員工的挑選和培訓(xùn).DOC

員工的挑選和培訓(xùn)古典的個性理論 一、西格蒙德佛洛伊德的心理分析理論 佛洛伊德發(fā)展了可能是最豐富的個性理論。他相信人的大腦就像一個大部分功能都“隱藏在水線以下的”冰山。在大腦這個未察覺的領(lǐng)域內(nèi)存在著壓抑的思想和感情，以及隱藏的欲望和激情。這些盡管未知，卻直接影響人的行為并可以在很大程度上解釋它。佛洛伊德指出他的很多療法都是幫助人們認識他們未察覺的心理過程并希望他們能更好地理解和處理他們的問題。 佛洛伊德提出個性包括三個不同的部分或方式：本我、自我和超我。本我，是人性最初和最基本的體系，是在孩提時期首先發(fā)展的，它包括大腦遺傳的部分和本能。本我是一個僅僅直接定向于快樂的“幼稚”的個性，它不能在客觀現(xiàn)實在存在。當(dāng)人們成熟時他們必須生活在現(xiàn)實世界，所以自我個性體系得以發(fā)展。自我可以區(qū)分只存在于主觀意念中的東西和存在于客觀現(xiàn)實的東西。它被描繪為指導(dǎo)人的行為的引導(dǎo)者。根據(jù)佛洛伊德的理論發(fā)展起來的最后一個個性體系是超我，它代表由父母教給孩子的典型社會的價值觀和傳統(tǒng)。佛洛伊德將人的行為定義為個性三種方式的相互作用，行為不是任何一種方式單獨作用的結(jié)果。 二、戈登奧爾波特的顯著特征理論 與佛洛伊德不同，戈登奧爾波特相信可感知的行為決定因素是最重要的，奧爾波特指出個人的顯著特征理論為人們能動地對環(huán)境作出反應(yīng)提供了最好的解釋。他把這些顯著特征描寫成以特定的方式對刺激（環(huán)境）作出反應(yīng)的傾向和偏愛，如對于老師的批評（刺激）可能產(chǎn)生的行為有：藉口和否認、犯罪感和羞愧、憤怒、接受、討好等等。 奧爾波特相信這些根本的顯著特征或者偏愛的模式就是我們說的“個性”。顯著特征可以是一般性或普遍的。一個顯著特征可以為一定數(shù)量的人共有，其它顯著特征可以是一個人獨有的和唯一的。根據(jù)奧爾波特的顯著特征理論，在任何情況下，沒有兩個人具有完全相同的個性“結(jié)構(gòu)”，或者顯著特征的集合，因此每個人都是唯一的。 三、卡爾羅格斯的以人為中心，或人性理論 卡爾羅格斯的個性理論稱為“人性哲學(xué)”的理論提供了一個很好的例子。這一觀點依賴對人的本性非常樂觀的評價：每個人都能有健康的、經(jīng)過良好調(diào)整的行為，并且只有父母的不恰當(dāng)教育、社會壓力或者其它境況才會產(chǎn)生精神不健康或不愉快的人。 羅格斯理論的中心概念是自我概念，是態(tài)度、價值、思想和信仰這些人們在生活的獨特經(jīng)歷中發(fā)展起來的因素的集合。那么自我概念就是一個人對于他或她自己行為、能力、外貌或者作為一個人的整體價值的觀點。羅格斯強調(diào)人們最好被理解為其生活基本傾向或方向是為自我實現(xiàn)而奮斗的有組織的整體，自我實現(xiàn)是個體能作的一部分，那么，對于每個人來說，自我實現(xiàn)就意味著唯一和特殊的事情。 四、喬治凱利的認知理論 喬治凱利將其個性理論稱之為“個人觀念的哲學(xué)”。凱利相信當(dāng)人們試圖去認識他們的世界時人們表現(xiàn)得很像一個科學(xué)家，他們預(yù)先為事件作準(zhǔn)備，并通過建立個人觀念或者對現(xiàn)實的解釋，有目的地為預(yù)測和控制他們的環(huán)境奮斗。凱利理論的個人觀念是人們用來了解世界的“模式或樣板”。思想可以用與科學(xué)家使用假設(shè)幾乎相同的方式來設(shè)計、測試、提煉并且拋棄現(xiàn)實的觀念。或許凱利認知理論的最根本的觀點就是人們?yōu)槭录A(yù)先準(zhǔn)備的方式在很大程度上決定他們的行為。這樣凱利強調(diào)預(yù)期的未來對人們來說比過去的經(jīng)歷還要重要一些。所有人的獨特個性都源自于他們看待人生的獨特模式或風(fēng)格。 組織人事的基本概念 一、組織人事學(xué)遵循人類行為學(xué)的原則 心理學(xué)的一個基本原則就是人是不同的。每個人都是獨特的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異，這就意味著管理工作可以通過根據(jù)職員之間的差異來區(qū)別對待以使他們有最佳的表現(xiàn)。 個人的行為取決于內(nèi)、外兩種因素的影響。影響人們行為的內(nèi)在因素有學(xué)習(xí)能力、動機、理解力、價值觀、職業(yè)抱負等。外部因素有組織的獎酬制度、政策、群體行為、高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對主管人員的選拔、考評、培訓(xùn)，以及組織結(jié)構(gòu)及組織變革等等。 二、組織行為是因環(huán)境變異的 多年來行為科學(xué)家強調(diào)個人行為是個性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。為了理解在某種情況下個從的行為，必須分析環(huán)境加在人身上的壓力。專門研究某種環(huán)境下所有的影響因素既復(fù)雜又費時?？梢赃\用權(quán)變法，或叫做環(huán)境決定法來找出主要因素。根據(jù)這個方法，通過分析環(huán)境的組成部分來判斷出主要因素來，如組織結(jié)構(gòu)、群體壓力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作壓力和組織政策等。 三、組織是社會系統(tǒng) 社會學(xué)認為組織是社會系統(tǒng)。組織中的人有心理上的需求，他們向往權(quán)力和地位，他們扮演著許多的角色，包括人際關(guān)系的、信息的和決策的角色。個人行為受他們所在的群體的影響。請看案例： 李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不同意約瑟夫請一天事假參加他侄女的婚禮，約瑟夫認為侄女屬于家庭成員，他理應(yīng)出席其婚禮，于是他未經(jīng)批準(zhǔn)就休了一天假。等他回來后，李處罰他停薪一天。別的工人聽說后，感到這不公平，為了支持約瑟夫，他們威脅說如果李不撤銷對他的處罰，他們就要罷工。 （請發(fā)表意見） 四、組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過程變量間不斷的相互作用 在組織中完成一件工作要了解應(yīng)該找什么人以及如何向他表達自己的觀點。結(jié)構(gòu)指的是人在組織中是如何組成群體的，這種組合或以形象地表示為在一個組織結(jié)構(gòu)圖中各部分的排列。過程指的是一個系統(tǒng)里各種行為的先后次序如何排列，決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、解決沖突等都是組織中的過程。 人力資源管理的三個發(fā)展階段第一個階段：稱為“檔案管理”階段。它代表了（美國）60年代中期的人力資源管理的狀況，也反映出那時對雇員的關(guān)心重視程度?！叭耸隆痹谀莻€時期已具有特殊的使命了，比如新工人錄用、職前教育、人事檔案管理（出生日、參加工作時間、受教育程度等等的記載）。人事在這一階段似乎“不過是那些不得要領(lǐng)的事情比不相干的事干得要多一些罷了。” 第二個階段：稱為“政府職責(zé)”的階段。此階段政府的各種保障雇員的政策和法規(guī)對就業(yè)的各個方面都產(chǎn)生了影響。然而，這一切又加速了要把人力資源管理的職能提到政府議事日程上來這一發(fā)展進程。從美國許許多多的集體訴訟和勝訴產(chǎn)生的大量經(jīng)濟后果來看，都反映了錯誤的人事管理所付出的代價。由于高層管理人員對人事管理工作者的一丁點不稱職都不能容忍，所以，那些不專門從事人事管理工作的經(jīng)理們開始對這一領(lǐng)域重視起來。所以，在人事管理領(lǐng)域內(nèi)，一批酬勞與福利專家、贊助性行為專家以及勞工關(guān)系和培訓(xùn)與發(fā)展專家紛紛出現(xiàn)。另外，為服從一些規(guī)定性的活動還要消耗大量的資源。對這類活動許多高層管理人員都視其為整個組織的非生產(chǎn)性消耗。在（美國）70年代末期，很多組織還處于僅為生存而奮斗的時期，由于經(jīng)濟和政治因素的影響（高利率、全球經(jīng)濟衰退、美國生產(chǎn)率下降）要求所有企業(yè)的各職能機構(gòu)都要以經(jīng)濟形式承擔(dān)更大的責(zé)任，這種經(jīng)濟責(zé)任對人力資源管理活動也不例外。那時，雖然評價人事規(guī)劃的成本與收益已經(jīng)具有可能性，但卻鮮為人知。此外各種社會趨勢又提高了對職業(yè)生活質(zhì)量進行改善的要求。 第三個階段：稱為“組織的職責(zé)”階段。80年代，伴隨著對物力、財力的有效管理，對人有效管理的任務(wù)也更多地落到了直線經(jīng)理的肩上。這里，直線經(jīng)理是指那些總體負責(zé)企業(yè)運轉(zhuǎn)的人，以該時期的觀點看，所有的經(jīng)理無論負責(zé)什么工作，都必須從人事管理活動的經(jīng)濟效果來對其組織負責(zé)，同時，又必須以所提供的職業(yè)生活質(zhì)量對其下屬雇員負責(zé)。于是，似乎還可以這樣說，最有效的人力資源管理方法也許產(chǎn)生于人事行政部門與肩負充分利用各種資源使命的直線經(jīng)理相互間的親密合作。更明確地說，檔案管理和政府職現(xiàn)仍然屬于人事管理部門的工作，但是就整體而言，人力資源管理還應(yīng)視為一種聯(lián)全職責(zé)。權(quán) 變 法 權(quán)變法的基本觀點就是管理組織中的行為沒有標(biāo)準(zhǔn)可循。沒有那種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點，管理也要根據(jù)其特殊需要進行。 權(quán)變法反對那種認為有一些可以適用于一切情況的普遍原則的看法。原則象格言一樣他們讓管理者按一種含混的、一般化的途徑來觀察世界。當(dāng)然原則也有重要的作用，當(dāng)情況需要時，權(quán)變法也會采用原則的。請嘗試回答下面的幾個問題，如果你的答案全部都是可能/有時的話，那你就已經(jīng)領(lǐng)會了權(quán)變法的意義了。 感到滿足的工人生產(chǎn)能力強于不滿足的工人。 行政管理型的體制效率低下，是一種不好的組織形式。 從長遠的觀點看，在職工們內(nèi)心的積極性已被調(diào)動進來的地方推行計件工資制將是最有利于管理的。 工人們應(yīng)當(dāng)參與跟他們有關(guān)的決策。 工人們想從事挑戰(zhàn)性的工作。 團結(jié)一致的作業(yè)班組生產(chǎn)能力強于不團結(jié)的作業(yè)班組。 組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)非常靈活，易于改變以實現(xiàn)最高的生產(chǎn)率。 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)采用以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，而不應(yīng)采用以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 權(quán)變法認為對于設(shè)計組織、領(lǐng)導(dǎo)下級、激勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。多種多樣的管理行為可能各自適宜于不同的情況，這就全取決于當(dāng)時管理人員所處的環(huán)境條件。只有在管理人員正確地了解了那種特殊的形勢之后，才能有特定“管理原則”可以遵循。權(quán)變法讓一個管理人員把出現(xiàn)的每個問題都看作是一個機會，組織面對出現(xiàn)的問題不應(yīng)試圖“解決”它，而應(yīng)通過在組織中“展開”變化來對付出現(xiàn)的問題和機會。簡單地說，組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。 權(quán)變法的基本概念比菜譜式的管理原則要更難理解，但是這些概念有助于人們更透徹地理解復(fù)雜的形勢并增加管理者采用適當(dāng)?shù)男袆舆_到預(yù)期目的的可能性。 采用權(quán)變法的優(yōu)點在于，首先，權(quán)變法認為對于設(shè)計一個組織或部門、激勵員工、領(lǐng)導(dǎo)下級、主持小組會議、擬訂獎懲制度來說，沒有一種最好的辦法，應(yīng)該根據(jù)實際的情況特點來選擇不同的管理對策。權(quán)變法認為，一個組織所處環(huán)境的性質(zhì)，它的規(guī)模、技術(shù)、市場特征、營業(yè)執(zhí)照、人事問題以及其它因素在給組織帶來問題的同時，也給組織提供了機會。組織怎樣變革以解決這些問題是一個演化的過程，這種思想是生物學(xué)家適者生存理論的延伸。不同類型的組織結(jié)構(gòu)、獎勵制度以及變革策略，可能正是對不同的管理問題所采取的相應(yīng)對策。其次，權(quán)變法認為組織所處的環(huán)境是不斷變化的。因此管理人員必須明白組織內(nèi)外的任何事物都是不斷變化的，自以為市場永遠是穩(wěn)定的管理人員是不會長時間保持成功的。 公司的人力資源規(guī)劃 一、公司人力規(guī)劃的概念 公司的人力規(guī)劃是公司對“未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對人力需求與供給做出的估計。 公司人力規(guī)劃分中長期規(guī)劃和年度計劃。一般來說，長期規(guī)劃是10年以上，中期規(guī)劃是110年，年度計劃即當(dāng)年計劃。年度計劃是執(zhí)行計劃，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實，中長期規(guī)劃對企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容 公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等等。 崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進行定員定編。 人員補充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充。人員補充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。 教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級各類合格人員。 人力分配規(guī)劃是依據(jù)公旬各級組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等內(nèi)容。三、公司職工的分類 依據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，可以把公司職工劃分為以下六類。 （1）管理人員。 （2）工程技術(shù)人員。 （3）工人，包括基本生產(chǎn)工人和輔助工人。 （4）學(xué)徒工。 （5）服務(wù)人員。 （6）其他人員。 管理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機構(gòu)的定員來確定。 工程技術(shù)人員需要量，一般按與生產(chǎn)工人的比例和技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來確定。 基本工人的需要量，可根據(jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧由a(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員確定，或者將兩進結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。 輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產(chǎn)工人的比例或看管定額或工作區(qū)的分配來確定。 學(xué)徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產(chǎn)發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時間長短來確定。 其他非生產(chǎn)人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點、機構(gòu)設(shè)置或生產(chǎn)工作的比例來確定。四、公司職工的需求預(yù)測 公司職工的需求預(yù)測是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓(xùn)方案。 職工需求預(yù)測是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對職工需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。 職工需求預(yù)測的基本方法有以下三種： 1、經(jīng)驗估計法經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司職工需求加以預(yù)測。經(jīng)驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下” 的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結(jié)合起來運用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。 2統(tǒng)計預(yù)測法統(tǒng)計預(yù)測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測期的經(jīng)濟指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟計量模型比較復(fù)雜，用得也不多。 （1）比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計。 （2）經(jīng)濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。 3工作研究預(yù)測法。這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研究），來計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)的變動因素，確定公司的職工需求。五、公司職工的供給預(yù)測 公司職工的供給預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。 職工供給預(yù)測一般包括以卜幾方面內(nèi)容： （1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 （2）分析目前公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。 （3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。 （4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。 （5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。 對公司職工供給進行預(yù)測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。 影響職工供給的因素可以分為兩大類： 1、地區(qū)性因素，其中具體包括： （1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度； （2）其他公司對勞動力的需求狀況； （3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念； （4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑?（5）公司所在地對人們的吸引力； （6）公司本身對人們的吸引力； （7）公司當(dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況； （8）公司當(dāng)?shù)氐淖》俊⒔煌?、生活條件。 2、全國件因素，其中具體包括： （1）全國勞動人口的增長趨勢； （2）全國對各類人員的需求程度； （3）各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)； （4）教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供給的影響； （5）國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 六、公司職工的供求平衡 公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項重要內(nèi)容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質(zhì)、類別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。 為做到公司職工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映。 此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對職工潛力進行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛力。 員工的激勵公司員工的挑選過程 公司挑選員工的基本目的就是爭取以最小的代價去獲得滿足公司需要的合格員工，公司員工的挑選過程可以劃分為以下三個主要階段： （1）確定公司的用人要求； （2）吸引應(yīng)聘者； （3）從應(yīng)聘者中挑選員工； 確定公司的用人要求 確定公司的用人要求是員工挑選過程的第一個階段。在這個階段，主要任務(wù)是在公司人力規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)公司的需要，通過工作分析，確定公司用人的數(shù)量、類型、工作條件，擬定工作說明、工作規(guī)程，為下一步的工作準(zhǔn)備條件。 （1）工作分析：就是通過觀察和研究，把員工擔(dān)任的每項工作加以分析，清楚地把握該項工作的固有性質(zhì)及其在公司內(nèi)部與其它相關(guān)工作之間的關(guān)系，決定員工在履行職務(wù)上所應(yīng)具備的各種條件。工作分析是提供現(xiàn)代人事管理不可缺少的關(guān)于職務(wù)方面的基礎(chǔ)情報的一種分析方法，必須堅持以下三項基本原則： 正確、完整地確認工人的實體； 正確記述已確認的工作所包括的全部內(nèi)容； 明確提出員工完成該項工作的必備條件； 一般來說，一項工作分析要包括以下的項目： 工作的內(nèi)容； 工作的職責(zé)； 與公司內(nèi)部其它工作的關(guān)系； 工作需要的技能； 經(jīng)驗、年齡、教育程度的要求； 技能的培養(yǎng)； 見習(xí)制度； 工作環(huán)境條件； 工作分析過程可以分為以下幾個步驟： 對某項工作的要求和工作中特殊問題進行粗略分析； 對工作內(nèi)容、職責(zé)進行詳細分析，制定工作說明； 對完成工作所必需的知識、技能等各種條件進行分析，制定工作規(guī)范； 對工作提出培訓(xùn)要求，制定培訓(xùn)方案； （2）工作說明書：在工作分析的基礎(chǔ)上，用以說明工作的內(nèi)容、職責(zé)、要求等情況及特性的文件，是公司制定工作規(guī)范、挑選和培訓(xùn)員工的依據(jù)。工作說明書一般要記載下列各項： 工作識別事項：如工作名稱、編號、所屬部門等； 工作概要：包括工作范圍、目的、內(nèi)容等基本事項； 所需完成的具體工作：包括工作的具體目的、對象、方法等內(nèi)容； 其它的特殊事項：如加班、惡劣工作環(huán)境等； （3）工作規(guī)范：在工作分析的基礎(chǔ)上進一步制訂工作規(guī)范，用以記載該項工作要求員工應(yīng)具備的資格條件。工作規(guī)范的內(nèi)容可包括完成該項工作所要求的員工的智力條件、身體條件、經(jīng)驗、知識技能、責(zé)任程度等。有的公司將工作說明書與工作規(guī)范分開，但更多的公司采用兩者合一的方法。工作說明書和工作規(guī)范應(yīng)隨公司生產(chǎn)技術(shù)變化、組織機構(gòu)的調(diào)整、員工素質(zhì)的提高而進行相應(yīng)的審查、更新和修訂以適應(yīng)新的需要。 （4）公司確定用人要求的工作程序： 公司應(yīng)優(yōu)先考慮能否在公司內(nèi)部找到合適的員工，再去考慮其它的招聘方法，具體程序見下圖。 吸引應(yīng)聘者 公司在確定了用人要求之后，就進入到尋求應(yīng)聘者的階段，以給公司更多選擇的機會。 公司想要吸引人來應(yīng)聘，就必須沒法增加自身的吸引力，這就要求公司本身要具備一定的條件，同時也對應(yīng)聘者提出一定的要求，在招聘的過程中要始終努力設(shè)法公司的目標(biāo)與應(yīng)聘者的個人目標(biāo)、公司的需求與應(yīng)聘者的需求協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。 一個公司能否吸引高素質(zhì)的應(yīng)聘者取決于許多的因素，主要的有：公司的目標(biāo)與發(fā)展前景、公司的形象與聲譽、公司的工資福利待遇、公司培訓(xùn)和提撥的機會、工作地點與條件、公司所屬行業(yè)的狀況、公司所空缺的職位類別等等。公司對應(yīng)聘者的吸引力取決于上述各種因素的綜合。 公司在招聘員工時，應(yīng)該考慮到多種員工的來源渠道，以便能招聘到最適合自己需要的人員： 公司內(nèi)部：從內(nèi)部搜尋合適的人選； 公司外部：進行招聘廣告、宣傳活動； 各種就業(yè)機構(gòu)，如勞動部門、人才交流中心、勞務(wù)市場等； 各種的教育、培訓(xùn)機構(gòu)，如大學(xué)、大中專院校、專門的培訓(xùn)中心； 其它外部途徑，如推薦； 根據(jù)公司各類工作的不同特點，要確定招聘的對象，了解其特點以便有的放矢，如： 管理人員：主要來源于顧問或同行的推薦、招聘廣告和主動上門應(yīng)征等； 專業(yè)人員：主要來源于招聘廣告、高等院校、其它同行公司、自薦或他人推薦等； 辦公文員和秘書：主要來源于招聘廣告、大中專院校、培訓(xùn)機構(gòu)等； 生產(chǎn)工人：主要來源于就業(yè)廣告、就業(yè)機構(gòu)、技術(shù)學(xué)校、勞務(wù)市場等； 從應(yīng)聘者中挑選員工 一、挑選員工的方式：公司挑選員工的方式大體上分為兩類： 證件挑選方式：一般是根據(jù)需要，令應(yīng)聘者提交自己的履歷表、特長與工作意向書等。如果應(yīng)聘者已有一定的學(xué)歷和經(jīng)歷，還要求他們交學(xué)歷證明與經(jīng)歷證明，最好還要有推薦信，公司應(yīng)該備有規(guī)范化的報名表讓應(yīng)征者填寫，然后公司根據(jù)上述的材料和情報作出面試、試用或錄用的決定； 直接挑選方式：一般對應(yīng)聘者采用筆試、面試、醫(yī)學(xué)、心理學(xué)檢查等多種方式綜合運用，以此更深刻地了解應(yīng)征者，從而作出錄用與否的判斷； 二、挑選的步驟：各公司的規(guī)模不同、生產(chǎn)技術(shù)持點不同、招聘規(guī)模和應(yīng)招人數(shù)不同，因此，各個公司員工挑選工作的繁簡也因應(yīng)不同，但一般來說，員工挑選工作可按以下步驟進行： 把收集到的有關(guān)應(yīng)聘者的情報資料進行整理、匯總、歸類，制成標(biāo)準(zhǔn)格式； 將應(yīng)聘者的情況與工作說明書、工作規(guī)范及公司要求進行比較，初步篩選，把應(yīng)聘者分為可能入選、勉強合格、明顯不合格三類； 對可能入選者和勉強合格者再次進行審查，進一步縮小挑選的范圍； 對通過審查的應(yīng)聘者進行筆試、面試及醫(yī)學(xué)、心理學(xué)檢試； 依據(jù)考試的情況，綜合考慮應(yīng)聘者的其它條件，作出試用或錄用的決定； 對每個應(yīng)聘者，不論錄有與否，公司都應(yīng)該書面通知其挑選結(jié)果； 三、面試：面試是公司挑選員工的一種重要方法。面試給公司和應(yīng)聘者提供了進行雙向交流的機會，能使公司和應(yīng)聘者之間相互了解，從而雙方都可更準(zhǔn)確地做出聘用與否、受聘與否的決定。 面試的幾種具體形式： a.個別面試：一個面試人員與一個應(yīng)聘人員，有利于雙方建立較為親密的關(guān)系，加深了解，但由于只有一個面試人員，所以決策時難免有偏頗； b.小組面試（最常用）：通常由兩、三個人組成面試小組對各個應(yīng)聘者分別進行面試，面試小組成員可以由人事部門及其它專業(yè)部門人員組成，可以提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個人偏見； c.成組面試：通常由面試小組同時對幾個人進行面試，在面試小組成員的引導(dǎo)下完成一些的測驗和練習(xí)，在這個過程中，對應(yīng)聘者的邏輯思維能力、解決實際問題的能力、人際交往能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等進行測試； 開展面試時應(yīng)注意的問題： a.事先對面試作好計劃安排，切忌毫無準(zhǔn)備就開始面試； b.在面試過程中，要建立一種輕松隨和的氣氛，以利于應(yīng)聘者正常發(fā)揮水平； c.要掌握好面試的內(nèi)容、方向和進度； d.對必要的問題要深入探究； 四、各種測試：測試的目的就是采用較為客觀的方法對應(yīng)聘者的能力、性格、特長進行衡量，以正確全面地衡量應(yīng)聘者的條件。公司挑選員工，不能完全依據(jù)應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷來預(yù)見其工作能力，在這種情況下，采用測試的方法是有效可行的，測試的方法較常用的有如下兩種： 素質(zhì)測試：如對應(yīng)聘者進行智力測驗、性格測驗、職業(yè)適合性測驗等等； 特長測試：如對應(yīng)聘者進行技能測試、職業(yè)興趣檢查等等； 五、征詢意見：在對應(yīng)聘者進行完面試及各種測試之后，正式?jīng)Q定錄用之前，為對應(yīng)聘者更為深刻的了解，公司還可以向公司內(nèi)外征詢有關(guān)擬錄用對象的意見。征詢的主要目的，就是更進一步地認定以前各個步驟所獲得的信息的真實性、可靠性。征詢的方法包括當(dāng)面征詢、電話征詢、書面征詢等方式。 六、簽訂錄用合同：錄用合同是明確公司與職工雙方在工作方面的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的書面協(xié)議，一般來說錄用合同都應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容： 工作名稱、地點； 錄用日期、錄用期限； 工作職責(zé)、規(guī)章制度； 工作時間安排、假期安排； 報酬支付方式； 變更、終止合同的條款； 雙方認定的其它必要條款。 員工的考評對員工進行考評的原則 一、對員工進行考評的作用 企業(yè)對員工進行考評的主要作用包括： 公平?jīng)Q定員工的地位和待遇； 維持和提高企業(yè)運作的高效率； 促進人才開發(fā)和合理的使有； 安定企業(yè)與員工的關(guān)系； 二、企業(yè)中員工考評常見的弊病 企業(yè)中人員考評的最直接目的，首先是為“能力主義”原則下的定期提薪和晉升制度服務(wù)，同時還要實現(xiàn)公平合理的獎金分配。當(dāng)員工因考評結(jié)果不理想而影響到提薪和晉升時，必須要有足夠的、令人信服的客觀材料向員工進行解釋，所以考評的一項重要的作用就是向員工指出不足和方向，起到教育和指導(dǎo)的作用。按照這些基本要求來衡量，在考評制度不健全的企業(yè)中常會存在以下的一些弊?。?多頭考評：對于員工的考評評語高層領(lǐng)導(dǎo)有僅修改。這樣做會導(dǎo)致的結(jié)果是，由于各層次、級別的領(lǐng)導(dǎo)看事情的角度不同、掌握的實際情況不同，對員工的考評評語可能發(fā)生分歧的意見，而最終以最高一級的領(lǐng)導(dǎo)為準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)致最高層領(lǐng)導(dǎo)容易從個人的感情出發(fā)而直接插手基層的活動，而被考評者的上一級會感到自己權(quán)力被剝奪而喪失責(zé)任感，而且也會影響到他領(lǐng)導(dǎo)下屬的威信，被考評者也會輕視自己的上級，導(dǎo)致企業(yè)的指揮秩序和層次混亂。 考評協(xié)調(diào)會議：在最終確定員工考評的評語前召開各部門的領(lǐng)導(dǎo)人參加的會議平衡各部門的考評評語。這樣做的后果是，將導(dǎo)致各部門爭比例、爭名額，不但達不到真正的考評目的，而且經(jīng)常出現(xiàn)不符合實際的情況，有進更會增加部門間的隔閡和對立關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)裁決：協(xié)調(diào)會議的結(jié)果送到最高層領(lǐng)導(dǎo)的手上由最高層領(lǐng)導(dǎo)審批。由于大部分企業(yè)中最高層領(lǐng)導(dǎo)不可能熟悉了解每一個員工，這樣做將導(dǎo)致考評的正確性。 “保密”主義：把對員工的考評當(dāng)作“機密”來看待，即考評的非公開化。這樣做的后果是導(dǎo)致員工對企業(yè)的不滿情緒、對考評的懷疑心理和對負責(zé)考評部門的不信任，非但達不到進行考評的作用，而且更多的時侯導(dǎo)致反作用的出現(xiàn)。 三、對員工考評的原則 員工在工作的過程中，希望自己的工作被企業(yè)承認并得到應(yīng)有的待遇和事業(yè)上的進步，同時也希望被指導(dǎo)，從這種意義上說，員工是希望被考評的。為了滿足員工的這種欲望，許多人事專家認為，在對員工進行考評的時侯，應(yīng)確立以下的原則： 明確化、公開化的原則：企業(yè)的考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中嚴格遵守這些規(guī)定，同時這些規(guī)定在企業(yè)內(nèi)應(yīng)該對員工公開，這樣才能令到員工對考評產(chǎn)生信任感并接受考評的結(jié)果。 客觀考評的原則：考評應(yīng)該遵守上述規(guī)定的同時，要以客觀事實為考評的準(zhǔn)則，避免加入主觀性和感情傾向。 單頭考評原則：對員工的考評，都應(yīng)由被考評者的進接上級進行，因為直接上級最了解被考評的實際工作表現(xiàn)，更高層的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)隨便對考評的評語進行修改（除非確實有修正的必要）。 反饋的原則：考評的結(jié)果一定要反饋給被考評者，否則就不能達到考評的主要目的，應(yīng)向被考評者進行解釋并提出指導(dǎo)。 差別的原則：考評的等級之間應(yīng)有明顯的差別界限，針對不同考評結(jié)果的員工在工資、使用、晉升等方面應(yīng)體現(xiàn)其差別，使考評帶有激勵性。 對生產(chǎn)勞動型員工進行評價的要素1、生產(chǎn)勞動者的評價要素：包括物質(zhì)生產(chǎn)部門各行各業(yè)的熟練工人，通常具有結(jié)構(gòu)性、重復(fù)性和熟練性強的特點。生產(chǎn)勞動的結(jié)構(gòu)，在機械化程度低時以體力為主腦力為輔，在中等機械化程度時體力略高于腦力，在全部自動化條件下以腦力為主體力為輔，以上各類的勞動條件決定了不同的評價要素特征。 2、以體力勞動為主的生產(chǎn)勞動者要求具有一定的組織紀律性，強壯的體魄，與體力勞動相適應(yīng)的文化程度，適應(yīng)各類勞動特點的能力傾向，熟練的生產(chǎn)技能和適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)效率； 3、以腦力為主的生產(chǎn)勞動者需要有嚴格的組織紀律性，較高的文化程度和掌握相應(yīng)的知識和生產(chǎn)技能，反應(yīng)靈敏，思維能力強，具一定的創(chuàng)造性，滿意的生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量； 4、體力與腦力相當(dāng)?shù)膭趧诱邞?yīng)兼具上兩種的特點。 對科技生產(chǎn)型員工進行評價的要素 1、科技勞動型員工包括科研部門、教育部門、開發(fā)部門和工程技術(shù)人員?？萍紕趧有蛦T工以知識產(chǎn)品、新型產(chǎn)品的智力價值和社會使用價值為目標(biāo)，通常具有連續(xù)性和創(chuàng)造性強的特點。 2、科研人員應(yīng)具有高度的事業(yè)心和進取心，為達到目的而努力的堅韌不拔的意志力量，較強的協(xié)同使用精神，強烈的創(chuàng)新意識和獨創(chuàng)能力，對現(xiàn)有知識的渴求和不滿足，扎實的專業(yè)基礎(chǔ)理論知識和一定的知識面等。 3、工程技術(shù)人員可分為三種類型來考慮：研究開發(fā)型、革新創(chuàng)造型和現(xiàn)場服務(wù)型。 研究開發(fā)型是工程技術(shù)人員中的精華，他們應(yīng)具有較強的事業(yè)心、責(zé)任感，較深厚的基礎(chǔ)理論知識，能敏捷地發(fā)現(xiàn)工程系統(tǒng)和裝備能力中的缺陷，并不斷提出新的思想和觀念，為創(chuàng)造新產(chǎn)品新技術(shù)創(chuàng)造條件； 革新發(fā)明型是指開發(fā)研究室、工程設(shè)計部門和制造部門的工程師們，他們應(yīng)具對新知識、新事物的高度敏感性，頭腦靈活、思想新穎，具有較高的智力和創(chuàng)造性，他們的勞動的主要任務(wù)是發(fā)明、設(shè)計具新穎性、實用性、先進性和經(jīng)濟性的各類產(chǎn)品。 現(xiàn)場服務(wù)型是指那些長期在現(xiàn)場從事建造、安裝、操作、維修的工程師。他們應(yīng)具有腳踏實地的工作精神和高度的責(zé)任感，豐富的經(jīng)驗和技術(shù)知識，觀察能力和動手能力強 。 對科技人員進行評價的要素人員類別素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)科學(xué)研究人員 1、事業(yè)心； 2、進取心； 3、堅韌性； 4、協(xié)作性； 5、誠實性； 6、專業(yè)知識和知識更新 7、基礎(chǔ)理論知識； 8、思維力； 9、判斷力； 10、科研定向能力 11、獨創(chuàng)能力 12、表達能力 13、容納信息能力 14、發(fā)現(xiàn)問題能力 15、科技鑒別能力 16、科技成果 研究開發(fā)人員 1、事業(yè)心； 2、戰(zhàn)略觀念； 3、開拓性； 4、協(xié)作性； 5、基礎(chǔ)理論知識； 6、專業(yè)知識； 7、觀察力； 8、判斷力； 9、發(fā)現(xiàn)問題的能力； 10、獲得信息的能力； 11、創(chuàng)新能力； 12、技術(shù)經(jīng)濟效益 革新發(fā)明人員 1、成就感； 2、堅韌性； 3、協(xié)作性； 4、知識面； 5、觀察力； 6、思維力； 7、探索力 8、發(fā)現(xiàn)問題的能力； 9、解決問題的能力； 10、靈活性； 11、信息獲得和加工能力 12、創(chuàng)造能力； 13、動手能力 13、發(fā)明成果； 14、社會經(jīng)濟效益 現(xiàn)場服務(wù)人員 1、責(zé)任性； 2、服務(wù)性； 3、實干性； 4、主動性； 5、專業(yè)知識； 6、工作經(jīng)驗； 7、觀察力（細致性）； 8、判斷力（準(zhǔn)確性）； 9、思維力（周密敏捷性） 10、發(fā)現(xiàn)問題的能力； 11、解決問題的能力； 12、動手能力； 13、組織能力； 14、工作成效 對管理型員工進行評價的要素 1、管理型包括各行各業(yè)的從事領(lǐng)導(dǎo)和管理工作的人員。管理者應(yīng)以實現(xiàn)組織目標(biāo)為目的，通常具有彈性大、不確定性和復(fù)雜性強的特點。 2、對于經(jīng)營管理型的管理者，他們應(yīng)具有高度的責(zé)任感和聯(lián)系下屬的民主作風(fēng)，具有改革創(chuàng)新的膽識、預(yù)測和決策的能力，知人善作的用人能力和組織協(xié)調(diào)的能力，專博結(jié)合的知識結(jié)構(gòu)，不但需要生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理的專門知識，還有經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、法律等方面的知識。 3、對于科技管理型的管理者，他們的活動是以技術(shù)背景為主，他們應(yīng)具備知識面較寬，對其所主管的領(lǐng)域有扎實的理論和深入的了解，最主要的是對新技術(shù)、新產(chǎn)品和新人才有敏銳的洞察力和識別力，并應(yīng)具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)能力和應(yīng)變能力。 經(jīng)理人員評價的要素素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu) 1、法制性； 2、事業(yè)性； 3、責(zé)任性； 4、進取心； 5、自知之明； 6、自學(xué)能力； 7、直覺思維能力； 8、綜合分析能力； 9、目標(biāo)定向能力； 10、決策能力； 11、創(chuàng)造能力； 12、用人授權(quán)能力； 13、組織能力； 14、協(xié)調(diào)能力； 15、處事果斷能力； 16、應(yīng)變能力； 17、交涉能力； 18、敢冒可估風(fēng)險的能力； 19、人際關(guān)系能力； 20、工作效率； 21、經(jīng)濟效益； 對管理人員評價的要素人員類別素質(zhì)結(jié)構(gòu)智力結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)績效結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理人員 1、法制觀念； 2、事業(yè)心； 3、市場和用戶觀念； 4、責(zé)任性； 5、本行業(yè)技術(shù)知識； 6、知識面； 7、綜合分析能力； 8、處事能力； 9、控制能力； 10、及時發(fā)現(xiàn)問題能力； 11、靈活性； 12、信息溝通能力； 13、決策（輔助決策）能力； 14、談判能力； 15、社交能力； 16、社會經(jīng)濟效益 17、工作效率 技術(shù)管理人員 1、法制觀念； 2、事業(yè)心； 3、技術(shù)和經(jīng)濟觀念； 4、責(zé)任性 5、專業(yè)知識； 6、知識面； 7、對新技術(shù)新產(chǎn)品敏感性； 8、思維力（周密性） 9、科學(xué)技術(shù)的鑒別能力； 10、靈活性； 11、信息溝通能力； 12、協(xié)調(diào)能力； 13、科學(xué)技術(shù)成果 14、社會經(jīng)濟效益 行政管理人員 1、法制觀念； 2、群眾觀念； 3、紀律性； 4、責(zé)任性； 5、公平性； 6、工作經(jīng)驗； 7、相關(guān)知識； 8、綜合分析能力； 9、處事能力； 10、信息溝通能力； 11、鼓動、表達能力； 12、輔助決策能力； 13、控制能力； 14、工作效率 15、社會效益 福利新策：激勵第一 深得人心的福利比高薪更能有效地激勵員工。 人始終是現(xiàn)實的，對于身處急劇變革中的中國經(jīng)理人來說，現(xiàn)實的東西依然具有不可低估的作用。 用友公司企劃部總經(jīng)理邢波揭示了薪酬的作用：人才在工作中尋找的無非是三方面的回報。，現(xiàn)實的回報；二。工作的挑戰(zhàn)；三、自身的發(fā)展。這三者必須相互支持和補充，在此高薪和優(yōu)厚的福利各有干秋，而從企業(yè)留住人才并進而營建持久的競爭優(yōu)勢出發(fā)，優(yōu)厚的福利具有更深遠的意義。 上海貝爾有限公司成立于1984年。近年來、它的銷售額增長百分率高居兩位數(shù)，銷售額有望在2000財政年度突破10D億元人民市大關(guān)。面對中國高科技行業(yè)的人才短缺，員工流失率居高不下的現(xiàn)象，上海貝爾的員工流失率卻能長期保持在5左右這么一個良性水平上，從而為其在激烈的市場競爭中構(gòu)筑了一個堡實的人才高地。 身居信息通訊這口高科技領(lǐng)做的前沿，而且處在中國大陸經(jīng)濟最具活力的上海，上海貝爾的工資水平在上海并非拔尖，它如何吸引人才、留住人才了本刊文摘編輯Harold Pan專程前往上海浦東采訪了上海貝爾大家庭的代言人，公司總裁謝貝爾（Cilnther Strobel）。 為了避免理解上的歧義，文中所指的企業(yè)福利是一個寬泛的概念。它囊括了除薪金以外企業(yè)支付給員工的其他報酬和律貼項目，包括各種獎金、培訓(xùn)、 企業(yè)出資的保險和其他福利津貼項目。 上海貝爾始終把員工看成公司未來的生命線，并以擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍而自豪。在公司的介紹資料中，員工隊伍的介紹占據(jù)顯要的位置，列于對公司管理層的介紹之前。這看起來貌似平凡、卻真切地反應(yīng)出上海貝爾以員工為重的經(jīng)營理念。公司每年召開的董事會，都有相當(dāng)多的時間用于專題討論與員工切身相關(guān)的問題，如員工培訓(xùn)計劃、獎金分配方案和其它福利政策等。 “攻心為上。只有當(dāng)員工與企業(yè)同心同德時，你才可能贏得顧客的心，贏得市場的心，”但當(dāng)你知曉謝貝爾先生對孫子兵法素有研究，對中國文化浸淫甚深時，對于上海貝爾中外雙方的管理層能默契共事，公司的福利政策深得中方員工的認同也就不足為奇了。 上海貝爾的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業(yè)在市場競爭中的勝負手。因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該與其總體的競爭策略保持一致。隨著企業(yè)競爭策略的變化，相應(yīng)的福利政策也應(yīng)該隨之調(diào)整。 當(dāng)然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系使然，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。也正是福利的這一點，使眾多在企業(yè)里追求長期發(fā)展的員工，更認同福利，而非單純的高薪。在設(shè)計公司整個薪酬架構(gòu)時，上海貝爾以優(yōu)厚的福利加富競爭力（而非頂尖水平）的工資為基礎(chǔ)，并致力于以下幾項工作；1）給員工口個可以盡情施展才能的國際化空間了；2）給員工創(chuàng)造機會，使他們在專業(yè)技能和管理能力方面能夠自我完善；3）使員工的日?？冃Ш托匠旮＠鞔_掛鉤，鼓勵有能力的員工脫穎而出；4）在企業(yè)與員工間培育融洽關(guān)系。創(chuàng)造國際化發(fā)展空間 上海貝爾公司人力資源管理架拘中的領(lǐng)軍人物、新近上任的人事總監(jiān)，正屆而立之年，曾在技術(shù)和銷售部門擔(dān)任管理要職，業(yè)績驕人，并是美國麻省理工學(xué)院（MIT）與中國國家教委合作培養(yǎng)的首批國際工商管理碩士（IMBA）。上海貝爾把精通公司多項業(yè)務(wù)的才俊之士，安排在人力資源的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，其對人力資源的重視由此可見一斑。 “如你所知，中國歷來是個以人力中心的社會。在這一點上，中國同行更了解中國員工的心思和內(nèi)心需求，公司由此而制定的福利政策也更能為員工所認同和接受，這也許是中外合資企業(yè)所獨具的優(yōu)勢?！敝x貝爾說道。 謝貝爾介紹，上海貝爾在經(jīng)營初期，為當(dāng)時的外部環(huán)境所限，公司福利更多承襲了計劃經(jīng)濟體系下的大鍋飯形式。隨著公司的發(fā)展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略。使上海貝爾的福利管理擺脫了原先企業(yè)不得已而方之的被動窘境，公司主動設(shè)計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。 為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員，營銷人員都有機會前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲取機會在海外的研發(fā)中心工作、少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。如果一個企業(yè)能夠提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心呢？ 力推自我完善 謝貝爾認為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。 福利人人喜歡，但作為企業(yè)的管理者，必須做到有的放矢，謝貝爾斷言。在他看來，各類人才，尤其是高科技領(lǐng)域的人才，在專業(yè)和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高。這是很自然的事。自我實現(xiàn)的需求是人的最高層次的需求。 而對于企業(yè)來說，通過培訓(xùn)能夠提高員工的工作績效，傳遞公司的經(jīng)營理念以提高企業(yè)的凝聚力，而作為員工。通過培訓(xùn)可以不斷更新知識技能，使自己的市場所值不斷增值，這也是眾多企業(yè)在培訓(xùn)員工方面投入巨資，而員工對自己進入企業(yè)后所能接受的培訓(xùn)十分看重的其通之處。 “在我們的整個福利架構(gòu)中，培訓(xùn)是重中之重，我們在此可謂是不遺余力，”謝貝爾感嘆道。從企業(yè)發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生，他們進入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓(xùn)，隨后緊接看是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)；轉(zhuǎn)為正式員工后、根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行