海永達(dá)汽車 上海聯(lián)洋房產(chǎn) 福建水泥廠 福建東南汽車 亞通管道 溫州遠(yuǎn)華集團(tuán) 浙江鼎利集團(tuán) 中國杰克縫紉機(jī) 浙江臺州市政府 江蘇揚(yáng)州寶應(yīng)縣政府 溫州家具協(xié)會 溫州服裝商會 湖南省工商聯(lián) 執(zhí)行 執(zhí)行 再執(zhí)行非常有價值的話題 而且極為引人共鳴的話題 執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個問題 執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個關(guān)鍵因素 而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難 而且它們很可能會把自己的挫折歸咎于其他原因 執(zhí)行的定義 缺失的一環(huán) 公司沒有實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實現(xiàn)該目標(biāo)的實際能力之間的差距不是簡單的戰(zhàn)術(shù) 而是一套通過提出問題 分析問題 采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程 一門將戰(zhàn)略與實際 人員與流程相結(jié)合 以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問公司戰(zhàn)略 發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀 行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問將商業(yè)的三個主要流程 人員 戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃 結(jié)合起來的一種途徑 影響執(zhí)行的因素有哪些 為什么中國企業(yè)的執(zhí)行力太差 文化原因親情文化 清談文化 熟人文化 面子文化制度原因制度設(shè)計的出發(fā)點與結(jié)構(gòu)管理原因職業(yè)化意識的缺乏 高層 中層 基層 對一個企業(yè)來說 建立執(zhí)行文化本身就是一個巨大的改進(jìn)機(jī)遇 錯過這一機(jī)遇將是對公司能量 人員和資源的一種巨大浪費(fèi) 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門非常精深的科學(xué) 它其實非常直接 主要的前提條件就是你 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者 必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當(dāng)中去 并對企業(yè)中的所有人坦誠以待 無論你是在經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè) 執(zhí)行者必須對自己的企業(yè) 人員和運(yùn)營環(huán)境有著綜合全面地了解 執(zhí)行 有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程 而不是對企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心 在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下 執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因 貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面 柳傳志 一把手 要做 傳教士 卡莉與杰克 韋爾奇的故事 獅王殘忍地將幼獅推下了懸崖 幸存下來的是新一代的獅王 他們要做森林的大帝 執(zhí)行能力的缺乏也是許許多多改革計劃失敗的重要原因 執(zhí)行是戰(zhàn)略 而非戰(zhàn)術(shù) 執(zhí)行只能從執(zhí)行能力與執(zhí)行過程中獲得 而非從思考中獲得 執(zhí)行文化中最重要的部分是他的軟件部分 企業(yè)文化 執(zhí)行的三大流程 戰(zhàn)略 人員 營運(yùn) 制度執(zhí)行力 如何評價卡莉 我覺得她有兩個特點 一個是溝通能力非常強(qiáng) 第二 是她的決心和意志特別強(qiáng) 她說這個世界上有好想法的人很多 但是有決心把這個好想法實現(xiàn)的人非常少 所以她認(rèn)為 只有把好的想法實現(xiàn)了 才是成功了 像合并 她從來沒有為自己的信念打折扣 而是站出來跟股東 大眾不斷地宣傳合并的理念 現(xiàn)在證明她是對的 惠普中國區(qū)總裁孫振耀 執(zhí)行三要素 領(lǐng)導(dǎo)的行為建立文化變革的框架人員配置 領(lǐng)導(dǎo)者的基本行為 了解你的企業(yè)和你的員工堅持以事實為根據(jù)確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵提高員工能力和素質(zhì)了解你自己 執(zhí)行三個核心流程 戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營流程 企業(yè)的執(zhí)行力 身體的觀點 正如我們一個身體有好些肢體 但肢體不都有一樣的功用 若全身是眼 聽覺在哪里 若全身是耳 嗅覺在哪里 若都是一個肢體 身體在哪里 眼不都對手說 我不需要你 頭也不能對腳說 我不需要你 若一個肢體受苦 所有的肢體就一同受苦 若一個肢體得榮耀 所有的肢體就一同歡樂 一個團(tuán)隊是由許多的個體組成的 每一個體在其中有不同的位置 特點與功能 適才適崗 適人適事 許多個體 肢體 組織成一個團(tuán)隊 身體 有共同的神經(jīng)系統(tǒng) 目標(biāo) 同命同感 有共同的血液循環(huán) 企業(yè)文化 將其相連 互相扶持 共同成長 休戚與共 甘苦同享 團(tuán)隊 生命體 階層與執(zhí)行力 愿景 Vision 使命 Mission 目標(biāo) Goal 策略 Stratagem 計劃 Plan 領(lǐng)導(dǎo)層 高 中層 戰(zhàn)略作為領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行 戰(zhàn)術(shù)行動落實執(zhí)行 具體執(zhí)行績效控管 基層職工 掌握趨勢 制造變革 跳出框框 精確獲利 企業(yè)文化 敏捷行動 判讀警訊 注意日常 聚焦客戶 堅決果決 無限溝通 不只盡力 企業(yè)執(zhí)行力的12個節(jié)氣 行為 激勵 溝通 傾聽 組織 領(lǐng)導(dǎo) 心理 執(zhí)行力訓(xùn)練的7個基本能力點 紅利誘因 績效考評 行銷導(dǎo)向 邊際生產(chǎn) 在職培訓(xùn) 學(xué)習(xí)組織 責(zé)任中心 結(jié)構(gòu)分工 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 落實執(zhí)行力的九項指標(biāo) 中國企業(yè)只有成功實施績效管理 才有執(zhí)行力 也從而才有核心競爭力 企業(yè)的核心競爭力在哪里 企業(yè)家的洞察力員工的執(zhí)行能力 企業(yè)成長的兩條腿走路 外在 資本運(yùn)作 品牌 市場營銷 內(nèi)在 企業(yè)管理 團(tuán)隊建設(shè) 企業(yè)文化 創(chuàng)新與變革管理 什么是管理 管理就是有效地運(yùn)用各項資源 以正確和適當(dāng)?shù)姆椒▉磉_(dá)到組織目標(biāo)的各種活動 管理就是整合的力量 管理的三種意識 目標(biāo)管理意識資源整合意識問題管理意識執(zhí)行力的概念 德魯克總結(jié)說 所謂企業(yè)管理 最終就是人事管理 人事管理 就是管理的代名詞 摩托羅拉的企業(yè)管理理念 企業(yè)管理 人事管理人事管理 績效管理 中國企業(yè)十大管理難題 根據(jù)中國企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計和分析 我們總結(jié)出困擾中國企業(yè)的十大難題如下 如何建立有效的績效考核體系 如何有效激勵和留住人才 如何制定合理的員工薪酬體系 如何建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力 如何建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程 財務(wù)資源如何配合高速發(fā)展 如何有效管理銷售渠道 如何有效拓展并保留客戶資源 如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢 如何使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世后的全球化浪潮 兩個概念 績效考核VS 績效管理 點與面 績效考核 績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代 它被稱為結(jié)果趨向的評估 即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么 它包含了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定 還有對目標(biāo)結(jié)果的評估 評估被用于公司整體的績效 并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來 考核將有助于雇員改進(jìn)績效 通過確認(rèn)能力和不足 來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點 所以 績效考核是管理的一個點的問題 就是給員工打分 通過考核 怎么利用這個分提高他們的能力 那么什么是管理的面呢 就是績效管理 績效管理是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合 以獲得組織效率的一種過程 是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程 也是管理和開發(fā)人的過程 以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性 使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步 績效管理與績效考評的主要區(qū)別 績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分 合理清晰的績效目標(biāo)可以提高公司成功發(fā)展的可能性 美國最近對437家公司的研究表明使用績效管理方案的公司無論在財務(wù)績效還是生產(chǎn)力水平都比不使用績效管理方案的公司高 用績效管理手段提升企業(yè)核心能力 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體 它可以產(chǎn)生出與公司目標(biāo)相適應(yīng)的員工目標(biāo) 提供員工與管理層就其事業(yè)目標(biāo)進(jìn)行交流的機(jī)會 評定員工的工作績效以及目標(biāo)之間的關(guān)系 組織目標(biāo)與績效管理 資金 人員 技術(shù) 信息支持 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 每個職位的責(zé)任 組織的績效 團(tuán)隊的績效 個人的績效 績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具 去掉推諉扯皮踢皮球之不良風(fēng)氣建立務(wù)實執(zhí)行各司其職之職業(yè)化意識 專業(yè)敬業(yè) 改善上司與部屬的溝通建立學(xué)習(xí)型組織 績效管理有助于確定合適的工資和獎勵 是企業(yè)公平公正之價值分配的基礎(chǔ) 價值創(chuàng)造 價值評估 價值分配 績效管理是提升管理有效手段 提高計劃管理有效性提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題 潛在績效因素圖 工作者 工作流程 適應(yīng)性 積極性工作技能知識關(guān)系 工作工具 工作配合 工作組織 態(tài)度 工作方法 開始工作 結(jié)束工作 工作過程 工作環(huán)境 管理機(jī)制 魚骨圖分析法 環(huán)境 測量 方法 機(jī) 問題 人 料 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中 使問題逐個解決 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法 提高工作績效作出正確的雇傭決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通 績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢 對個人的益處 認(rèn)同感 有價值感 對其技能及行為給予反饋 激勵性 導(dǎo)向性 參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會 討論員工的觀點及抱怨的機(jī)會 討論 計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會 理解員工工作的重要性 理解其表現(xiàn)怎樣被衡量 績效考核流程的四個步驟 制定關(guān)鍵指標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)記錄績效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋考核評估結(jié)果的運(yùn)用 設(shè)立目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)立是一個雙向溝通的過程參與和承諾是目標(biāo)設(shè)立的前提 KPI KeyperformanceIndicaton 即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具 是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) KPI符合一個重要的管理原理 二八原理 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來 目標(biāo)通常按四個角度來設(shè)定 財務(wù) 客戶 流程和人員 每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo) 每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特 卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 建立的一套革命性管理系統(tǒng) 持續(xù)的績效溝通 通過持續(xù)的溝通對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息經(jīng)理人員需要得知有關(guān)信息 績效溝通的技巧 學(xué)習(xí)愛人 尊重人 真誠地接受別人 并設(shè)身處地為人著想 對人有真實的愛 并操練對人有無限的赦免與包容 操練超越自我 改善心智 善待他人 三明治的原則 說話的溫度 反饋的三個特征 要描述不要判斷 側(cè)重表現(xiàn) 而非性格 要有所特指 BEST反饋 Behaviordescription 描述行為 Expressconsequence 表達(dá)結(jié)果 Solicitinput 征求意見 Talkaboutpositiveoutcomes 著眼未來 如何根據(jù)技能評估設(shè)定員工的發(fā)展規(guī)劃 績效管理是一個完整的系統(tǒng) 該系統(tǒng)包括如下幾部分 績效計劃 持續(xù)的績效溝通 績效計測 績效評價 績效診斷與輔導(dǎo) 員工激勵 績效計劃是績效管理的重點 計劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā) 以提升企業(yè)核心能力為目的 在充分溝通的基礎(chǔ)上確定 持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心 通過溝通消除障礙 確保目標(biāo)的實現(xiàn) 績效計測是績效管理的基礎(chǔ) 績效評價及績效改進(jìn)必須建立在真實可靠的績效計測基礎(chǔ)之上 績效評價是對過去一段時間里績效目標(biāo)完成情況的評估 是員工激勵和績效改進(jìn)的依據(jù) 績效診斷可以識別引起個人 部門甚至整個組織績效問題的真實原因 而輔導(dǎo)則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程 績效診斷與輔導(dǎo)是一個持續(xù)的過程 必須滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)中去 員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能 它包含有激發(fā)動機(jī) 鼓勵行為 形成動力三種意義 上述幾個部分是一個系統(tǒng)的整體 績效管理是一個持續(xù)的過程 應(yīng)該循序漸進(jìn) 附錄 GE公司的案例 摘自 杰克 韋爾奇自傳 我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法 最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法 我們稱之為活力曲線 見下頁 每年 我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序 其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分 他們必須區(qū)分出 在他們的組織中 他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20 哪些人是屬于中間大頭的70 哪些人是屬于最差的10 如果他們的管理團(tuán)隊有20個人 那么我們就想知道 20 最好的四個和10 最差的兩個都是誰 包括姓名 職位和薪金待遇 表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人 活力曲線 圖 Top20 Thevital70 Bottom10 作出這樣的判斷并不容易 而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的 是的 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密 一年又一年 區(qū)分 使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次 這是一個動態(tài)的過程 沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中 他們必須時時地向別人表明 自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧 A類是指這樣一些人 他們激情滿懷 勇于任事 思想開闊 富有遠(yuǎn)見 他們不僅自身充滿活力 而且有能力帶動自己周圍的人 他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率 同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣 區(qū)分要求我們把人分為A B C三類 他們擁有我們所說的 GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E 有很強(qiáng)的精力 energy 能夠激勵 energize 別人實現(xiàn)共同的目標(biāo) 有決斷力 edge 能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理 最后 能堅持不懈地進(jìn)行實施 execute 并實現(xiàn)他們的承諾 在我看來 四個E是與一個P passion 相聯(lián)系的 正是這種激情 也許是比任何其他因素都更為重要的因素 是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開來 B類員工是公司的主體 也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵 我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平 我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類 經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入A類 C類員工是指那些不能勝任自己工作的人 他們更多地是打擊別人 而不是激勵 是使目標(biāo)落空 而不是使目標(biāo)實現(xiàn) 你不能在他們身上浪費(fèi)時間 盡管我們要花費(fèi)資源把他們安置到其他地方去 活力曲線是我們區(qū)分A類 B類和C類員工的動態(tài)方法 是C類會議所使用的最重要工具 將員工按照20 70 10的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定 活力曲線并不完美 我的意圖 將人才區(qū)分為A B C三類 并不能完全地實現(xiàn) 有時候 甚至是很可能 某個A類員工被劃到重要的70 那部分里去 這是因為 并不是每個A類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向 盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈恢蒙献龅米詈?經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分 那么很快 他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了C類 活力曲線需要獎勵制度來支持 提高工資 股票期權(quán)以及職務(wù)晉升 A類員工得到的獎勵應(yīng)當(dāng)是B類的兩到三倍 對B類員工 每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn) 并提高工資 至于C類 則必須是什么獎勵也得不到 每一次評比之后 我們會給予A類員工大量的股票期權(quán) 大約60 到70 的B類員工也會得到股票期權(quán) 盡管并不是每一個B類員工都能得到這種獎勵 失去A類員工是一種罪過 一定要熱愛他們 擁抱他們 親吻他們 不要失去他們 每一次失去A類員工之后 我們都要做事后檢討 并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)任 我們的做法很有效 每年我們失去的A類員工不到1 擁有A類員工是一種管理業(yè)績 每個人都喜歡做這種事 有些人認(rèn)為 把我們員工中底部的10 清除出去是殘酷或者野蠻的行徑 事情并非如此 而且恰恰相反 在我看來 讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者 假慈悲 先讓一個人等著 什么也不說 直到最后出了事 實在不行了 不得不說了 這時候才告訴人家 你走吧 這地方適合你 而此時他的工作選擇機(jī)會已經(jīng)很有限了 而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué) 還要支付大額的住房按揭貸款 這才是真正的殘酷 認(rèn)為活力曲線殘酷 這是錯誤的邏輯所得出的結(jié)論 是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果 試問 在學(xué)生們畢業(yè)的時候 為什么不能取消評定成績 績效管理是人們生命的一部分 從我們上小學(xué)一年級開始就是這樣 區(qū)分的原則適用于橄欖球隊 啦啦隊以及種種榮譽(yù)社團(tuán) 它適用于大學(xué)錄取過程 你總是可能被一些學(xué)校接受 而被另一些學(xué)校拒絕 區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時候依舊適用 你的畢業(yè)證書上可能會加上各種褒獎或贊揚(yáng)的評語 我們生命的頭20年里一直進(jìn)行著區(qū)分 我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的 為什么要在這工作場所中停止區(qū)分呢 我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用 是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化 在這種績效文化里 人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋 坦率和公開是這種文化的基石 我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強(qiáng)行使用這種活力曲線 豺狼的微笑 愛爾蘭 阿奎利斯 愛克斯 著 狼的智慧特懷曼 L 托爾利 著 狼 是陸地上生物最高的食物鏈終結(jié)者之一 由于有狼的存在 其他野生動物才得以淘汰老 弱 病 殘的不良族群 也因為有狼的威脅存在 其他野生動物才被迫進(jìn)化得更優(yōu)秀 以免被狼淘汰 所以狼使生態(tài)處于一種平衡狀態(tài) 沒有狼的存在 生態(tài)上將出現(xiàn)莨莠不齊 傳染病眾生的局面 不利于生命的穩(wěn)定 健康的平衡發(fā)展 況且狼是群居動物中最有秩序 紀(jì)律的族群 阿奎利斯 愛克斯 狼之 團(tuán)隊精神 多么壯麗的場面 廣闊無垠的曠野上 一群狼踏著積雪尋找獵物 它們最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn) 一匹挨一匹 領(lǐng)頭狼的體力消耗最大 作為開路先鋒 他在松軟的雪地上率先沖開一條小路 以便讓后邊的狼保存體力 領(lǐng)頭狼