從戰(zhàn)略的角度評估新產品計劃.doc

從戰(zhàn)略的角度評估新產品計劃從戰(zhàn)略的角度評估新產品計劃一項新產品計劃的實施可能會涉及到公司戰(zhàn)略的改變。營銷經理李宏的困惑朗思金屬制造有限公司主要生產用于汽車和飛機制造的可鍛造金屬鑄件，年銷售額達到近億元人民幣。同時，朗思公司還占據(jù)了的作為新車附件的車用千斤頂市場。雖然這個市場競爭激烈，但朗思憑借和汽車制造商高層頻繁的交往和穩(wěn)定的友誼，以及工程部門與客戶的緊密合作，牢牢把握著自己的市場份額。朗思的所有產品都是直接銷售給汽車廠商，從未打算通過汽車配件商店零售。楊東是朗思的產品經理，打算建議生產一種新產品車庫用的水壓千斤頂。他熱心該產品的主要原因是可以利用朗思過剩的生產能力，而且設計部門已經做出了成熟的產品設計。在他看來，千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？雖然他也承認車庫用的千斤頂因為太大而且是水壓式的，所以不能用于汽車，但是從產品角度出發(fā)，他認為此舉措拓展了公司的相關產品，不是涉足新領域。至于銷售，他覺得可以通過汽車配件批發(fā)商和零售商來實現(xiàn)。所以他熱心地向高層推銷這個計劃，并且說在衡量朗思和對手的產品成本后，他預計朗思的單位生產成本大約是元。李宏是朗思的營銷經理，則認為該計劃根本不可行。他認為其手下的個銷售員維護現(xiàn)有的客戶已經超負荷了，他們沒法再去賣一種新產品。如果另外雇人呢，有經驗的業(yè)務代表要收取銷售額的到做傭金，批發(fā)商則要求的價格折扣，還有其他展示、廣告和促銷等費用方面的。經打聽，他得知現(xiàn)在市面上一般的水壓千斤頂?shù)膬r格是元，而零售商需要至少的折扣才肯進貨。更重要的是，李宏認為新產品和公司經營的重點關系并不十分緊密。李宏向上司表明了自己的意見，但是，當他接到公司主席的電子郵件后，發(fā)現(xiàn)高層已經被楊東的計劃打動了，他們主要是覺得可以充分利用生產能力和增加銷售。現(xiàn)在很顯然他必須提出具有說服力的理由，否則他就必須負責新產品的銷售。他有點困惑：是該繼續(xù)說服上司還是應該接受新任務？或者怎樣才能進一步說服上司？在股東和顧客的雙重壓力下，企業(yè)高層管理者們越來越多地借助產品多元化，希望以此作為增加市場份額和收入、贏得競爭，乃至實現(xiàn)快速擴張夢想的法寶。但隨之而來公司決策失誤的概率也增加了，有時可能是毀滅性的，尤其是當新產品計劃的實施已經涉及到公司經營模式的改變，而決策層又沒有意識到或者新舊業(yè)務表面相似但實質上有很大差別時。朗思公司（見案例部分）在水壓千斤頂項目的決策上所面臨的是這樣的情況，該項目處理不當很可能會在不知不覺中將朗思帶入一個進退兩難的尷尬境地。戰(zhàn)略性分析產品計劃新產品計劃的決策，從其對公司整體的影響來看，可以分為戰(zhàn)略性的決策和常規(guī)性的決策。如果一項產品計劃已經涉及到了公司整體戰(zhàn)略的內容，公司高層就必須決定是否有必要在戰(zhàn)略上堅持這一方向，是否有了相應的心理和物質準備。如果朗思高層確實有意開拓新渠道，那么就必須將渠道建設列為首要任務。而如果僅僅是將新產品作為一種常規(guī)性的需要，就必須建立在充分利用既有資源如渠道、品牌等的基礎上，本案中的水壓千斤頂在渠道方面顯然必須從零開始，巨大的投入與高層增加收入的初衷顯然是相去甚遠。朗思公司的高層可能并（更多精彩文章來自“秘書不求人”）沒有認識到這一點，他們對水壓千斤頂?shù)臎Q策仍然停留于一般常規(guī)層面的決策，看到的只是該產品能夠充分利用公司過剩的生產能力，并增加銷售收入的一面。但實際情況是，該決策已經默認了公司部分地向完全不熟悉的消費領域拓展。該公司目前主要還是一家飛機和汽車零部件供應商，其車用千斤頂雖然占據(jù)了的市場份額，但由于其仍然作為新車附件直接賣給汽車制造商，因此仍然屬于零部件的一種，但水壓千斤頂完全則不同，它需要直接向用戶進行銷售，需要建立龐大的經銷商網(wǎng)絡，需要公司在宣傳方面給予支持。李宏要從根本上說服高層，如果沒有這部分內容，而僅僅以銷售力量不足和產品市場前景欠佳為由，恐難起到很大作用。相似的產品相似的市場在本案中，產品經理楊東認為，該項目不但可以有效利用公司過剩的生產能力，而且還拓展了公司的相關產品，他不認為這是在涉足一個截然不同的產品領域，因為千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？但果真水壓千斤頂與車用千斤頂沒有什么兩樣嗎？這涉及到了一個產品決策方面經常出現(xiàn)的誤區(qū)，即忽視了在表面上看是相似的兩個產品，實際可能意味著截然不同的市場，結果會導致一招走錯，全盤皆輸。這里有個很好的例子，三株集團下屬主營醫(yī)療器械的路德公司，該公司誤以為醫(yī)療器械（耐用性）與口服液（一次性）都屬于醫(yī)藥保健產品，不會有太大差別，在營銷中仍然采用三株口服液所用過的銷售方式，甚至采用了部分原有口服液的銷售員，銷售人員所采用的口服液的商業(yè)習性惹怒了醫(yī)療器械的消費者。結果給公司造成了無可挽回的損失，加速了公司的失敗。專注優(yōu)勢領域那么，水壓千斤頂?shù)捻椖浚降咨线€是不上？問題是，朗思公司決策層面臨的是既要充分利用剩余生產能力，增加收入，又不至于因此影響公司主業(yè)的銷售甚至偏離主業(yè)。筆者以為，無論是從戰(zhàn)略還是操作層面上來看，水壓千斤頂?shù)膶嵤╉椖慷紤摲艞墶膽?zhàn)略上來說，如果朗思公司仍然定位于飛機和汽車零部件供應商上，那么，就必須繼續(xù)專于優(yōu)勢領域。如果公司確實想向消費領域發(fā)展，那么也應該選擇一種市場潛力較大，公司具有相對優(yōu)勢的領域切入。但就目前的信