上海文廣制播分離改革.doc

上海文廣制播分離改革發(fā)布: 2009-11-03 11:23|作者: 國色天香| 查看: 1次三年前，上海文廣新聞傳媒集團（下稱上海文廣）總裁黎瑞剛還是一個制播分離的堅定的反對者。當時，上級領導從北京帶回制播分離的信號，黎瑞剛用45分鐘引經(jīng)據(jù)典，向這位領導證明了制播分離是如何“遙遠”。沒有料到的是，三年后的今天，在他一手推動下，上海文廣成為國內(nèi)首家完成制播分離、集團整體轉(zhuǎn)企改制的廣電機構(gòu)。10月21日下午，在上海南京西路上的廣電大廈八層一間大會議室里，上海廣播電視臺、東方傳媒集團舉行揭牌儀式。就此，黎瑞剛擔任總裁近七年的上海文廣一分為二。根據(jù)此次上海文廣的改革方案，將頻道頻率管理、宣傳內(nèi)容編輯、播出管控、新聞節(jié)目制作等部分業(yè)務保留事業(yè)體制，更名為“上海廣播電視臺”；同時，將政策允許制播分離的節(jié)目制作和廣告經(jīng)營業(yè)務從事業(yè)體制中剝離轉(zhuǎn)企，由上海廣播電視臺出資組建成立上海東方傳媒（集團）有限責任公司（下稱東方傳媒集團）。此次改制最引人關注之處是：借制播分離改革之機，上海文廣中國第二大電視傳媒機構(gòu)，完成了企業(yè)化改革的重要一步，這也為未來進一步實現(xiàn)引資、上市等資本運作打開了通道。此舉有望實現(xiàn)中國電廣傳媒機構(gòu)的最核心資產(chǎn)內(nèi)容制作的真正市場化、產(chǎn)業(yè)化。此前，國內(nèi)電廣傳媒機構(gòu)中向為人先的湖南，曾在去年試圖將內(nèi)容制作資產(chǎn)裝入上市公司，最終未能如愿。在中國主要工業(yè)部門和電信、銀行等主要服務業(yè)的核心國有資產(chǎn)上市之后，擁有2000多座廣播電視播出機構(gòu)、總資產(chǎn)達3000多億元的廣電產(chǎn)業(yè)，已是境內(nèi)外投資者爭相開墾的一塊處女地。但是，絕大部分熱情的投資者在接近之后都打道回府，因為這個龐大的產(chǎn)業(yè)仍然是一個由意識形態(tài)部門主管的行政體系，沒有形成具有基本治理結(jié)構(gòu)的公司，投資者無從下嘴?，F(xiàn)在，窗口終于出現(xiàn)。根據(jù)上海文廣的改革方案，東方傳媒集團自身和子公司都將考慮尋求引進戰(zhàn)略投資者，謀求上市?？梢灶A見，作為國家廣電總局批復同意的首個廣電傳媒集團整體轉(zhuǎn)企改制的試點，在上海文廣的示范之下，各地廣電傳媒制播分離、轉(zhuǎn)企改制的大幕正在拉開。9月19日，國家廣電總局新聞發(fā)言人朱虹公開表示，整體制播分離、轉(zhuǎn)企改制將是此輪廣電改革方向。中宣部改革辦公室主任張曉虎則稱，上海文廣方案適合全國鋪開。對于上海文廣來說，轉(zhuǎn)企只是一個開始，未來東方傳媒集團能否輕裝上陣，并如同黎瑞剛所設想，成為堪與國際傳媒集團競爭的“傳媒帝國”，尚需拭目以待?！吧賻洝崩枞饎偫枞饎傇鴮ω斀?jīng)記者表示，之所以把他放在這個位置，也是不怕他犯錯，希望他開展試驗自2002年擔任上海文廣總裁至今，黎瑞剛的頭發(fā)變得幾乎灰白，熟識的人都深感驚訝。與他初次相見者可能很難意識到，這位正廳級干部今年不過40歲。2001年夏天，32歲的黎瑞剛被中組部選派，以訪問學者身份前往美國考察，研究傳媒運營管理。對于在美國期間學習的經(jīng)歷，黎瑞剛曾評價說，他對國際傳媒風云變化的認識主要始于此時。在2004年年中的一次采訪中，黎瑞剛曾向財經(jīng)記者推薦講述自由媒體董事長約翰馬龍商業(yè)傳奇的約翰馬龍傳（Cable Cowboy）。書中講述了美國有線網(wǎng)絡的崛起，當時約翰馬龍為首的一群“牛仔”，通過投資有線電視網(wǎng)絡，扶持獨立電視臺，打敗了傳統(tǒng)的電視網(wǎng)絡和電視媒體，奠定了在內(nèi)容、渠道兩方面的王者地位。書中幾位主人公均與黎瑞剛相識，約翰馬龍之外，還包括新聞集團的董事長默多克，以及維亞康姆集團董事長雷石東。2002年4月，黎瑞剛出任上海文廣影視傳媒集團總裁助理；半年之后，出任下屬上海文廣集團總裁，此時他不過33歲。在上海文廣內(nèi)部，黎瑞剛也曾將約翰馬龍傳推薦給他的高管們。他也曾言及，中國今日傳媒領域之種種，像極那本書中的部分篇章。黎瑞剛曾對財經(jīng)記者表示，組織上之所以把他放在這個位置，也是不怕他犯錯，希望他開展試驗?！皠偵先蔚臅r候，盡管我有很多內(nèi)部改革的想法，但是在上面講時，兩條腿都哆嗦。因為底下坐著的要么曾經(jīng)是我的領導，要么曾經(jīng)是我的老師。”黎瑞剛回憶當年，仍然有些激動，“我哪里管過這么大一攤子人，好幾千人，在此之前管過最多的人，就是做制片人的時候，也就十來個人。”上海并不乏傳媒改革的經(jīng)驗。1979年，中共十一屆三中全會之后三個月，大陸第一個商業(yè)電視廣告“參桂補酒”出現(xiàn)在上海。2001年，國內(nèi)文廣系統(tǒng)局臺分離試點，也是在上海最先開始。正是在這一次局臺分離中，在整合上海人民廣播電臺、上海東方廣播電臺、上海電視臺、東方電視臺、上海有線電視臺等單位的基礎上，上海文廣新聞傳媒集團成立。其時，上海文廣收入不過19億元?！跋胱鍪戮偷糜凶鍪碌男膽B(tài)。”黎瑞剛曾經(jīng)如此對財經(jīng)記者說，透露出他內(nèi)心對改革的期待。不過，他的當務之急并非制播分離，而是實現(xiàn)上海文廣企業(yè)化，擺脫事業(yè)編制惰性。在上海廣電系統(tǒng)內(nèi)，上海市文化廣播影視管理局是由廣電局和文化局整合而成的部門，行使政府行政管理職能；同時也是國家廣電總局和文化部的下屬單位，主管市場監(jiān)管整頓、行政管理審批、市場準入等。上海文化廣播影視集團是文廣局設立的企業(yè)，負責經(jīng)營上海電影集團、東方明珠、上海大劇院等文化資產(chǎn)。上海文廣是上海文化廣播影視集團最大一塊資產(chǎn)。盡管早已實行政企分離，廣播電視與行政體制合在一起的復雜性并未改觀。黎瑞剛上任之初即明白，上海文廣之最大問題所在也是全國媒體都存在的通病雖然是企業(yè)名稱，卻更像政府；企業(yè)在市場中的定位和概念也很模糊，特征不明顯，卻極具地域性?！拔覀兊母刹?、員工可能就比綿羊好點，最多只是個山羊，沒有一點狼性，缺乏市場搏殺的激情和能力?！币淮卫枞饎偟较聦俟菊{(diào)研后，在會上如此說道。他透露，從2004年開始，上海文廣招聘引入的所有新員工全部改為企業(yè)員工，不再進入事業(yè)單位編制。進入2000年以后，隨著互聯(lián)網(wǎng)、手機等新媒體興起，傳媒市場日益細分，包括電視在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體面臨的競爭日益激烈，這對傳統(tǒng)的電視媒體也產(chǎn)生了極大沖擊?！皬V電過去的平臺為王渠道為王的絕對強勢，面臨前所未有的壓力和挑戰(zhàn)?！焙鲜V播電視局局長歐陽常林說。黎瑞剛也有同樣看法：傳統(tǒng)媒體下滑是必然趨勢，新媒體則是媒體發(fā)展的未來，誰掌握了新媒體誰就掌握了渠道。出任總裁之后，他以銳意改革的形象出現(xiàn)于國內(nèi)傳媒的舞臺，帶領上海文廣大力進軍新媒體領域，連續(xù)第一批拿下IPTV、寬頻以及手機電視三張新媒體牌照，陸續(xù)覆蓋了IPTV、手機電視、高清電視、寬帶電視、地面無線電視等多個電視新媒體網(wǎng)絡。同時，上海文廣還進入平面媒體行業(yè)，旗下第一財經(jīng)日報和第一財經(jīng)周刊在全國鋪開。在各個領域布局的同時，上海文廣內(nèi)部也開始積蓄改革的勢能。實行企業(yè)報表，在部分板塊設立子公司，這些子公司后來在上海文廣的改制方案中被公司內(nèi)部稱為“小巨人”。按照黎瑞剛的想法，這些“小巨人”們長大之后，需要進一步發(fā)展空間時，就是更大一步改革的時機。“小巨人”之憾“銼刀比匕首更鋒利”，等待機會時黎瑞剛以此自慰在快如疾風的改革步伐當中發(fā)展五年之后，上海文廣也早已經(jīng)感受到了瓶頸。在經(jīng)過了2004年新媒體布局，以及2006年選秀節(jié)目兩大戰(zhàn)役后，進入2007年，上海文廣突然變得沉寂下來。按照慣例，每年年初，黎瑞剛會召集集團內(nèi)中高層領導參加一次戰(zhàn)略會議，確定當年的工作重點，比如曾經(jīng)的IPTV、以及選秀內(nèi)容等等。但是，2007年的戰(zhàn)略會議卻一直沒有開。第一財經(jīng)傳媒有限公司（下稱第一財經(jīng)傳媒），是未來東方傳媒集團版圖里的16個“小巨人”之一。2003年，黎瑞剛上任不久，就對第一財經(jīng)電視頻道進行了企業(yè)化重組，成立了上海文廣全資控股的第一財經(jīng)傳媒，主要負責第一財經(jīng)電視頻道的經(jīng)營。同第一財經(jīng)傳媒同時完成公司制的的還有生活時尚頻道，兩家公司也成為文廣集團內(nèi)發(fā)展最快的版塊，今年收入也非常接近。2008年3月，黎瑞剛在內(nèi)部表示，在集團不急于整體上市的前提下，這兩家公司將會成為融資上市的先鋒。至遲從2007年起，第一財經(jīng)傳媒的上市就已成為了坊間議論的話題，公司會被注入某某上市公司的傳聞多次出現(xiàn)。但是，最終均被證實為不實之辭。不過，對第一財經(jīng)傳媒抱有興趣的投資者的確不在少數(shù)。今年7月，在第一財經(jīng)傳媒董事長高韻斐的辦公室里，他對財經(jīng)記者開玩笑說，如果說第一財經(jīng)想要錢的話，想投資的人可以從他的辦公室排到南京路。一度，國內(nèi)某傳媒類上市公司曾經(jīng)向第一財經(jīng)公司開出了很好的價格，此后，在2008年中，數(shù)家風險投資機構(gòu)與第一財經(jīng)深入“接觸”。但是，在接近達成一致的時候，第一財經(jīng)的融資被叫暫停。“廣電總局對于上海文廣將第一財經(jīng)電視頻道交由第一財經(jīng)傳媒一家公司實體經(jīng)營的做法并不太認可。”接近交易的人士分析認為，而黎瑞剛希望能夠等到一個機會，徹底解決風險之后，再做融資考慮。對于生活時尚頻道來說，同樣也有自己的痛苦。根據(jù)上海市委宣傳部的規(guī)定，三級子公司可以與外合作，但是不能進行對外投資或與其他公司成立合資公司。“即使有好的合作機會也不能投。”星尚傳媒公司總經(jīng)理鮑曉群說，當初第一財經(jīng)日報創(chuàng)辦時，之所以由上海文廣集團而不是第一財經(jīng)傳媒出面投資，這一剛性規(guī)定是原因之一。當下，為了解決融資和新業(yè)務發(fā)展而帶來的關聯(lián)交易定價問題，上海文廣集團剛剛將兩家公司合并，此系后話。在第一財經(jīng)和生活時尚頻道之外的其他頻道和業(yè)務，由于沒有進行公司化，“連橡皮圖章都沒有”，對外合作、投資更是大受掣肘。2008年似乎可以說是上海文廣最沮喪的一年：IPTV業(yè)務發(fā)展在各地遭受到有線網(wǎng)運營商的重重阻力，3G到來之后，東方龍的手機電視業(yè)務也沒有任何的起色，東方寬頻在世界杯后就再也沒有了聲音。湖南衛(wèi)視始終牢牢把握著娛樂節(jié)目的霸主優(yōu)勢，2005年、2006年兩年上海文廣“真人秀”節(jié)目打下的較高收視率，重新進入低谷。同時，金融危機襲來全集團員工降薪15。五年過去，黎發(fā)現(xiàn)在一個事業(yè)單位、機關性質(zhì)、喉舌功能、企業(yè)做法、市場因素錯綜復雜地交織在一起的環(huán)境里，所謂“戰(zhàn)略”屬于奢談。黎瑞剛和他的大布局，走到了一個拐點?！爱敃r我碰到了來上海文廣之后的一個瓶頸期?！?0月21日的午夜，黎瑞剛向財經(jīng)記者坦言。2008年3月，在與集團員工的網(wǎng)絡溝通中，黎瑞剛告訴下屬，距離自己剛來文廣時所定的目標“時遠時近”，這些年有些想法在執(zhí)行中備受挫折，“更多的是一點點的喜悅和巨大的失落、無奈、困頓交織”。但同時，他又自己安慰自己最近非常流行“鈍感”，并相信“銼刀比匕首更鋒利”。很快，他得到了展示鈍感的機會。借機制播分離“外邊的人可能看不到這個行業(yè)正在發(fā)生的變化，”黎瑞剛說，“我的機會來了”沉潛之時，黎瑞剛看到了文化傳媒產(chǎn)業(yè)基金的機會，開始醞釀成立華人文化基金。2008年2月，廣電總局局長王太華在年度報告中提到八項重點，其中一項是大力推進制播分離改革試點。這一任務在廣電總局的工作報告當中幾乎年年都提，特別是在2008年這一個極其特殊的年份，就更加不引人注意。不過，2008年下半年，在“跑基金”的過程中，黎瑞剛開始嗅到高層有意對傳媒改革的氣味。上海文廣戰(zhàn)略發(fā)展部人士對財經(jīng)記者透露，當年9月，他們就已經(jīng)接到黎瑞剛的命令，要他們立刻對“制播分離”展開調(diào)查研究，并寫出相關報告?！拔乙婚_始是制播分離的反對者，”黎瑞剛直言。當時他堅定地認為，制播分不了，也不能分。黎瑞剛一次次在紙上用英文比劃著，以Discovery頻道為例，給財經(jīng)記者解釋“制”與“播”的關系：“美國Discovery頻道也是不分的，只有渠道是分開的，比如在衛(wèi)星、手機、網(wǎng)絡等播出等，這是內(nèi)容提供商與渠道分銷商之間的科學關系，但是頻道與公司并不分離?！辈贿^，黎瑞剛又畫了一個圖，來解釋現(xiàn)有東方傳媒集團與上海廣播電視臺為何要分開，“只有分開，才能捅開這堵原本捂得很嚴實的墻，才能通過資本市場實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，做大產(chǎn)業(yè)鏈”“外邊的人可能看不到這個行業(yè)正在發(fā)生的變化。但是身處其中，我能體會得到?！崩枞饎偡怕苏Z速，將手中的筆摔在桌子上，身體舒服地斜靠在沙發(fā)的后背上，“我的機會來了?！睓C會就是制播分離。“制播分離”概念在上世紀90年代末即被中國廣電行業(yè)提出。2000年，銀漢傳媒、光線傳媒等一批機構(gòu)通過與電視臺合作，甚至連頻道承包的機會也涌現(xiàn)出來。但是，廣電總局很快就出面制止了頻道承包的做法。時至2008年年底，上海市委宣傳部部長王仲偉在考察上海文廣時明確提出，要積極推進制播分離。此后，上海文廣開始正式進入漫長又復雜的制播分離方案設計階段，黎瑞剛親自領導的工作小組也開始啟動運轉(zhuǎn)。上海文廣龐雜的資產(chǎn)體系，為方案的設計帶來了一定的障礙。上海文廣旗下的核心資產(chǎn)涵蓋了從電視、廣播到新媒體以及平面媒體的資產(chǎn)，此次制播分離的方案當中，這些資產(chǎn)也均涉及其中。今年7月，上海文廣開始進行固定資產(chǎn)清產(chǎn)核資。黎瑞剛要求資產(chǎn)管理部通過清查工作，進一步反映出歷史遺留問題并加以解決，確保改制后各公司的資產(chǎn)質(zhì)量，并能使公司輕裝上陣。黎瑞剛本人親自負責與上級主管部門溝通是絕對有必要的。2008年，另外一家國內(nèi)地方傳媒的旗幟企業(yè)湖南廣電集團，一度希望通過將經(jīng)營性資產(chǎn)注入上市公司，借此完成制播分離的改革和第三輪改制。但是，在最后的復牌時限到來之前，湖南廣電集團的決策者依然發(fā)現(xiàn)，自己無法在資本市場、廣電監(jiān)管者以及意識形態(tài)管理者剛性的規(guī)定之間取得緩和與平衡，最終草草收場?！斑@種方案的推倒重來，給整個改革進程所帶來傷害是巨大的。”上海文廣參與了此次改革的內(nèi)部人士評價說，上海文廣肯定無法承擔這種推倒重來的損失。廣電總局和中宣部對上海文廣的方案都表示了支持。廣電總局認為，在眾多的制播分離試點方案中，上海文廣的方案是真正可執(zhí)行的方案。中宣部改革辦公室主任張曉虎告訴財經(jīng)記者，上海的方案比較適合在全國推廣，“起點很高，力度規(guī)模很大，但也很規(guī)范。”2009年6月，中共中央政治局常委李長春肯定了上視傳媒轉(zhuǎn)企改制的成績，并對方案設計提出了正式建議，“上海文廣新聞傳媒集團應該是企業(yè)法人，可以把電臺電視臺保留事業(yè)編制，叫做上海廣播電視臺，內(nèi)容上歸市委宣傳部和市文廣局管理。從集團到下屬的子公司全部是企業(yè)，子公司可以是獨資，也可以是合資，子公司可以上市，集團作為控股總公司也可以上市?！贝撕螅虾Ｎ膹V迅速提交了早已修改多次的方案。經(jīng)過設計修改，8月20日，國家廣電總局正式批復上海文廣體制改革的方案，上海文廣在全國第一家獲得廣電總局正式批準。在此之前，上海文廣的制播分離方案在上海市委、廣電總局、中宣部的溝通當中，前后經(jīng)過了近40次修改?！按蟮目蚣苁谴_定的，也就是臺與企業(yè)剝離，主要是其中的技術細節(jié)一直在變，比如人事調(diào)整等?！崩枞饎傉f。制播分離整體改制前，今年4月，50億元規(guī)模的“華人文化傳媒基金”已正式成立，國家開發(fā)銀行、上海文廣、寬帶產(chǎn)業(yè)基金等出資參與，黎瑞剛擔任董事長。他透露，將把基金一部分投資東方傳媒集團，但是更多的投資將尋找外面的機會。分離名與實改革“可以看大，也可以看小”，最重要意義在于“捅破”根據(jù)上海文廣轉(zhuǎn)企改制方案，完成轉(zhuǎn)企改制之后，上海廣播電視臺由上海市委宣傳部領導，實行事業(yè)體制，行政管理；上海廣播電視臺出資成立控股的東方傳媒集團為控股集團公司，并對業(yè)務板塊進行資源整合，打造一批具有發(fā)展?jié)摿?、面向市場的?jié)目制作子公司。東方傳媒集團屬臺屬、臺控、臺管的控股企業(yè)集團，其重大事項的決策權、資產(chǎn)配置的控制權、主要領導干部的任免權、宣傳內(nèi)容的編輯權、各類節(jié)目的審查權和播出權，都由上海電視臺把握。不過，東方傳媒集團將建立黨委會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層在內(nèi)的法人治理結(jié)構(gòu)，自主經(jīng)營，自負盈虧。東方傳媒集團主要業(yè)務包括節(jié)目制作和廣告經(jīng)營業(yè)務，具體來說，是從事業(yè)體制中剝離出來的影視劇、動畫、少兒、綜藝、體育、生活、科技等節(jié)目制作部門。方案還通過一系列制度安排，來保證輿論導向的正確。其中，東方傳媒集團及下屬子公司主要負責人和黨組織領導，均由上海廣播電視臺及其上級領導部門考察任命。此舉意在通過對主要經(jīng)營管理人員的任命權，落實“黨管干部”原則。在上海文廣給廣電總局的上報方案中，曾提出上海電視臺將改變單純的自制自播模式，確保除了影視劇，從市場購買節(jié)目的比例，原則上每年不低于播出總量的30。但是，廣電總局根據(jù)改革實際需求，在最終的實施意見中并沒有體現(xiàn)這一比例。從第一財經(jīng)傳媒有限公司成功運營五年，到剛剛成立的星尚傳媒有限公司，這些早已進行的集團內(nèi)的公司化“試點”，也一直沒有停止過嘗試上市之路。第一財經(jīng)日報副總編輯韓國強稱，此次改革對于集團的意義甚于第一財經(jīng)公司，因為“公司化”早已在第一財經(jīng)先試先行?？梢哉f，這也是其在過去八年，在上海文廣所做各種努力的“戰(zhàn)略謀略布置”。不過，也有上海本地傳媒業(yè)人士將這一方案評價為“換湯不換藥”。根據(jù)上海文廣改革方案，制播分離和轉(zhuǎn)企之后，東方傳媒集團轉(zhuǎn)型為體制外內(nèi)容提供商，但是內(nèi)容控制權仍在體制內(nèi)，“導向正確”“播出安全”等關鍵詞在方案中被屢次提到；同時，對管理層聘任、內(nèi)容控制等方面也都進行了嚴格約定。比如，東方傳媒集團及下屬子公司章程中，明確規(guī)定了公司董事會成員及經(jīng)營管理人員的任職條件，確保經(jīng)上海市委宣傳部審批核準的人員在公司董事會和經(jīng)營管理人員中的比例超過三分之二；其中，東方傳媒集團及下屬子公司主要負責人和黨組織領導，均由上海廣播電視臺及其上級領導部門考查任命。為了保證導向正確，從內(nèi)容控制上，上海廣播電視臺設立專門的“節(jié)目編審委員會”，行使對東方傳媒集團和各子公司提供的所有節(jié)目的最終審核權。此外，東方傳媒集團及下屬子公司關系宣傳導向和文化安全的重大決策，“上海廣播電視臺作為出資和控股股東，擁有一票否決權?！边@一系列嚴格的人員及內(nèi)容管理措施，其實是明確了此次制播分離改革的政府底線。今年9月，國家廣電總局新聞發(fā)言人朱虹也公開表示，在制播分離改革過程中，要切實加強頻道頻率管理，嚴禁頻道頻率公司化、企業(yè)化，嚴禁將頻道頻率變相出租、轉(zhuǎn)讓或承包。要切實加強人員管理，嚴格執(zhí)行編輯記者、播音員主持人持證上崗制度，嚴禁編播人員與經(jīng)營人員混崗。黎瑞剛以“捅破”二字描述這次改革的最重要意義。在他看來，文廣轉(zhuǎn)企的意義在于，不僅脫離了個別節(jié)目或者一個頻道大部分節(jié)目的外包，而是在整臺分離之后，再實現(xiàn)社會化，并將其制度化。個別節(jié)目或者一個頻道的專業(yè)制作，已有了第一財經(jīng)頻道、生活時尚頻道等的成功經(jīng)驗在先，全臺剝離則頗為少見?！爸醒敫邔右恢痹谒伎紡V電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化問題，但在政策框架內(nèi)舉步維艱，上海文廣只是順應了這個思路，并獲得了一定階段的成功?！表n國強說。今年7月，廣電總局在哈爾濱召開全國廣電廳局長會議，請與會領導就關于推進廣播電視制播分離改革試點工作的試行意見提出意見。這是廣電總局第一次就制播分離改革拿出具體的實施方案和指導意見。據(jù)悉，目前文件還沒有正式下發(fā)，尚在討論出臺過程。8月中旬，中宣部在南京召開全國文化體制改革經(jīng)驗交流會，會議對下一步改革的路線圖和時間表作出了具體規(guī)劃。中共中央政治局委員、中宣部部長劉云山明確提出，要積極推進電臺電視臺制播分離等新聞媒體改革。就在南京會議閉幕后的第三天，8月20日，國家廣電總局正式批復了上海文廣新聞傳媒集團體制改革的方案，全國廣播電視行業(yè)第一張制播分離轉(zhuǎn)企改制的“準生證”就此下達。廣電總局的首個批復和政策指導，必然引起其他地區(qū)跟進。廣播電視作為文化體制改革的最后一塊“禁地”，終于有限敞開大門。“這也許是現(xiàn)有體制下能夠?qū)ふ业降米詈玫囊环N市場化方式雖然并不那么完美，甚至還不是真正國際意義的市場化。”上海文廣內(nèi)部一位管理層人士說。第一步邁出之后寬帶產(chǎn)業(yè)基金計劃參與投資第一財經(jīng)傳媒，公司董事長、曾經(jīng)歷中國電信業(yè)改革的田溯寧認為，中國的傳媒改革可以借鑒當初電信改革的路子，先改制、再重組、再上市。雖然上海方面強調(diào)上海文廣此次是制播分離改革，實際上正是沿著這一思路而設計的黎瑞剛的目標，亦是要讓東方傳媒集團及其旗下的16個“小巨人”，都成為自負盈虧、自主經(jīng)營的獨立主體，分別上市。進入資本市場，是黎瑞剛眼中傳媒集團做大做強的必要路徑。在上海文廣之前，湖南廣電的魏文彬、歐陽常林曾經(jīng)是中國廣電系統(tǒng)最新銳的改革者。但是，湖南衛(wèi)視的一系列改革在經(jīng)歷了21世紀初的激情和輝煌后，也在2005年之后進入了一個瓶頸。2006年全國文化體制改革會議后，湖南廣電系統(tǒng)再次啟動了新的改革計劃，2008年9月，其希望借道電廣傳媒（000917.SZ）實現(xiàn)企業(yè)整體轉(zhuǎn)制與上市，但計劃最終擱淺。歐陽常林解釋說，盡管電廣傳媒上