工商管理畢業(yè)論文 (1).doc

沃爾瑪物流成本管理與控制摘 要：以沃爾瑪為例從物流成本的構成問題入手,將物流成本分為顯性成本和隱性成本兩類,指出了傳統(tǒng)會計實踐于物流成本控制的缺陷及“效益背反”規(guī)律在物流成本控制中的體現(xiàn),進而提出了當前物流成本控制的一些基本思路。 關鍵詞：物流;物流成本;成本控制Pick to: the case of Wal-Mart from logistics cost composition problem proceed with, will be divided into logistics costs explicit costs and implicit cost two kinds, it is pointed out that the traditional accounting practice in the logistics cost control of the defects and trade-off rule in the logistics cost control in embodiment, then put forward the current logistics cost control of some of the basic train of thought.Key words: logistics; logistics cost; cost control目錄前言.31物流成本的構成.32傳統(tǒng)會計實踐于物流成本控制中的缺陷.43物流成本的效益背反.54 物流成本控制的基本思路.55 沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀竟芾?7結語.14文獻.14前言在企業(yè)經(jīng)營活動中，物流是滲透到各項經(jīng)營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。現(xiàn)代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發(fā)生的全部物流費用。由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。無論是企業(yè)物流還是物流企業(yè)，如何對自身物流資源進行優(yōu)化配置，如何實施管理和決策，以期用最小的成本帶來最大的效益，都是它們所面臨的最重要問題之一。物流被看作是制造企業(yè)最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環(huán)節(jié)。本文將以沃爾瑪為例談談如何進行物流成本管理與控制。1 物流成本的構成1.1物流成本的概念所謂物流成本是指在物流過程中,完成物流活動所耗費的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。物流成本存在于一切企業(yè)中,存在于一切企業(yè)的物流活動中。物流成本的高低直接關系到企業(yè)利潤的多少,如何以最小的物流成本,在適當?shù)臅r間將適當?shù)漠a品送到適當?shù)牡胤绞菙[在物流經(jīng)營者面前的一個重要問題,也是每個企業(yè)都不得不面對的現(xiàn)實。 1.2物流成本的分類因為物流成本不是面向企業(yè)經(jīng)營結果,而是面向客戶服務過程的,所以,物流成本受到滿足客戶要求和企業(yè)投入資源的制約,對企業(yè)物流經(jīng)理來說,合理的控制存貨既不能損害客戶服務水平,也不能使企業(yè)因為持有過多的存貨而增加成本就成為物流管理或物流成本控制的首要任務,這是物流成本與企業(yè)其它成本在性質上的最大區(qū)別。基于此,在進行物流成本探討時可以把物流管理理解為“對處于運動(運輸)和靜止(倉儲)過程中的存貨的管理”。在這樣一個定義下,可以把物流成本分為兩大類。一類是顯性成本。按傳統(tǒng)核算方式,將運輸成本和庫存成本作為物流顯性成本的主要組成部分,之所以稱其為顯性,因為這兩種成本容易為人們熟知并接受,同時他們可以用定量的分析方法近似估算。另一類是隱性成本。這部分成本很難用定量分析的方法進行估算,主要有物流管理成本和逆向物流成本。 2 傳統(tǒng)會計實踐于物流成本控制中的缺陷2.1企業(yè)物流會計核算范圍、內容不全面。目前,企業(yè)日常物流會計核算范圍著重于采購物流,銷售物流環(huán)節(jié),忽視了其他物流環(huán)節(jié)的核算,而其他環(huán)節(jié)的物流成本是物流部門無法控制的成本。相當一部分企業(yè)只把支付給外部運輸、倉儲企業(yè)的費用列入專項成本,而企業(yè)內部發(fā)生的物流費用常常和企業(yè)的生產費用、銷售費用、管理費用等混在一起,因而容易被忽視,甚至沒被列入成本核算,導致物流成本低估或模糊,影響了會計信息的真實性,不利于企業(yè)內部管理者和利益相關者的決策。 2.2物流成本信息無法得到可靠量化。物流成本可以歸為三大類:直接成本、間接成本和日常費用。直接成本(如運輸、倉儲、原材料管理、訂貨處理及庫存等)這些為完成物流工作而特別引起的費用能從傳統(tǒng)的成本會計中提取出來。間接成本和混雜在產品生產成本核算中的物流成本,傳統(tǒng)的會計處理是依據(jù)生產過程中的直接人工工時或機器工時分配,歪曲了產品成本,不利于生產業(yè)績的考核、評價。日常費用則按照一定方法計入期間費用而不分配給物流活動是不合理的,影響了企業(yè)管理人員的判斷和決策。還有在倉儲保管過程中,因商品的存放而使資金運行停滯所產生的機會成本和因為等待而失去的價值等等,這些屬于非賬面損失,在現(xiàn)行條件下無法得到可靠量化。 2.3物流成本信息披露與其他成本費用披露混雜。物流活動貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的始終,對于相關物流費用的核算基本上并入產品成本核算中,與其他成本費用混合計入相關科目,進而作為銷售成本的一部分從銷售收入中扣除。這種物流會計信息與其他信息的混雜不利于會計信息的披露,致使物流會計信息需從其他相關會計信息中歸納,過程復雜且數(shù)據(jù)準確性和時效性差,不利于物流管理和績效評價。 3 物流成本的效益背反3.1效益背反規(guī)率物流成本控制是個系統(tǒng)工程,物流系統(tǒng)成本之間存在著“效益背反”規(guī)律,即通常所說的“二律背反”。“效益背反”指的是物流的若干功能要素之間存在著損益矛盾,即當某一功能要素的優(yōu)化和利益損失,反之也如此。這是個此消彼長,此盈彼虧的現(xiàn)象,雖然在很多領域中這種現(xiàn)象都存在,但在物流領域中,這個問題似乎尤為嚴重。 在物流各項功能之間,某一項功能成本的降低,會使另一種功能成本增加。比如,就儲存和運輸兩個環(huán)節(jié)而言,各自都有自己的最佳方案,追求儲存的合理性,則會犧牲運輸?shù)暮侠硇?也就是一方成本降低,而另一方成本增大,即產生成本“二律背反”狀態(tài)。例如,在考慮減少倉庫數(shù)量時,顯然是為了降低保管費用,但是,在減少倉庫數(shù)量的同時,就會帶來運輸距離變長、運輸次數(shù)增加等后果,從而導致運輸費用增大。如果運輸費用的增加部分超過了保管費用的減少部分,總的物流成本反而增大了,這樣減少倉庫數(shù)量這一措施就沒有意義了。 由此可見,物流系統(tǒng)就是以成本為核心,按最低成本的要求,使整個物流系統(tǒng)化,它強調的是調整各個要素之間的矛盾,把它們有機結合起來,使物流總成本最小化,這也就是物流成本控制的關鍵點所在。 4 物流成本控制的基本思路4.1以流通全過程的視角來控制物流成本。對一企業(yè)來講,控制物流成本不是只追求本企業(yè)物流的高效率,而應該考慮從產品制成到最終用戶整個供應鏈過程的物流成本高效率,即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如,原來有些廠商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營的,從事大批量的商品配送,然而,隨著零售商中便民店、折扣店的迅速發(fā)展,客觀上要求廠商必須適應這種新型的業(yè)態(tài)形式,展開直接面對零售店鋪的物流活動,在這種情況下,原來的投資就可能沉淀,同時又要求建立新型的符合現(xiàn)代流通發(fā)展要求的物流中心或自動化設施,這些投資盡管從企業(yè)來看增加了物流成本,但從整個流通過程來看,卻大大提高了物流績效。 4.2通過實施供應鏈管理、合理確定物流服務水平來控制成本。供應鏈管理的目標之一就是使供應鏈物流的成本降低,以此來提高供應鏈各實體的效益。隨著當今企業(yè)間價格競爭的激烈,新型供應鏈物流管理體制不斷得到發(fā)展和普及。這種新型的物流管理體制使得用戶除了對價格提出更高的要求外,更要求企業(yè)能有效的縮短商品周轉時間,真正做到迅速、準確、高效的進行商品管理。要實現(xiàn)上述目標,僅僅本企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的,它需要本企業(yè)協(xié)調與供應商、銷售商以及顧客、運輸業(yè)者之間的關系,實現(xiàn)這個供應鏈活動的效率化。因此,追求成本的效率化不僅僅是企業(yè)物流部門或生產部門的事,同時也是經(jīng)營部門和采購部門的事,亦即將控制物流成本的目標貫徹到企業(yè)所有職能部門之中。 提高對顧客的物流服務水平是企業(yè)確保利益的最重要手段,從某種利益來講,提高對顧客的服務是降低物流成本的有效方法之一,但是,超過必要的物流服務不僅不能帶來物流成本的降低,反而有礙于物流效益的實現(xiàn)。所以,在正常情況下,為了既保證對顧客的物流服務,又防止出現(xiàn)過度的物流服務,企業(yè)應當在考慮用戶產業(yè)特征和商品特征的基礎上,與顧客實現(xiàn)適當?shù)呐渌皖l率,可以商討將由此而產生的利益與顧客分享,從而相互促進在提高物流服務的前提下,尋求降低物流成本的途徑。 4.3通過構筑物流信息系統(tǒng)來控制物流成本。單靠企業(yè)內部的物流效率化仍然難以使企業(yè)在不斷激化的競爭中取得成本上的競爭優(yōu)勢,為此,企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間形成一種效率化的交易關系。即借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構筑,一方面使各種物流作業(yè)或業(yè)務處理能準確、迅速地進行;另一方面,能由此建立起物流經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng),將企業(yè)訂購的意向、數(shù)量、價格等信息在網(wǎng)絡上進行傳輸,從而使生產、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益,充分應對可能發(fā)生的各種需求,進而調整不同企業(yè)間的經(jīng)營行為和計劃,這無疑從整體上控制了物流成本。也就是說,現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構筑為徹底實現(xiàn)物流成本的控制和降低,而不是向其他企業(yè)或部門轉嫁物流奠定了基礎。 4.4利用物流外包來降低物流成本。在控制物流成本方面,物流的外包是值得推廣的。它是利用企業(yè)外部的分銷公司、運輸公司、倉庫或第三方貨運人執(zhí)行本企業(yè)的物流管理或產品分銷職能的全部或部分。一個物流外包服務提供者可以使一個企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、更多地從開展“門對門”運輸?shù)确矫鎸崿F(xiàn)運輸費用的節(jié)約,并體現(xiàn)出利用這些外包方專業(yè)人員與技術的優(yōu)勢。其實,外包的利益不僅局限于降低物流成本上,企業(yè)也能在服務和效率上得到許多其它改進,如增強戰(zhàn)略行動的一致性、提高顧客反應能力,降低投資需求,帶來創(chuàng)新的物流管理技術和有效的管理信息系統(tǒng)等等。 4.5采用積極的營銷策略來削減退貨成本。退貨成本在企業(yè)物流成本中也占有相當大的比重。一般來講,退貨可以分為由于客戶原因產生的退貨和本企業(yè)原因產生的退貨。通常認為前者是不可控的,但事實并非如此。具體講,對于零售商或批發(fā)商而言,為了防止由于商品斷貨而產生機會成本是他們過量進貨的主要原因,最近雖然利用POS系統(tǒng)可以根據(jù)不同商品過去的經(jīng)營績效來加以調整,但是,對于季節(jié)性或流行性商品,卻無法合理的進行控制,在這種狀況下,一旦出現(xiàn)商品滯銷,必然會存在退貨問題。有杜絕此類情況發(fā)生,就必須不斷掌握本企業(yè)產品在商店的銷售情況,對于銷售不振的商品及時制定促銷策略,而季節(jié)性產品或新產品,應在銷售預測的基礎上,根據(jù)所掌握的當天的銷售額來確定以后的生產量。這就需要在用戶店鋪設置本企業(yè)的EOS系統(tǒng),然后企業(yè)就能及時掌握客戶的經(jīng)營情況,進而不斷調整企業(yè)的產品生產量和產品種類,真正從根本上遏止退貨現(xiàn)象的發(fā)生。 5 沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀竟芾?.1采購成本管理經(jīng)驗 進貨成本是連鎖企業(yè)的成本發(fā)生的源頭，因而成為連鎖企業(yè)成本管理控制的重點和關鍵,對進貨的質量和數(shù)量的控制水平的高低決定連鎖企業(yè)能否在激烈的競爭中占有主動權。5.1.1采購業(yè)務洽談規(guī)范化、標準化 在采購業(yè)務洽談過程中，采取規(guī)范化、標準化的談判業(yè)務程序，杜絕采購腐敗的發(fā)生。在采購中，沃爾瑪力求作到一是談判地點統(tǒng)一化。與供應商談判地點選擇在沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；同時使談判透明度高，規(guī)避商務談判風險，防止業(yè)務員的投機主義行為。同時做到談判內容標準化，按公司規(guī)定的產品采購談判格式要求進行談判。標準化內容包括商品屬性、產品質量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費用分攤、產品促銷配合、促銷費用分攤等相關內容的談判。采購的“黑洞現(xiàn)象”是目前吞噬連鎖企業(yè)利潤的主要原因之一，如果采購過程不規(guī)范和和標準，在采購過程中采購員勢必會受制供應商，不公平進貨使采購成本加大，最終反映在價格上，由于商業(yè)賄賂致使公司營運出現(xiàn)風險。國際連鎖企業(yè)家樂福在贏得了發(fā)展的時間和消費者青睞的同時，給采購腐敗造成了可乘之機。家樂福原來三級管理架構調整為四級管理架構，80的事情都由大區(qū)主管決定，這表明了家樂福針對采購腐敗吞噬利潤而做出的調整。5.1.2供應商戰(zhàn)略管理 對供應商實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產品價格信息、客戶反饋信息、內部經(jīng)營計劃信息等與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證產品質量和創(chuàng)新速度。 沃爾瑪公司總部所建立的龐大的數(shù)據(jù)中心，使全集團的所有店鋪、配送中心均與供應商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應的供應鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進人沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應的商品流通狀況，生產廠商和供應商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產銷計劃。這套系統(tǒng)使供應商參與了沃爾瑪價值鏈的形成過程，沃爾瑪與供應商無縫鏈接，為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。沃爾瑪始終把建立同供應商“雙贏”（WinWin）關系放在重要位置。公司企業(yè)文化中重要的一條就是同供應商保持良好的合作伙伴關系。沃爾瑪?shù)墓湽芾砟Ｊ叫纬闪艘宰陨頌殒溨?，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。典型的例子是沃爾瑪與寶潔(P&G)協(xié)作關系建立。上世紀80年代中期以來，沃爾瑪與寶潔就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協(xié)議，雙方建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，大幅提高了經(jīng)營效率。 工業(yè)社會發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關系將從互相制約的關系向新型的互相合作的雙贏伙伴關系發(fā)展。零售商幫助供貨商了解市場、了解消費者需求，供貨商根據(jù)市場需求調整自己的生產，使產品適銷對路。這種新型合作伙伴關系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來極大的利益，應該受到零售商和供貨商的高度重視。5.1.3采用中央（集中）采購 連鎖業(yè)規(guī)模效益是通過 “統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理”來降低經(jīng)營成本的，波特教授在討論到企業(yè)的討價能力時就提出了集中購買可提升企業(yè)的談判能力。它減少企業(yè)的談判費用、信息收集費用，也可有效防止采購腐敗對企業(yè)利潤的侵吞，籍此獲得價格優(yōu)勢轉而支撐連鎖企業(yè)的低價競爭戰(zhàn)略。正是看到集中采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢，沃爾瑪著力構造全球化的采購體系以集中管理。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛(wèi)星分公司。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量70%多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡的總部就設在中國的深圳。5.2庫存成本管理經(jīng)驗近年來，在國外出現(xiàn)了一種新的供應鏈庫存管理方法-供應商管理庫存（VMI），它打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，能適應市場變化的要求。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，避免“牛鞭效應”。沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應方，由供應方對沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M行管理控制。由于有沃爾瑪信息技術的支撐，供應商可以通過數(shù)據(jù)中心，直接從POS和ASN（提前補貨通知信息）中得到其供應商品流通動態(tài)或查閱沃爾瑪產銷計劃，以此來提高供應鏈運作的效率，控制存貨周轉率，最終有效地控制物流成本，沃爾瑪VMI的最大成功是和寶潔公司建立合作聯(lián)盟開始的。1987年沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯(lián)盟，通過協(xié)商確定訂單處理的業(yè)務流程以及庫存控制的有關參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平、庫存信息的傳遞方式（如EDI）等。寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，雙方通過EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止滯銷或斷貨。事實證明，自從寶潔公司與沃爾瑪公司實行產銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美圓。沃爾瑪成功地運用VMI后，不僅降低了物流成本，還增加了存貨的流通速度，大大地提高了沃爾瑪供應鏈的經(jīng)濟效益和作業(yè)效率。5.3配送成本管理物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分，物流配送的水平在一定程度上體現(xiàn)和決定連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。沃爾瑪創(chuàng)立之初，其商店就一直遠離中心城市而選址在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)，以避免殘酷的商業(yè)競爭。但隨之而來的是配送問題，因為分銷商都不愿意為它送貨，從商店發(fā)出訂單到收到貨物，耗時往往要長達30天之久。在這種情況下，沃爾瑪創(chuàng)新配送理念，放棄通行的直接送貨到商店的方式，創(chuàng)建了集中管理的配送中心。1970年，沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行脑诿绹⒖仙萁?，至今沃爾瑪在美國建立?0多個由高科技支持的物流配送中心。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50-65%的商品集中配送，銷售成本也因此比零售行業(yè)平均銷售成本低23個百分點。同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經(jīng)銷商為他們提供完善的物流等方面的專業(yè)化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。5.4沃爾瑪對我國連鎖企業(yè)的啟示沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。使從采購商品開始到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的，實現(xiàn)了“比對手更好地控制成本”的目標。沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硭枷雽ξ覈锪鳂I(yè)的發(fā)展有積極的借鑒作用。5.4.1建立完善物流信息系統(tǒng)信息化正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應鏈信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購，使得產品進價比競爭對手降低10%之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。當凱瑪特也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術手段在內的信息化系統(tǒng)。 目前我國大中型連鎖業(yè)80%不同程度地采用了計算機管理，這說明我國連鎖企業(yè)對于信息化策略還是有所注重的。但有資料顯示，我國零售企業(yè)IT投資所占零售總額的比例還不到0.2%，而國際零售巨頭都在2%以上；從技術應用的程度上看，我國連鎖業(yè)的信息化程度較低，不僅銷售、管理、財務、客戶關系管理及數(shù)據(jù)挖掘等系統(tǒng)的應用落后于國外企業(yè)，而且企業(yè)缺乏對市場、資金流、物流的總體控制能力。這說明我國的連鎖信息化策略還很不完善，還有待加大投入。隨著我國連鎖業(yè)的不斷發(fā)展，產業(yè)規(guī)?；⒔?jīng)營業(yè)態(tài)多樣化、管理精細化的特點越加明顯，同時由于連鎖其低毛利的特點，這要求管理更加精細，系統(tǒng)數(shù)據(jù)更為精確，對于信息系統(tǒng)的要求也是越來越高?，F(xiàn)代物流包括了倉儲、運輸、包裝、配送流通加工等諸多環(huán)節(jié)，物流信息是現(xiàn)代物流活動的“中樞神經(jīng)”，通過物流信息將物流活動的各個環(huán)節(jié)有效溝通從而實現(xiàn)物流活動的高效運作，降低物流活動成本，使發(fā)展大規(guī)模連鎖化的零售組織成為現(xiàn)實。IT給連鎖業(yè)帶來了新的管理變革和流程優(yōu)化（BPR），更重要的是，這無疑使整體上控制物流成本發(fā)生成為可能，從而為連鎖企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。5.4.2建立中央采購制度連鎖經(jīng)營的一個重要特征是“統(tǒng)一采購”，這是締造連鎖核心競爭力的一個途徑，因為通過統(tǒng)一采購提高連鎖企業(yè)在與供應商采購合同談判中的討價還價能力，降低采購費用。目前我國的連鎖企業(yè)中，統(tǒng)一采購和進貨的比例通常只有30-60%。大多數(shù)總部與其分店之間以及各分店之間，缺乏內在的經(jīng)濟聯(lián)系，仍實行傳統(tǒng)的單店采購和進貨為主要方式，從而未能取得因大規(guī)模采購而帶來的優(yōu)惠進貨價格，在銷售價格上無競爭優(yōu)勢，在競爭中處于極為不利的地位。因此，當務之急是盡快建立自己的中央采購制度，營造企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。物流成本管理的模式可以分為成本節(jié)省，具體表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種形式。如節(jié)約能耗、防止事故等，它屬于成本維持的初級形式，另一種模式是成本避免。成本避免屬于降低成本的高級形態(tài)，即從管理的源流上出發(fā)來挖掘降低成本的潛力，而采購是物流企業(yè)成本形成的源頭。因此從源頭出發(fā)控制采購成本是連鎖企業(yè)物流成本控制的關鍵一環(huán)，它的高低決定物流成本的高低從而影響企業(yè)的競爭能力，成功的連鎖企業(yè)無一不是從采購的源頭來控制成本。其中最主要的措施是通過集中采購來。5.4.3加強配送中心的建設，采用集中配送降低物流成本沃爾瑪配送中心的集中配送詮釋了連鎖經(jīng)營的實質。以320公里為商圈建立一個配送中心，這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求，沃爾瑪保證每家店每2天送1次貨(競爭對手每5天1次)，沃爾瑪85%以上的貨物都是集中配送的，一般的連鎖企業(yè)只有50%貨物是集中配送，沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊间N售額2%, 是競爭對手的50%，集中配送為沃爾瑪贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪2003年在物流方面的投資是1600億元，2004年增長到1900億美元，僅2004年用于物流配送中心建設的資金就高達250億美元。而上海聯(lián)華這個國內數(shù)一數(shù)二的零售商僅100多億元。沃爾瑪早在上世紀80年代初就花了7億美元發(fā)射了一顆衛(wèi)星，專門用于物流工作，相對于那時的7億美元對沃爾瑪是個極大的轉折,就算到現(xiàn)在也沒有哪家零售商會發(fā)射衛(wèi)星,它能通過衛(wèi)星在兩小時內把全球商場內的貨物通通盤點一次, 沃爾瑪公司的新任CEO就來自于物流部門，由此可見物流和配送在公司中的重要性。5.4.4實施“無縫點對點”沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學是“以最佳服務，最低的成本，提供最高質量的服務”。在物流運營過程當中，要盡可能降低成本，讓利于消費者，沃爾瑪向自己提出了挑戰(zhàn)，其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個“無縫點對點”的物流系統(tǒng)，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種“無縫”的意思是指使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接。5.4.5建立良好的循環(huán)系統(tǒng)為了使成本最低，沃爾瑪建立了物流循環(huán)系統(tǒng)。實踐證明，如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在顧客購買了某種商品之后，這個系統(tǒng)就開始自動地進行供貨。沃爾瑪?shù)奈锪餮h(huán)系統(tǒng)當中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場)可以對于這些顧客所買的東西和訂單能夠進行及時的補貨，配送中心應當從供貨商那里就可以直接拿到貨。這個系統(tǒng)與配送中心聯(lián)系在一起，沃爾瑪?shù)呐渌椭行膶嶋H上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。供貨商只提供給配送中心，不用直接給每個商店，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本。沃爾瑪降低配送成本的另外一個方法就是與供應商一起來分擔。供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行模部梢灾苯铀偷缴痰戤斨?，這兩者進行比較，如果供貨商們采用集中式的配送方式，就可以節(jié)省很多錢，而供貨商就可以把省下來的這部分利潤，讓利于消費者。而且這樣做，這些供貨商們也可以為沃爾瑪分擔一些建立配送中心的費用。所有這些做法的最終目的都是為向消費者進行讓利。通過這樣的方法，沃爾瑪就從整個供應鏈中，將這筆配送中心的成本費用節(jié)省下來，實現(xiàn)了低投入高產出。5.4.6完善的補貨系統(tǒng)沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因為沃爾瑪在每一個商店都有一個補貨系統(tǒng)。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道現(xiàn)在這個商店當中有多少貨品、有多少貨品正在運輸過程當中、有多少是在配送中心等。同時它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品前一周賣了多少、去年賣了多少，而且可以預測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。沃爾瑪這個自動補貨系統(tǒng)，可以自動向商場經(jīng)理來訂貨，這樣就可以非常及時地對商場進行幫助。經(jīng)理們在商場當中走一走，然后看一看這些商品，選到其中一種商品，對它掃描一下，就知道現(xiàn)在商場當中