企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理案例.doc

精品資料網(wǎng)（）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理案例經(jīng)營戰(zhàn)略管理，也簡稱戰(zhàn)略管理。它是當前國內(nèi)外工商企業(yè)管理課程中，一門具有總括性的課程。一、什么是經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，就是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為了在競爭中求發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部條件和 外部環(huán)境所進行的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和對策。經(jīng)營戰(zhàn)略管理，也簡稱戰(zhàn)略管理，是指經(jīng)營戰(zhàn)略從制定到實施，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、 控制和調(diào)整的全過程。二、經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容(一)戰(zhàn)略方針：它表明企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營方向和指導原則。(二)戰(zhàn)略目標：這是企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預期結果。1.成長性目標2.收益性目標3.有效性目標4.社會性目標(三)戰(zhàn)略措施：它是指實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本措施或?qū)Σ?。三、?jīng)營戰(zhàn)略的特征1.全局性2.長遠性3.導向性4.競爭性5.風險性誠信經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略共贏 中海集裝箱運輸深圳有限公司誠信經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略共贏2003年1月15日，中海集裝箱運輸深圳有限公司正式成立。在短短的近一年時間內(nèi)，中海集裝箱運輸深圳有限公司就創(chuàng)下了可喜的業(yè)績，公司業(yè)務節(jié)節(jié)上升，與國內(nèi)外客戶共同迎來了“多贏”的局面。中海集裝箱運輸深圳有限公司是中海集裝箱運輸有限公司屬下的全國八大片區(qū)之一，是一家依托中國海運集團的集裝箱船隊優(yōu)勢，專業(yè)從事外貿(mào)集裝箱運輸及相關業(yè)務的多元化經(jīng)營企業(yè)。公司以深圳各港口為依托，網(wǎng)絡輻射華南、中南、西南地區(qū)。中海集團是一家依托航運主業(yè)多元化發(fā)展的集團公司，航運主業(yè)在集團總資產(chǎn)和營業(yè)收入中占的比例均分別達到9成，這使中海集團的國際競爭力有了扎實的保障。2003年全年中海集團累計完成貨運量2.44億噸、貨運周轉(zhuǎn)量3880億噸海里，分別增長14.6和18.8，其中，累計完成集裝箱運量340萬TEU，比2002年增長22.7，中海集團全年實現(xiàn)利潤超過30億元。去年9月13日，中海集團還與中國銀行簽署了總額為100億元人民幣綜合授信額度的銀企合作協(xié)議，同時還簽署了20.5億元人民幣、建造5艘5688TEU集裝箱船的融資合同。談到中海集裝箱運輸深圳有限公司的發(fā)展，該公司負責人表示主要是依托集團優(yōu)勢，憑借“誠信、優(yōu)質(zhì)、多贏、卓越”的經(jīng)營理念，使企業(yè)獲得了超常的發(fā)展勢頭。該公司負責人認為：“海上運輸業(yè)是一個典型的服務業(yè)，我們并不提供有形的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品就是服務。服務與有形產(chǎn)品最大的不同就是，產(chǎn)品可以保存，而我們提供的服務不能夠保存。換句話來說，客戶的流失意味著服務價值的丟失?！庇浾咦⒁獾剑谥泻＜b箱運輸深圳有限公司的服務宗旨中，“誠信”擺在了第一位。對此，中海集裝箱運輸深圳有限公司有關負責人這樣認為：“無論公司發(fā)展到哪個程度，誠信兩個字不能丟。因為作為一個地區(qū)也好，一個企業(yè)也好，人才、資金、項目，這些軟硬件設施都可以從外面加以引進，惟獨誠信不能引進，信用只能靠企業(yè)本身來創(chuàng)建?！币虼?，在中海集裝箱運輸深圳有限公司，誠信被視為是“支撐一個企業(yè)、一個公司發(fā)展壯大的一種長遠的戰(zhàn)略資源”，擺在了公司發(fā)展的首要位置。在他們看來，信用是除公司“中海集運”品牌外的第二張企業(yè)名片。該公司負責人深有感觸地說：“企業(yè)誠信是我們中國企業(yè)走向世界的一張通行證，特別是我國加入世貿(mào)組織以后，隨著經(jīng)濟全球化大潮的到來，通行證是什么？是信用，進入國際市場的通行證就是信用。只有建立一支誠信、守法、敬業(yè)、自律的行業(yè)隊伍，企業(yè)的長期發(fā)展才有扎實的基礎?！蹦壳?，中海集裝箱運輸深圳有限公司已建立健全了多項服務承諾和服務措施，在公司內(nèi)部樹立“團結協(xié)作、敬業(yè)向上”的企業(yè)文化，對廣大客戶始終堅持“誠信、優(yōu)質(zhì)、多贏、卓越”的服務宗旨。對公司的服務宗旨，該公司負責人有獨到的見解，他認為，誠信，就是要忠誠客戶、服務客戶，至誠至上，給他們承諾，進而讓廣大客戶信任中海，支持中海的發(fā)展；優(yōu)質(zhì)，就是在服務質(zhì)量上要提高，讓客戶有發(fā)自內(nèi)心的“選擇了中海，就是選擇了放心，選擇了滿意”的感受；多贏，就是加強系統(tǒng)內(nèi)外、海內(nèi)外橫向聯(lián)系，加強大局觀念，統(tǒng)籌運作，實現(xiàn)與客戶的雙贏，努力做到互惠互利，與廣大客戶謀求可持續(xù)性共同發(fā)展；卓越，就是公司要發(fā)展，爭領先，廣大員工也要積極向上、開拓進取，做一流素質(zhì)的員工，創(chuàng)造一流的中海品牌。該公司負責人表示，中海集裝箱運輸深圳有限公司將以良好信譽為目標，以遵章守法為前提，以廣大客戶為中心，以優(yōu)質(zhì)的服務水平開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，使誠實守信滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)文化之中。配合上級主管部門采取多種多樣的服務為廣大客戶提供不同要求的個性化服務，建設與社會主義市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)誠信文化體系，在航運界面前展示中海集裝箱運輸深圳有限公司良好的誠信經(jīng)營形象。目前，中海集團正在加緊建設“大型化、專業(yè)化、現(xiàn)代化”船隊，不斷淘汰一些市場競爭力弱的老舊船舶。預計到2005年末，中海集裝箱船隊將擁有總箱位達35萬TEU，形成58艘以41009600箱位、平均箱位5200TEU的核心大型船舶為主力船型的遠洋集裝箱船隊，總體實力將位列全球班輪公司前十名。在深圳，已開通直航至北美、中南美洲、歐洲（地中海）、中東、紅海、澳洲、西南非、東南亞等多條航線。該公司負責人表示，中海集裝箱運輸深圳有限公司今后將通過中國海運（集團）總公司覆蓋全球的代理網(wǎng)絡，承攬國內(nèi)外客戶從上述地區(qū)各國的進出口貨運業(yè)務，為客戶提供更安全、快捷、經(jīng)濟的海上運輸服務。（文楓）中海集團總裁李克麟（中）在中海集裝箱運輸深圳有限公司有關負責人陪同下，親臨深圳公司指導工作。 熊貓手機拔苗助長做“標王” 文/本刊記者蘭茂勛 案例主體 熊貓電子集團有限公司 市場地位 市場趕超者 失敗關鍵 1標王當早了在巨頭林立的手機行業(yè)，弱小的熊貓在年底還是國產(chǎn)手機中的小品牌，而它卻以億元的天價豪賭央視年廣告“標王”，有標王之名而無標王之實。 換將換遲了年初，熊貓手機天連換位老總，此時換將顯然太遲。不僅因為當了標王成為明星放大了負面效應，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷售隊伍的穩(wěn)定，也錯過了銷售旺季。 費用花高了一開始，熊貓手機就意欲成為國際品牌、定位高端市場，因此在廣告、研發(fā)和終端建設都投下了血本，但其收益并未能相應增長。在資本市場看來，“費用太高”正是熊貓手機的一根軟肋。 市場結局 南京熊貓年中報顯示，在年上半年其手機銷售總額為億元，市場占有率排名第九，在國產(chǎn)手機中排名第五，但僅占的市場份額，在手機市場上仍然滯留在第三陣營中。年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計表明，熊貓手機市場占有率退居第十一位。案例背景 南京熊貓在手機領域是起步早，進步慢。年，南京熊貓就開始做手機，但直到年，熊貓生產(chǎn)的手機總共不過萬部，其中自有品牌只有萬部，且市場表現(xiàn)不佳。年底熊貓手機以億元的天價奪得了央視年廣告“標王”，隨后，又耗資上千萬元請來巨星梁朝偉擔綱廣告代言人，加上在地方臺的廣告投入，全年廣告預算高達億元。而搏得“標王”之后的熊貓手機曾在天內(nèi)連換位老總，并著手進行渠道建設和中高端手機市場形象的塑造。但年中報顯示，南京熊貓年上半年移動通信產(chǎn)品收入億元，銷量為萬臺；每部手機平均售價約元，毛利率僅；市場占有率位居第九，市場份額為。同期，波導為多萬臺，TCL為萬臺。從中報可以看出，熊貓手機在成為“標王”之后，整體營銷費用抬高，而市場份額仍然很小、平均售價和毛利率低，其在營銷上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場形象也并沒有收效。 熊貓“標王”營銷敗筆解析： 在手機市場競爭日益白熱化的今天，熊貓手機的市場營銷節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。在營銷渠 道和營銷隊伍的整合上，慢了一拍，而在“眾矢之的”的標王上卻盲目砸錢。只圖了虛名，內(nèi)功沒有跟上。因而營銷投入雖大，但其收益卻極為有限。 敗筆一：“標王”當早了2003 年，有 36 家廠商一同逐鹿中國手機市場，以摩托羅拉、諾基亞、西門子、索尼愛立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強勢品牌都登陸中國市場；同時，波導、 TCL 、康佳等國內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機市場硝煙陣陣，市場競爭高度白熱化。 正是在這種大背景下，熊貓手機頻頻出手，先有 1.0889 億元的央視 2003 年天價“標王”，后有耗巨資請的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預算更是高達 2 億元，開始了一場標王豪賭。但產(chǎn)能不高的熊貓手機雖奪得了廣告冠軍，但在市場份額和銷售額上卻只能算是手機市場的小弟弟，充當著一支沒有多少影響力的后備軍。“奪標”之后的熊貓手機的市場表現(xiàn)除了一“名”驚人外，連風光一時都談不上。在巨頭林立的手機市場，弱小的熊貓手機在實力尚不夠強大的情況下就越過了排在前邊的一長串巨頭而一步登天，先拿“標王”，后做市場。但現(xiàn)在的中國手機市場是一個相對成熟、理性的消費市場，消費者考慮最多的廠商技術實力、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品設計等硬指標，由于存在著明顯的市場領先者，僅憑一個標王的牌子是唬不住人的。 敗筆二：換將換遲了 在手機市場上，包括 TCL 、波導、康佳等巨頭在內(nèi)，國內(nèi)手機廠商的軟肋就是技術。于是，國內(nèi)手機廠商紛紛在技術以外尋找突破，把重點放在了營銷渠道的建設上。 熊貓顯然意識到了這個問題，在奪標之后就開始對營銷隊伍進行調(diào)整，首先拿高層開刀， 15 天撤換了 5 個老總。但熊貓整合營銷渠道的時機沒有選好，一是當時剛剛奪標不久，倍受外界關注，熊貓的一舉一動都會被媒體放大，但熊貓此時沒有給予外界充滿信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對其人事變動猜測不一，動搖了市場信心，對其剛剛提升起來的知名度沒有增益反有損害。二是當時正處于元旦、春節(jié)購物高峰期前，高層的人事變動影響了銷售隊伍，也影響了產(chǎn)品銷售。在銷售旺季來臨之前，這么做顯然得不償失。如果熊貓在奪標之前進行換將和渠道整合，配合隨后的奪標行動，其市場的正面意義或許要好得多。而熊貓卻在年初才著手行動，自然是晚了點。 敗筆三：費用花高了 在研發(fā)、制造和銷售都不領先的情況下，急于求大求高的熊貓手機卻把目標鎖定了中高端機型，在這個前提下，熊貓手機不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設等諸多環(huán)節(jié)都進行了大筆的投入。除了全年數(shù)億元大額廣告投入外，僅 2003 年上半年，熊貓手機新開發(fā)的 8 款手機光在研發(fā)上就投入了 2 億元；在渠道建設上，熊貓也下了血本， 2003 下半年其計劃在銷售終端建設方面的投入就高達 6000 萬 7000 萬元。熊貓的一系列做法引來了資本市場隱憂，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費用太高”。 相關資料顯示， 2002 年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團有限公司控股 54.20% ，是熊貓手機研、產(chǎn)、銷的載體）的主營業(yè)務毛利只有 8238 萬，其他毛利 2018 萬元，而期間的各種費用高達 1.37 億，實際上，在 2002 年前 9 個月中，熊貓電子主體業(yè)務實質(zhì)上虧損了 3452 萬。公司中報顯示，投資收益是其盈利的主要來源， 2003 年上半年為 4210 萬元，占公司稅前利潤的 93% ，而本部的營業(yè)利潤包括手機僅 252 萬元，僅占稅前利潤的 5.5% ，盈利狀況令人擔憂。此外，熊貓手機的毛利率只有 9.54% ，與國內(nèi)前幾大廠商相比是最低的。 在競爭激烈、利潤下降的情況下，國產(chǎn)手機廠商有效地控制營銷成本意義重大，而熊貓手機卻忽略了這一點，或許，這會成為壓死駱駝的最后一根稻草。 豐田霸道莽撞廣告挑動敏感神經(jīng) 文/本刊記者崔艷 案例主體 豐田汽車公司 市場地位 日本最大的汽車制造廠家，同時也是世界十大汽車制造廠商之一。 失敗關鍵 錯誤運用爭議廣告 一些被爭議的廣告在短期內(nèi)可能對企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷售等方面產(chǎn)生效果，但長期看可能對企業(yè)的品牌有破壞性。 廣告設計放大負面情緒豐田霸道廣告的設計者忽略了歷史遺留下來的憤怒與疼痛的“語境”，在運用獅子符號時過于輕率，導致了尷尬局面的出現(xiàn)。 忽視中國人特有的品牌情感聯(lián)系 中國消費者忠于國際品牌的基礎主要是建立在情感聯(lián)系，而非其是否處于市場領導地位。 市場結局 豐田車乃至日系車的銷售將受負面影響幾乎是難以避免。 案例背景 崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來笨重的“東風”大卡車；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來路旁一只石獅的垂首側(cè)目，另一只石獅還抬起右爪敬禮。該廣告的文案為“霸道，你不得不尊敬”。 刊載于汽車之友和美國商業(yè)周刊中文版年第期的這兩則豐田新車廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波?！斑@是明顯的辱華廣告！”很多看到過這兩幅廣告的讀者認為石獅子有象征中國的意味，豐田霸道廣告卻讓它們向一輛日本品牌的汽車“敬禮”、“鞠躬”。“考慮到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關系，更加讓人憤恨”。對于拖拽卡車的“豐田陸地巡洋艦”廣告，很多人則認為，廣告圖中的卡車系國產(chǎn)東風汽車，綠色的東風卡車與我國的軍車非常相像，有污辱中國軍車之嫌。選擇這樣的畫面為其做廣告，極不嚴肅。在輿論的強大壓力下，豐田公司和負責制作此廣告的盛世長城廣告公司先后在年月日公開向中國讀者致歉。 豐田霸道行銷敗筆解析： 敗筆一：錯誤運用爭議廣告 有其他媒體報道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭議之聲吸引消費者的注意力。一些引起爭議的廣告在短期內(nèi)可能對企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷售等方面產(chǎn)生效果，但長期看可能對企業(yè)的品牌有破壞性。 雖然廣告本身是以影響力來衡量的，并且一個廣告能夠引起爭議，應該說是一件好事，這相當于擴大了廣告的力度，如果使用得當，對企業(yè)的產(chǎn)品宣傳、品牌樹立能起到事半功倍的效果。但使用不好，可能會給企業(yè)帶來很多負面后果。因此風險也就更大，對創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 國外是有比較成功的例子的，像意大利的服裝品牌貝納通，上世紀80年代之后基本走的是爭議廣告的路子。它的平面廣告只要是上了媒體就會被禁，并且立刻成為報紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。它的創(chuàng)意多是一些被廣泛關注的政治、社會問題，如冷戰(zhàn)、環(huán)保、艾滋病、宗教、非洲難民等。這些問題在某些文化里面是忌諱的。 但貝納通的這些廣告之所以能成功，是因為它有著正確的爭議廣告策略，首先它的創(chuàng)意表達的不是一個很庸俗的問題，這體現(xiàn)了品牌的某種品位；其次，它的消費群體是思想開放的年輕人，適當?shù)呐涯婵梢宰屜M者產(chǎn)生價值認同感；再者，貝納通并非只做爭議廣告，同時也有常規(guī)廣告，用以維持品牌的知名度。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價值的揚聲器，讓企業(yè)省了不少廣告費。 從結果可以看出，豐田霸道和陸地巡洋艦這兩款車的確在短時間內(nèi)利用多方爭議一舉成名，但這種爭議所掙來的名聲幾乎都是負面的，對產(chǎn)品的銷售和品牌情感的建立幾乎沒有積極意義（原文引自財經(jīng)時報）。 敗筆二：廣告設計放大負面情緒 細看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達著同樣一個信息，那就是：霸道！ 霸道 現(xiàn)代漢語詞典解釋說：蠻橫，不講理。豐田的兩則廣告則正是準確傳達了這樣蠻橫不講理的信息：在惡劣條件下，東風卡車只有被豐田車拖著才能前進；豐田駛過，連石獅子也“不得不敬禮，不得不尊重”。 人們對“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。豐田公司將“Prado”（本意為平原）譯為“霸道”，并用廣告去闡述，實際上在引導一種不良的價值取向，在暗示購買這種產(chǎn)品人的霸道身份。聯(lián)系四川媒體的一則報道“四川許多政府部門準備購買霸道”，更是叫人聯(lián)想多多。 近年來，日本教科書事件，參拜靖國神社事件，遺留毒氣彈傷人事件，一再觸動日本侵華戰(zhàn)爭那道歷史的傷痕，讓中國人生起警惕與憤慨之心，激化了對立的情緒，讓相當多的中國人不肯忘卻與“諒解”，只要稍有風吹草動，民間的憤怒情緒就會再一次發(fā)作。不管怎樣為這種民間的憤怒命名，無論說它狹隘還是偏激，但都不能不承認它是一種客觀存在，是歷史事實在當代的折射，無論是從事經(jīng)濟還是文化活動，都不能不考慮到中國人的這種情緒。而豐田霸道廣告的設計者正是忽略了這個憤怒與疼痛的“語境”，在運用獅子符號時又過于輕率，才導致了這場尷尬的局面。 敗筆三：忽視中國人特有的品牌情感聯(lián)系 在2002年末，美國博達大橋國際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨家研究FCB RelationshipMonitor的調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國消費者忠于國際品牌的基礎主要是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場領導地位。其他國家的消費者忠于國際品牌的基礎則是建立在品牌產(chǎn)品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的關系。 消費者與品牌的關系跟人與人之間的關系十分相似，這些關系的層面由毫無感覺到滿意，甚至產(chǎn)生共鳴、舒適、志趣相投。對于作為日系車的豐田，也許本來就與中國消費者之間有一定的情感距離，如果僅憑自己的市場地位、技術性能，就認為自己可以在中國市場“橫行霸道”了，恐怕是行不通的。珍視明“品牌刷新”紀實2002年10月初，珍視明藥業(yè)的幾位老總來到上海我們的辦公室。香港老板黃總開口就說，我們珍視明即使不做廣告不做任何的推廣，也能保證每年20%以上的增長，因為眼藥水的市場正在急劇擴大，珍視明經(jīng)過這么多年的運作，已有了一定的品牌積累。但是，正是由于市場的急劇擴大，不斷有新產(chǎn)品進入，一些主要競品也加大力度搶市場，因此，我們需要全面提升品牌，提升產(chǎn)品品質(zhì)，否則遲早要被淘汰。 珍視明正面臨著品牌刷新的選擇。珍視明滴眼液目前在眼液水市場中位于三甲之列，年銷售額在億元以上，品牌知名度達到40%以上，在學生消費者人群中有較高的市場占有率。但是，在消費者心目中，珍視明很便宜、學生用的產(chǎn)品、低檔、畢業(yè)后再也沒買過。眼藥水市場近幾年的迅速發(fā)展，一方面得益于學生近視人數(shù)的增加，但更重要的是，由于電腦、互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，白領階層眼睛疲勞、干澀等癥狀驟然增加，白領成為眼藥水消費人群中的重要組成部分。 如果珍視明不進行品牌刷新，就要喪失千載難逢的市場機會；如果珍視明不隨著市場的變化調(diào)整策略，用不了幾年連學子使用眼藥水的要求會越來越高，他們需要高品質(zhì)的學生用眼藥水，與此同時，眼藥水第一品牌曼秀蕾敦推出的小樂敦正在虎視眈眈，逐步蠶食學生市場。 另外現(xiàn)在的珍視明由于價格較低，沒有足夠的空間在廣告、終端方面投入更大的力度。珍視明的現(xiàn)實需求就是：提價，并給提價提供足夠的理由，使消費者樂于接受。 我們在給一些國有制藥企業(yè)老總講課時，有人問，品牌刷新是不是就是企業(yè)標志或包裝的改變？不，標志或包裝的更新只不過是品牌刷新的外在表現(xiàn)之一，品牌刷新包括品牌形象的重塑、產(chǎn)品的更新、廣告的表現(xiàn)、渠道的促進等，它是一個系統(tǒng)工程。 根據(jù)珍視明的實際情況，我們進行了四方面的刷新：廣告訴求、包裝、價格、渠道。 我們在上海進行了樣本量為300份的問卷調(diào)查，調(diào)研結果表明，珍視明的使用者主要集中在初中、高中學生，而學生購買珍視明的用途是消除眼疲勞，而不是企業(yè)一直認為的預防假性近視。因此，我們認為，珍視明原來訴求的重點存在嚴重偏差，雖然珍視明從功能上區(qū)別于其它眼藥水品牌的地方就在于它具有國家藥監(jiān)局批準的預防假性近視療效，但經(jīng)市場調(diào)查發(fā)現(xiàn),消費者并不完全接受這樣的訴求。 更為嚴重的是，如果我們加大推廣力度傳播預防假性近視，消費者必然認為珍視明就是預防假性近視的產(chǎn)品，后果就是將用于消除眼疲勞的消費者推走，銷量將不升反降。定位理論告訴我們，品牌要在消費者心目中率先占據(jù)自己的位置，如果珍視明將自己定位于假性近視首選藥品上，定位是很尖銳和準確，但這個市場與巨大的干眼病市場相比太小了。而且，作為功效性產(chǎn)品，珍視明或其他任何產(chǎn)品都無法阻止假性近視轉(zhuǎn)為真性近視。-當你的功效無法支持你的定位時，你的定位只會將你引向泥潭。 其次，我們建議珍視明在穩(wěn)固現(xiàn)有學生人群的基礎上，大力向白領階層延伸，搶奪高中檔消費人群。因此，必須在訴求上必須把消除眼疲勞作為主訴求。 包裝上，我們將原來的8毫升增加到15毫升，一方面為了滿足在物價審批上的政策需要，一方面也作為給消費者一個提價的合理理由。在包裝設計上，因為藥品包裝上有較多的政策限制，比如珍視明滴眼液幾個字不能分段，大小必須一樣，比如它的位置等都有規(guī)定，怎么樣突出產(chǎn)品的品牌，在終端上能讓消費者在很遠地地方就能看到我們的產(chǎn)品呢？我們設計了一個占了包裝面積1/5的抽象的眼睛標識，并將其作為珍視明系列產(chǎn)品的差異化識別標志。經(jīng)過測試，我們的包裝跟樂敦、潤潔等放在終端時，最抓消費者眼球的我們。 在價格上，我們采取了跟隨策略，緊緊盯著潤潔，每一瓶的零售價在13.6元左右，在價格體系上，經(jīng)銷商的利潤空間增大，并有足夠的營業(yè)員促銷費用。 在渠道上，珍視明首先在上海建立辦事處，由終端推廣代表直接對藥店進行促銷，改變原來大流通的作業(yè)方式。首先派到上海來的六個業(yè)務員由蜥蜴團隊定期培訓，并實際操作上海市場，經(jīng)過半年以上的鍛煉，每一個業(yè)務員都成為獨擋一面的業(yè)務能手，同時從總部抽調(diào)新人派到上海接受鍛煉，熟悉業(yè)務員再派到全國各地建立辦事處。 后記 2003年8月開始，前期鋪貨和相關準備工作完成，開始投放廣告。頭兩個月，市場沒反應，經(jīng)銷商不進貨。提價的陣痛開始突現(xiàn)。我們在網(wǎng)絡廣告方面不斷加大力度，終端促銷全面跟進，到了10月份，銷量突然起來了，到了12月，銷售額比去年同期增長了40%，并且保持了強勁的增長勢頭。 最近一次小規(guī)模范圍的市場調(diào)研表明，珍視明的消費者人群中，大學生占了最大的比重，其次才是中學生，上班白領也開始使用珍視明，這一切，意味著，珍視明的品牌刷新工程取得了初步成效。 蜥蜴團隊是由多位來自市場一線的策劃、銷售和創(chuàng)意精英組成的醫(yī)藥保健品營銷、策劃團隊。核心人物均出身于著名醫(yī)藥保健品企業(yè)。蜥蜴團隊名字來自兩個英語單詞，即“C-Creative（創(chuàng)造性的）”和“E-Executive（可執(zhí)行的）”。并以此為理念，多次成功打造影響整個行業(yè)的明星產(chǎn)品，包括：V26減肥沙淇晶（保健食品）、驅(qū)蟲消食片（非處方藥）、哈慈五行針（醫(yī)療器械）、清華清茶（保健食品）、珍視明滴眼液（非處方藥）、智杞顆粒（處方藥）等。聯(lián)系電話：（021）63037500、（0Email：，網(wǎng)址：一、案例背景現(xiàn)下的中國家電。 因為及早的市場開放，中國家電是目前中國最具競爭力的產(chǎn)業(yè)之一。截止目前，中國已經(jīng)成為世界最大家電產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這格局正在形成。世界制造中心大轉(zhuǎn)移，在經(jīng)過歐美日本之后在向中國轉(zhuǎn)移。中國也成為世界最大家用電器消費市場。在前期的市場開放中，中國產(chǎn)生了非常多的知名家電品牌。這些知名品牌與發(fā)達國家的家電品牌的差距表現(xiàn)在，中國的家電品牌沒有核心的技術，在核心技術問題仍然依輔發(fā)達國家。在企業(yè)的管理上存在比較大的差距。在國內(nèi)市場中國的家電企業(yè)的產(chǎn)品主要集中在低端，外資品牌主要集中在高端產(chǎn)品。在海外市場，外資品牌已經(jīng)是全球知名，中國家電品牌的全球市場開拓才剛剛開始。 長虹的歷史。 長虹作為一個大的軍轉(zhuǎn)民企業(yè)。從上世紀90年代中期開始，依靠自身的技術與規(guī)模，在3年左右的時間，利用6次價格戰(zhàn)，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一。長虹的發(fā)展給中國企業(yè)的市場化留下了深刻的意義。創(chuàng)建了中國著名的長虹品牌，給中國企業(yè)進行了最深刻的價格競爭的市場教育，帶頭擠占了外資家電品牌的中國市場空間，增強了中國家電企業(yè)的國際競爭力。率先嘗試資源壟斷競爭，成為中國市場最具市場影響力的彩電品牌。 入世影響。 中國已經(jīng)加入WTO。加入WTO意味著中國家電市場更為開放，競爭更為激烈。中外家電的差距到了真正顯現(xiàn)的時候。由于中國的家電企業(yè)在國外市場基本上就沒有什么品牌，只有制造優(yōu)勢的中國家電品牌真正站在了生死攸關的發(fā)展關頭。是繼續(xù)為海外巨頭OEM，還是創(chuàng)造自己的品牌，中國家電品牌站到了發(fā)展的十字路口。 二、案例方案中國家電業(yè)的在WTO之后，中國的家電業(yè)進入了新的國際化轉(zhuǎn)型時期。在新的歷史時代，中國家電業(yè)應該有自己的發(fā)展趨向。在整個業(yè)界為了自己的明天進行討論的時候，長虹率先開始自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。長虹的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在它以背投彩電的導入為標志的“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”上。 這個“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”是： (一)技術的轉(zhuǎn)變。從對跨國企業(yè)的技術依附到掌握自有知識產(chǎn)權的核心技術。這不僅是技術的創(chuàng)新，更是研發(fā)戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。 (二)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。隨著信息技術的發(fā)展，長虹逐漸走在了藍色家電產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的前列。開始從一個單純的家電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€網(wǎng)絡終端設備提供商。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型世界同步，國內(nèi)超前。 (三)市場轉(zhuǎn)向。在技術轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之后，緊跟而來的就是市場的轉(zhuǎn)向。推出了低端市場，質(zhì)量為王；高端市場，技術為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略，鞏固拓展國內(nèi)外市場。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構建新型的、以質(zhì)量和技術為主的競合關系。 (四)組織機制轉(zhuǎn)換。長虹所有的變革的組織保證，是對自身組織的變革。組織結構的國際化標準確立，團隊的年輕化，機構的精簡，企業(yè)流程的再造，為整個四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略提供了組織保障。 三、案例實施(一)、打造自己產(chǎn)品的核心技術。 企業(yè)的核心技術競爭力決定企業(yè)的生命力。一個要長遠發(fā)展的企業(yè)開始獲得其長遠發(fā)展的技術支持。掌握核心技術的長虹背投彩電，標志著中國家電業(yè)第一次在產(chǎn)品技術獲得了自主權。這種技術的轉(zhuǎn)型不僅為產(chǎn)業(yè)、組織、市場的轉(zhuǎn)型提供了支持，更重要的是為后續(xù)的獨有知識產(chǎn)權技術，也就是所謂的核心技術持續(xù)掌控提供了信心與機會。 在技術依附時代，長虹依靠自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)模積累了資本，完成了中國最大電子信息技術研發(fā)隊伍的建設。背投彩電的成功面市，開始了中國家電技術從依附時代向自主研發(fā)時代的跨越，也初步證明了長虹技術戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變成功。長虹正在推動自己“2515”計劃，這個計劃很重要的一個內(nèi)容就是海外主體研究結構的增設，計劃到2005年這種海外研發(fā)機構將增加到5個。先有技術研發(fā)，后有市場推進的研發(fā)與市場聯(lián)動的雙軌戰(zhàn)略更著眼于國際市場的發(fā)展后勁，這又明顯區(qū)別于現(xiàn)下一些家電企業(yè)沒有技術根基的海外市場戰(zhàn)略，單一的OEM。 (二)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從單一的家電產(chǎn)品提供商向一個網(wǎng)絡終端設備提供商轉(zhuǎn)變。 技術是推動市場演變的根本動力。長虹順應全球科技發(fā)展的趨勢進行產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著信息技術的發(fā)展，所有的家電產(chǎn)品都開始向信息家電也就是藍色家電方向發(fā)展。在經(jīng)過長期的技術積累之后，長虹已經(jīng)由一個單一的家電產(chǎn)品提供商向一個網(wǎng)絡終端設備提供商轉(zhuǎn)變。 背投彩電從一個方面說更是個IT產(chǎn)品，它的出現(xiàn)的意義不僅僅是中國高端家電的技術與市場的領先，更大的意義是信息家電消費的市場教育，目前長虹在多媒體網(wǎng)絡、軟件繼承、有線網(wǎng)絡增值等業(yè)務領域已逐漸顯示出強大的整體方案解決能力，其前段技術與終端配套產(chǎn)品都具有了明顯的綜合優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅是停留在理論的推演，而是開始了真正的商業(yè)推進，背投彩電便是鮮活的例證。這種產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型沒有橫跨企業(yè)的邊界，而是技術支持下的自然有機的產(chǎn)業(yè)分蘗，可以預見的將來，在電子信息領域的未來，長虹將是一個無處不在的長虹，以技術為內(nèi)核的市場轉(zhuǎn)型將無限放大長虹的市場空間。(三)、在市場戰(zhàn)略上是“強搶市場”，強占低端，搶占高端市場并舉的市場轉(zhuǎn)向。就是在低端產(chǎn)品方面利用自己的規(guī)模優(yōu)勢最大限度地擠占全球市場份額。在普通彩電等產(chǎn)品上，長虹的規(guī)模已經(jīng)是世界巨頭，低端產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)具備。在背投彩電的高端市場上，長虹有自有知識產(chǎn)權，有技術的獨立性，又有制造優(yōu)勢，一方面是制造背投彩電的技術標準，一方面在進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)化。1998年中國的背投彩電銷量為4795臺，2000年則達到了20萬臺，連續(xù)三年增幅超過300%，背投彩電大規(guī)模進入中國家庭的時代已經(jīng)到來，但在中國市場作好充分準備的只有長虹一家。 (四)、是結合自身的實際進行組織機制的轉(zhuǎn)換。 組織結構是為市場的發(fā)展服務的，必須適應市場競爭的需要。隨著全球市場的變化，長虹給自己確定了一個明晰的定位長虹是全球范圍內(nèi)的一個中小企業(yè)，所以管理模式應該是集中式管理，而不應該是分權式管理。并針對組織的癥狀提出了療治大公司病的組織危機式的管理。 具體表現(xiàn)是按照國際標準規(guī)劃自己的組織框架。注意團隊的年輕化建設。精簡機構，縮短管理鏈條，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的轉(zhuǎn)變，強化了整個組織的運行效率。 針對國際市場發(fā)展的要求，增設新的國際運做機構。在營銷的組織結構上改變了以往依靠的大的批發(fā)商批發(fā)的方式，開始培植自己的營銷網(wǎng)絡，并收到了顯著的成效。 在集團內(nèi)部按照中國的國情理順了集團與子公司資產(chǎn)運營的關系，最大限度地保證了資產(chǎn)的保值和增值。 應該說，在中國加入WTO的時候，中國的家電企業(yè)都在膨脹自己的規(guī)模，而長虹則是根據(jù)自身的情況與全球市場的特點對自己進行了一場全面的以治療大公司病為核心的瘦身與強身運動，這場組織結構的變革與機制的轉(zhuǎn)化都是務實的、科學的、有前瞻性的，為長虹的國際化轉(zhuǎn)變提供了良好的組織保障。 (五)、 背投彩電的投放 11月10日中國入世，而在9月20日，長虹就推出了精顯背投，這種自有知識產(chǎn)權的產(chǎn)品已經(jīng)在全球家電市場引起了轟動，并在國內(nèi)外兩個市場熱銷，高端搶市場的戰(zhàn)略正在顯現(xiàn)，中國入世后高端彩電市場將被外資品牌獨占成為永久的想象。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對中國市場的占領，這一次用技術又完成了一次對高端產(chǎn)品獨占夢想的狙擊，并將自己的產(chǎn)品快速推進國際市場。長虹背投的攻略成為中國家電業(yè)面對新的國際挑戰(zhàn)作出的最有力應對的經(jīng)典。 (六)、行業(yè)關懷。 中國已經(jīng)加入WTO，在中國家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤急劇滑坡困境的嚴峻時刻，值跨國家電企業(yè)挾強大的技術、管理、資本優(yōu)勢再度卷土重來、搶奪中國市場的危急關頭，長虹向中國家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。全力促進中國家電業(yè)展開結構調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級及其制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，力塑中國家電業(yè)在國內(nèi)外市場的核心競爭力，使其早日告別嚴冬，迎來富有全球競爭力的第二個春天。 把握全球彩電業(yè)新一輪技術升級的正確方向，推出全球技術領先、擁有完全自主知識產(chǎn)權和技術標準的新一代數(shù)字化精顯背投電視；同時，同行之間加強合作，爭取在彩電高端市場上獲得更大突破，擺脫國外彩電巨頭在以背投為代表的高端彩電技術上的壟斷，為中國彩電業(yè)構筑與國際先進技術接軌的全新技術平臺，推動整個產(chǎn)業(yè)從規(guī)模主導型向規(guī)模利潤型轉(zhuǎn)變。 堅持“低端市場，質(zhì)量為王；高端市場，技術為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構建新型的、以質(zhì)量和技術為主的競合關系。 在國際市場上，立足于民族家電業(yè)自身的強大生產(chǎn)制造和營銷能力、相對低廉的經(jīng)營成本，大膽借鑒和學習跨國公司先進的技術、管理和資本運作經(jīng)驗，早日完成產(chǎn)業(yè)升級和結構調(diào)整，實現(xiàn)高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動中國完成從家電電制造、銷售大國到研發(fā)、制造、銷售強國的跨越。 長虹入世宣言的倡議實際不是針對自己的而是具有行業(yè)高度的，與其說是一種決心，不如說是一種深負責任感的行業(yè)關懷，它指出了中國家電業(yè)面對新的國際化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略調(diào)整，并用自己調(diào)整的現(xiàn)身說法。 四、案例評價長虹這些年來可以說成為一個“問題長虹”，但是綜合梳理一下長虹的問題，我們發(fā)現(xiàn)這些年的長虹其實是一個真正的“調(diào)整的長虹”，這種調(diào)整的朝向就是中國的家電企業(yè)怎樣實現(xiàn)有競爭力的國際化轉(zhuǎn)變。沖破外資品牌對我們的技術封鎖，沖破自身對機制的封鎖。長虹的調(diào)整的方向是正確，實踐也正在對這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型進行者實時的佐證。 調(diào)整的長虹對困繞中國家電業(yè)國際化的技術獲得、產(chǎn)業(yè)延伸、市場的拓展、機制的轉(zhuǎn)換等四大命脈問題進行了調(diào)整。這種調(diào)整的主要轉(zhuǎn)變是整合全球的技術資源，生成自己持續(xù)獲得有新的市場空間的核心技術的能力。用什么樣的方式去面對兩個市場發(fā)展自己的品牌的問題。多元化找死，單一化等死，在全球一體化市場的競爭環(huán)境下，怎樣在保證企業(yè)安全的前提下，拓展自己企業(yè)的邊界。長時間的技術依附使中國的家電企業(yè)有了一個習慣，只重視產(chǎn)品技術的發(fā)展，而很不重視軟的管理技術的發(fā)展與創(chuàng)新。這些問題是中國家電企業(yè)國際化繞不過去的環(huán)節(jié)，沒有現(xiàn)成的解決方案。應該說，中國家電企業(yè)國際化的道路不僅要靠理論的設計、要靠我們科學的借鑒，更重要的是要科學的創(chuàng)新實踐。 從長虹背投彩電的推出到現(xiàn)在，我們可以從一個產(chǎn)品的個案中看出長虹國際化變法的具體步驟，背投彩電的勝利不是一個產(chǎn)品的勝利，而是一個戰(zhàn)略的勝利。它讓我們看到了中國家電國際化有效的解決放案。案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻事件：TCL牽手飛力浦 2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進入需要加速向國際市場擴張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。 飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。 飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟一體化的大形勢下，合作將更有利于聯(lián)手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。 成功營銷視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 新的渠道力量即將形成 TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當作產(chǎn)品來做，將自己的強勢網(wǎng)絡資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。 當然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。 此次合作背后又隱藏著些什么？ 飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯(lián)的。可它為什么會找一個制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責呢？ 就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。 飛利浦為什么找TCL顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關的。 說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經(jīng)營部，20000多個銷售網(wǎng)點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的后遺癥。 為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平臺、客戶資源管理平臺在內(nèi)的“三通道兩平臺”的計劃。 這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。 渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。這為TCL的銷售網(wǎng)絡向?qū)I(yè)的渠道運營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。 那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品 TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。 其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 這個問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強勢自有渠道的企業(yè)思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰(zhàn)術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。 從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。 強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。 其二，自有渠道體系能不能退出？ 就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。 既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強勢渠道型企業(yè)試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現(xiàn)實的可能了。 第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？ 出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運做。 第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山？ 具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運營商的強勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數(shù)。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。 其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？ 強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。 而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。 戰(zhàn)略是刀值得反思的是，在中國還有許多類似的“企業(yè)短命”現(xiàn)象，與其說是營銷無能，更確切的說是“戰(zhàn)略是刀”。因為營銷只能解決速度問題，而戰(zhàn)略卻是取舍問題。營銷人員是企業(yè)的精華，他們更了解市場，更懂得如何運作。但戰(zhàn)略決策權卻掌握在公司的高管手中。 一首激昂的歌，使人充滿力量；一支產(chǎn)品，有兩種不同的結局- 2003年夏天，北京格外的炎熱。非典過后，人們在盡情享受著生活。大街小巷幾乎所有的碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、普通礦泉水都“冰臨城下”，演義著防暑、降溫、解渴“三大戰(zhàn)役”。特價、刮獎、路演、買贈等促銷形式花樣翻新、奇招迭出。在產(chǎn)品熱銷之余，各廠家也顯得無奈。引一位公司高管的話：每年全靠這幾個月賺錢，今年看來是不行了，競爭太激烈了，真是沒得辦法！ 只有“脈動”是個例外！就如夏日里一潮“海風”，勁爽、個性。其準確的定位與實效營銷，使其脫穎而出，鮮亮無比。她是一種營養(yǎng)水，添加了氨基酸+電解質(zhì)+碳水化合物等營養(yǎng)物質(zhì)，她比普通水的售價高出150%，在幾乎沒有大的促銷的情況下，憑借著獨特的包裝與終端生動化陳列，一支獨秀，“笑傲”整個飲用水及飲料市場，掀起了一股購買風暴- 同樣是一支營養(yǎng)水，在五年前也同樣創(chuàng)造了不凡的業(yè)績，今天卻已不復存在。 背水一戰(zhàn)，“死”也要轟轟烈烈。 那是1998年，這一年中國瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴重的虧損，行業(yè)價格持續(xù)走低，部分公司的生產(chǎn)成本高于行業(yè)售價，整個夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉成為中國瓶裝飲用水業(yè)三甲。筆者所在的T集團礦泉飲料有限公司也不例外，損失慘重，全國六大工廠五個關閉，只有總部的工廠靠五加侖桶裝水勉強維持。為了節(jié)約費用，管理層均自發(fā)申請領取基本生活保障金210420元/月，生產(chǎn)系統(tǒng)裁員過半，營銷人員實行輪班制，公司處于“休眠”狀態(tài)！ 如何才能起死回生？公司管理層進行著苦苦的思索。會議一個接一個。最終形成三種觀點：一種觀點認為，明智的做法是進行轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)果汁飲料或茶飲料，充分利用集團品牌優(yōu)勢進行市場突圍；另一種觀點認為，需盡快向集團打報告，