六段咨詢之企業(yè)插件式管理（四）.doc

六段咨詢之企業(yè)插件式管理（四）三、個人動力因素個人動力因素是指影響個人動力的形成及動力強度的因素，也就是使人產(chǎn)生工作動力并決定工作動力強度大小的因素。首先看看個人工作動力的來源。如果我們認真研究一下人們努力做某件事情的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要有以下方面，一是利益，這是人們做事情的最主要的原因，這種利益包括物質(zhì)的、地位的、權(quán)利的，也就是常說的由人的理性決定的、有目的性的做事動機。二是認知與目標，這主要是由于自己的認識認為事情應(yīng)該是這樣的或者是那樣的，所以會按照自己的認識和理解來開展工作，其中以宗教信仰為最明顯和最突出的示例，數(shù)學(xué)家喜歡用數(shù)學(xué)解決問題，馬克思喜歡用矛盾的方法處理矛盾、孔子強調(diào)的是儒家思想、而老子的道家又是另外一套認知模式。美國認為馬克思韋伯的新教倫理和資本主義精神是最好的，而伊斯蘭就信奉真主。三是職業(yè)定位，這是一種明顯的自我認可因素，市場人員總是想不停的銷售，而生產(chǎn)人員卻總是希望有條不紊的生產(chǎn)，技術(shù)人員專注與技術(shù)發(fā)展，而市場人員關(guān)注于客戶的需要。四是本能，有的人不做事就難受，而有的人不愿意動腦子。五是能力，在其他條件相同的情況下，能力越強的人形成的動力也就越強。當(dāng)一個人同時面臨這所有的動力因素時，會綜合考慮如何選擇自己的方向和努力的程度，所有的這些因素會以一定的規(guī)律發(fā)揮作用，就形成了個人的動力運轉(zhuǎn)機制。各種作用的發(fā)揮以及形成最終結(jié)果的方式由個人屆時的價值取向決定。其中利益是目標，本能是基礎(chǔ)，其他的是方法和過程。即個人是在判斷自己的最大利益博弈的基礎(chǔ)上選擇努力程度和方向的，這種利益包括獲取與避免損失。在獲取利益、維持信仰、遵守職業(yè)、妥協(xié)與堅持之間形成一個綜合的平衡行為，而這種綜合的平衡行為導(dǎo)向的基本是趨利避害。四、組織動力因素組織動力因素指影響組織整體動力形成和強度的因素，由于組織是有群體人組成的，而每個人在群體中都會受到別人的鼓勵、打擊、攀比等各種各樣的影響，所以組織的動力模式與個人的動力模式有所不同。組織的動力模式?jīng)Q定于組織中各群體的價值目標取向和力量對比，就類似于毛澤東的社會各階級的分析一樣，組織動力要看其中的各個群體對整個組織的影響程度。個人動力研究的目標是找出使個人動力強度最大的方法與措施。而組織動力的研究并不是要達到組織中每個人都動力強度最大，因為那是不可能和不現(xiàn)實的，組織動力研究的目標是在已有條件以及可能的采用的方法下，使組織動力強度在需要的方向上達到整體最大。根據(jù)企業(yè)中各類人員發(fā)揮動力作用的模式，企業(yè)的組織動力形式可以分為以下幾種類型。1.拖布拖動型：主要做法為高層的監(jiān)督、監(jiān)管和指揮驅(qū)動，在工作的主動性方面，只有高層是主動性的，其他的人員都是被迫和順應(yīng)型的。在能力潛力的發(fā)揮上，高層的潛力發(fā)揮是最大的，其他的人員有很大的潛力沒有發(fā)揮出來。2.水泵抽動型：主要做法為高層的戰(zhàn)略引導(dǎo)，由中層管理者成為主要的工作進展動力源。這種情況下中層人員的作用發(fā)揮很大。這樣的企業(yè)往往具有專家型的企業(yè)特點。3.漩渦自動型：這種情況下，企業(yè)會形成專業(yè)的小組和團隊，這些小組和團隊由具有不同專長的人員組成。每個小組具有較大的自由權(quán)限，這是屬于個人潛力發(fā)揮最大的組織形式。組織中群體的劃分是為了界定組織的動力群體。由于組織是按照一定的規(guī)則建立起來去實現(xiàn)一定目標的，所以組織群體的劃分主要是以利益的共同性和彼此的認可性來決定的。在企業(yè)中，工種、職級、進入企業(yè)的時間、知識層次是決定群體劃分的主要因素。生產(chǎn)工人、市場人員、管理人員這不同的工作性質(zhì)決定了他們之間的群體劃分方式。在一些特殊情況下，家族感情及同學(xué)、老鄉(xiāng)等因素也能成為形成群體的主要因素。利益、專業(yè)知識和職業(yè)將組織當(dāng)中的人劃分成了不同的群體，而每個群體的人數(shù)、掌握的權(quán)限和所控制的范圍決定了這個群體對組織走向影響的大小，而所有群體相互的作用最終導(dǎo)致了組織的走勢和發(fā)展結(jié)果。在發(fā)展新的業(yè)務(wù)、實施新的管理方法、采用新的技術(shù)過程中，針對所實施的新工作綜合分值最大的群體將影響該工作在組織中推廣的主體走向，也很大程度上影響了該項工作進展的順利程度?！咀稍儼咐繛H坊某紡織企業(yè)實施精益生產(chǎn)，雖然企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認為該項工作對企業(yè)的發(fā)展很重要，但是大多數(shù)職工感覺該項工作并不能對自己帶來多大的益處，反而要增加自己的負擔(dān)，所以抵制性很強，最后收效甚微收場。組織內(nèi)各個群體力量的對比決定了整個組織的動力方向和強度，也決定了組織的發(fā)展模式。對于企業(yè)來講，在管理系統(tǒng)提升的過程中，由于內(nèi)部各個群體的利益和定位各不相同，所以對管理提升的看法和意見也不盡相同，使得各個群體對管理提升工作產(chǎn)生的作用也不盡相同。而管理提升能夠得到足夠額有力的支持是有效實現(xiàn)管理提升成功必要的前提。五、調(diào)控企業(yè)組織動力的職能方法為了確保一項或多項工作目標的實現(xiàn)，我們需要采用一定的方法來調(diào)整企業(yè)的組織動力系統(tǒng)，使企業(yè)的組織動力系統(tǒng)以保證目標的方式出現(xiàn)。對于動力系統(tǒng)的三個方面的要素，可以采用不同的方法來實現(xiàn)目標。根據(jù)上面的論述，動力系統(tǒng)管理的本意就是要通過對企業(yè)動力系統(tǒng)的分析和研究，并通過一些方法和措施進行干預(yù)，使企業(yè)的動力系統(tǒng)向著利于企業(yè)管理調(diào)整和變化的方向演化。而干預(yù)的具體方法包括激勵、人員調(diào)整、觀念教育等方面。而很多企業(yè)在進行管理改進和提升時，往往沒有注意到這些事項，簡單的從技術(shù)層面提供一套方法和操作標準，但結(jié)果是方法和操作標準放在那里卻因各種理由而沒有人去執(zhí)行。由于一個目標對于個人來講形成的動力可分為：主動型、順應(yīng)型、被迫型、抵制型。在組織動力結(jié)構(gòu)上來講，對于一項管理系統(tǒng)調(diào)整工作，高層必須是主動型，其他人員至少是順應(yīng)型和被迫型，而不能是抵制型。但現(xiàn)實中是，由于以上的各種動力因素不同，因而會產(chǎn)生不同的動力內(nèi)容。而某些人由于習(xí)慣的原因，往往是抵制型的情況比較多。所以在塑造企業(yè)管理系統(tǒng)的動力方面，插件式管理需要通過各類別人員的動力影響因素，進而判斷各級人員的動力性質(zhì)以及這種動力性質(zhì)對組織動力影響程度的大小，再通過調(diào)整個人的動力影響因素，重新布局各類人員的個人動力，實現(xiàn)組織動力的最佳布局。六、企業(yè)動力系統(tǒng)的運動模式 總結(jié)上面的闡述，在具體的企業(yè)運作管理中，企業(yè)的動力系統(tǒng)主要受到企業(yè)目標、用人方式、組織形式三個方面的影響。而一個不斷自我強化的、正向循環(huán)的動力系統(tǒng)由進取性的目標、貢獻性的用人和科學(xué)性的組織三種方法共同組合而成，而這三個方面當(dāng)中的任何一個方面的內(nèi)容對動力系統(tǒng)又都會形成強化、弱化、破壞三種可能的作用，而弱化和破壞都會對動力系統(tǒng)造成非常不利的影響，使員工不愿意工作、工作動力不足的氣氛在企業(yè)內(nèi)部蔓延和泛濫。企業(yè)目標、用人方式、組織形式三個方面都會有很多的形式出現(xiàn)和存在，他們不同的存在形式會對企業(yè)的員工產(chǎn)生不同的影響，進而對企業(yè)的動力系統(tǒng)生產(chǎn)不同的影響，而這三個方面各自不同的存在形式組合起來之后，就構(gòu)成了形成企業(yè)動力系統(tǒng)的管理方法系統(tǒng)，這個方法系統(tǒng)就決定了企業(yè)動力系統(tǒng)的形式，也就決