某口腔醫(yī)療商業(yè)模式案例(DOC 144頁).doc

一、占領(lǐng)客戶渠道佳美口腔：服務(wù)賺錢（一）、【基本概況】醫(yī)療是中國市場化程度最慢的行業(yè)之一，由于存在政策門檻，所以市場潛力巨大。目前中國口腔事業(yè)還處在初步階段，除了一些一二線城市有少量的口腔護(hù)理醫(yī)院外，廣大的三四線城市和縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村幾平是空白。 外部環(huán)境但隨著人們生活水平的改善和提高。“醫(yī)療行業(yè)正在孕育著巨大的商機(jī)。而形成品牌優(yōu)勢的佳美，正在迅速起飛?！奔衙揽谇欢麻L劉佳對未來充滿了信心。隨著奧運(yùn)會的舉辦，奧運(yùn)現(xiàn)在已經(jīng)像影子一樣跟企業(yè)“貼”在了一起，佳美口腔當(dāng)然也不會錯過這個能為自己贏得顧客和患者的“奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)時機(jī)”。“2008年佳美將為來自世界各地的奧運(yùn)健兒提供免費(fèi)診療的公益活動，讓世界知道中國有這樣一個口腔方面的優(yōu)秀品牌?！?在過去的2007年，佳美口腔在慈善、公益方面做了很多工作。佳美口腔參與了包括制定中國口腔行業(yè)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、在世界愛牙日里開展公益性的免費(fèi)咨詢和診療、在中國的某些地區(qū)普及口腔健康知識等等?！?008年佳美口腔在公益方面將會做更多，比如提升國民護(hù)牙與關(guān)愛牙齒的意識，給奧運(yùn)健兒義診等活動?！眲⒓颜f。內(nèi)部提升佳美口腔2007年獲得了政府頒發(fā)的業(yè)內(nèi)第一張連鎖經(jīng)營牌照，成為首家真正意義上的民營口腔連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)后，劉佳把連鎖店的統(tǒng)一性看作是企業(yè)發(fā)展的咽喉。2008年，佳美口腔在各店面統(tǒng)一性規(guī)劃上狠下血本：財(cái)務(wù)與資金管理上采用ERP系統(tǒng)集中管理，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化全面升級。在門店上，2008年佳美也將從目前的100多家店擴(kuò)張到300家，雖然任務(wù)繁重，但在闡述自己的規(guī)劃時劉佳卻了然如胸：單體開店成本150萬元左右，一年后就能進(jìn)人盈利期。比起別的企業(yè)家來，劉佳似乎更明白“高品質(zhì)的服務(wù)是企業(yè)生存的必要條件之一”的道理，2008年佳美口腔在服務(wù)上也會加大醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)，增加技術(shù)交流會議，讓醫(yī)護(hù)人員在佳美口腔標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的基礎(chǔ)上更上一層樓。此外，由于全國業(yè)務(wù)的加大，2008年佳美口腔將在主要城市開始視頻會議系統(tǒng)的使用。“技術(shù)與質(zhì)量的控制對一個品牌的發(fā)展尤為重要，是企業(yè)的生命線，我們在新技術(shù)革新方面會加大力度，現(xiàn)在我們的診所設(shè)備與材料都是國產(chǎn)的，2008年將更換為進(jìn)口產(chǎn)品，另外，質(zhì)量方面也會嚴(yán)格把關(guān)，以利于佳美品牌的長久發(fā)展?！眲⒓颜f。2007年，佳美口腔也順利獲得英國的馬丁可利公司、海納亞洲創(chuàng)投基金聯(lián)合投資的1000萬美元。對于企業(yè)來說，風(fēng)險投資無疑是一塊“香氣四溢的肉餅”，但劉佳現(xiàn)在卻有自己的看法，“將來佳美口腔會根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來進(jìn)行第二輪融資計(jì)劃”。l 佳美商業(yè)模式l 佳美口腔成立于1993年，目前已在北京、大連、上海等城市擁有100多家連鎖門診部，其中在北京的連鎖店有40多家。肯德基、麥當(dāng)勞的盈利模式并不稀奇，開一個牙科診所給人看牙也不稀奇，但是將麥當(dāng)勞的盈利模式加以研究和改進(jìn)并靈活運(yùn)用到牙科門診運(yùn)營上，則是劉佳成功的關(guān)鍵了。而擁有中央化的全國品質(zhì)管理系統(tǒng)，也成為佳美快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)商業(yè)模式。“牙醫(yī)”制勝術(shù)佳美口腔的商業(yè)模式,簡單地說,就是“星巴克模式”,佳美董事長劉佳在接受本報(bào)記者采訪時說,在起步階段就下定了堅(jiān)守此模式的決心,運(yùn)用連鎖方式進(jìn)行全國擴(kuò)張。劉佳坦言要做“牙科中的星巴克”。在醫(yī)療改革深入背景下,口腔醫(yī)療連鎖的商業(yè)模式是目前民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)最受歡迎的模式。連鎖模式應(yīng)用到口腔醫(yī)療服務(wù)業(yè),優(yōu)勢很類似經(jīng)濟(jì)型酒店和家電連鎖賣場廣告費(fèi)用均攤,品牌影響力,原材料采購優(yōu)勢供應(yīng)商愿意以成本價做生意,事實(shí)上,制牙車間供應(yīng)一家診所是供應(yīng),100家診所也是供應(yīng)。佳美借此降低了成本。成本固定了,品牌影響力則方便了連鎖擴(kuò)張,統(tǒng)一經(jīng)營的特點(diǎn)使?fàn)I銷和人力成本降至最低。1、轉(zhuǎn)制縫隙里出現(xiàn)“連鎖模式”既然傳統(tǒng)的醫(yī)院難以滿足需要,那么,“誰最早介入醫(yī)療領(lǐng)域,誰就是最大的獲益者,這是歷史賦予的機(jī)遇”佳美口腔的“出生”源于劉佳一次看牙的痛苦經(jīng)歷診四個小時的焦急候診、診治前后的痛苦,醫(yī)護(hù)人員態(tài)度不好時的“傷自尊”、帶“鋼牙”開會當(dāng)眾掉下的尷尬這讓劉佳覺得,“這一行早晚要被市場化?！?993年,佳美口腔的第一家醫(yī)院開在大連口腔醫(yī)院對面。就在劉佳決定放棄大連的房地產(chǎn)行業(yè),到北京專心做口腔醫(yī)療生意的時候,三位大連的房地產(chǎn)老總一起請他吃飯,問為什么要退出這個“穩(wěn)賺”的行業(yè)。劉佳說,要去創(chuàng)造一個品牌。三位老板一致認(rèn)為,劉佳腦子進(jìn)水了,應(yīng)該到北京協(xié)和醫(yī)院去看看“腦子”。最初劉佳只是抱著試試看的心態(tài)開設(shè)了一家牙科診所。結(jié)果在短短5個月后就收回了成本,這讓他開始仔細(xì)研究起了這個行業(yè)。經(jīng)過調(diào)查,他發(fā)現(xiàn),在傳統(tǒng)醫(yī)院里牙科只是一個小科系,而且病人去醫(yī)院排隊(duì)麻煩不說,醫(yī)院方面提供的服務(wù)難以到位,其中部分條件好、設(shè)施全的大中型醫(yī)院,也常常無法滿足多數(shù)人的需要,可謂心有余而力不足。我國有近六億人患有不同程度的牙病,面對如此廣大的市場和老百姓日益覺醒的健康意識,既然傳統(tǒng)的醫(yī)院難以滿足需要,那么,“誰最早介入醫(yī)療領(lǐng)域,誰就是最大的獲益者,這是歷史賦予的機(jī)遇”,看到了商機(jī)的劉佳果斷轉(zhuǎn)向,決定將事業(yè)徹底定位于口腔醫(yī)療。 “以往國營醫(yī)院社會功能不完善,這給民營企業(yè)提供了機(jī)會?！眲⒓言?jīng)考察過包括歐美、非洲等國牙科醫(yī)療結(jié)構(gòu),他認(rèn)為,“佳美,就是在中國社會體制轉(zhuǎn)型的這個時間點(diǎn)上造就的。早了,政府還不讓做；晚了,就會有另一家佳美搶在我們前面。”2007年6月,在經(jīng)過了14年的努力爭取之后,佳美獲得了業(yè)內(nèi)第一張口腔醫(yī)療的連鎖經(jīng)營牌照相當(dāng)高的政策門檻,而這正是劉佳看重的“行業(yè)門檻”,也是他決定投身到口腔醫(yī)療行業(yè)的重要原因。劉佳認(rèn)定,國外沒有的“連鎖經(jīng)營”模式可以引入口腔醫(yī)療行業(yè)。在他看來,口腔診所相對簡單,在整體醫(yī)療領(lǐng)域中,口腔醫(yī)療不算太高端的技術(shù),不大需要配合,同時風(fēng)險事故率低、而回報(bào)率高,擁有就近的消費(fèi)群體,根據(jù)牙科的特點(diǎn),很適宜小規(guī)模大數(shù)量的連鎖式發(fā)展。于是,劉佳剔除了醫(yī)院龐大的架構(gòu),刪減了很多醫(yī)院設(shè)施,將連鎖模式引入口腔醫(yī)療行業(yè)。此外,在連鎖經(jīng)營中的原材料采購優(yōu)勢、品牌效應(yīng)及后臺資源共享、廣告費(fèi)用均攤等因素,都可以推動口腔連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)可復(fù)制、可持續(xù)發(fā)展。至今,劉佳手里還保存著一張1998年佳美口腔的股東退出時寫的條子:上面寫著“我對佳美的未來看不清楚,自愿退出”等字樣。據(jù)劉佳透露,當(dāng)時佳美口腔的投資一共是2700萬人民幣,其中20%是他人投資,從1993年開業(yè)到1998年,眼看錢就快燒光了,股東心里沒底。而就在那一年,佳美口腔實(shí)現(xiàn)了盈利。這張條子上還有這樣兩句話,“劉佳說十年后投資銀行會搶著給他投錢”、“劉佳說十年后口腔醫(yī)療市場的價格會隨著他的心情而波動”。到了今天,劉佳說,自己已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了這兩個目標(biāo)。2國外出設(shè)備+醫(yī)生出技術(shù)+佳美出平臺佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費(fèi)的特點(diǎn),運(yùn)用“10萬元裝修+10萬元設(shè)備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進(jìn)行全國擴(kuò)張,通過連鎖經(jīng)營,擁有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量得以保證經(jīng)過調(diào)查,劉佳將目標(biāo)客戶鎖定為自己的同齡人:1970年代左右出生、受過良好教育、對服務(wù)質(zhì)量有更高需求的白領(lǐng)階層,劉佳認(rèn)為,這部分人代表著潛力最大的中端市場,“我們的目標(biāo)客戶和星巴克一模一樣。”為契合這一定位,佳美將業(yè)務(wù)調(diào)整為60%美容,包括洗牙、種植、烤瓷、鑄造、美白等等,40%治療。在劉佳看來,高端市場太小,而且已經(jīng)有了瑞爾這樣比較成熟的品牌,而低端市場充斥著個體診所,利潤不大,中端是佳美切入口腔醫(yī)療最好的角度。佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費(fèi)的特點(diǎn),運(yùn)用“10萬元裝修+10萬元設(shè)備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進(jìn)行全國擴(kuò)張,通過連鎖經(jīng)營,擁有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量得以保證。在佳美創(chuàng)業(yè)初期,劉佳挖醫(yī)生的方式,就是把對方在原來醫(yī)院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一疊疊的新錢放在桌子上,用他自己的話形容,“像個開煤窯出來的大款”。當(dāng)佳美在大連口腔醫(yī)院對面開第一家門診的時候,劉佳并不諱言自己挖人的做法,即便如此,當(dāng)時要招到醫(yī)生也相當(dāng)困難。 “在開第三第四家分部的時候,我們發(fā)現(xiàn)只有小部分的醫(yī)生創(chuàng)造績效,當(dāng)時起作用的主要是醫(yī)生本人的品牌效應(yīng),而當(dāng)佳美分店開到十家以后,我們就發(fā)現(xiàn)佳美的品牌效應(yīng)超過了醫(yī)生。”在劉佳的擴(kuò)張計(jì)劃當(dāng)中,“醫(yī)生的儲備已經(jīng)完全不成問題?！蹦壳凹衙赖男匠曛贫炔捎玫氖菬o底薪、20%提成歸醫(yī)生的做法,醫(yī)生有服務(wù)態(tài)度等五項(xiàng)考核指標(biāo)和客戶打分參照,以此為依據(jù),每個醫(yī)生可以拿到18%-22%左右的收入提成。此外,也有醫(yī)生承包的做法,借助佳美的品牌效應(yīng),在達(dá)到一定收入指標(biāo)的情況下,醫(yī)生與佳美總部五五分成。 “而總體來說,我們就是這種國外出設(shè)備、醫(yī)生出技術(shù)、佳美出平臺的模式?！睋?jù)了解,佳美80%的產(chǎn)品都采用進(jìn)口材料,而從國外采購高價的醫(yī)療設(shè)備時,連鎖經(jīng)營可以通過集中采購、分散使用的方式把成本降低下來。同時,佳美也在努力建立醫(yī)生對企業(yè)的歸屬感,佳美規(guī)定,獎給在佳美工作7年的醫(yī)生一臺北京現(xiàn)代轎車,獎給工作15年以上醫(yī)生一套房子,“而根據(jù)醫(yī)生實(shí)際貢獻(xiàn)和創(chuàng)造利潤、有沒有投訴、以及為佳美帶來多少新醫(yī)生等指標(biāo),可縮短考核醫(yī)生的獲獎時間?！倍鴱尼t(yī)生角度來看,佳美的投資人海納亞洲創(chuàng)投基金合伙人張浩認(rèn)為,在每個門診當(dāng)中,主任醫(yī)生相當(dāng)于“店長”這樣的分部管理者,而“店長”是在連鎖行業(yè)中,僅次于選址因素的第二重要因素,所以需要這些主任醫(yī)生既有口腔醫(yī)學(xué)的背景,又有商業(yè)背景。在劉佳看來,中國牙醫(yī)的技術(shù)并不低于外國,在佳美口腔,一個醫(yī)生一年接觸的案子相當(dāng)于國外一個診所醫(yī)生一輩子的案例,醫(yī)生的熟練程度與所服務(wù)過的病人數(shù)量相關(guān)。與國外牙醫(yī)相比,國內(nèi)醫(yī)生最缺的不是技術(shù),而是服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。因此劉佳更傾向于把合格的口腔醫(yī)師定義為服務(wù)意識高的醫(yī)師。對于招聘的醫(yī)生,在佳美,無論資歷多深、學(xué)歷多高,都要接受佳美口腔為期36個月的操作規(guī)范培訓(xùn),嚴(yán)格的培訓(xùn)往往只能留下1/3的應(yīng)聘者。3“標(biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下采取加盟方式拓展市場無非有兩個,一個是缺錢需要大量資金迅速占領(lǐng)市場的時候；另一個是當(dāng)一個公司對品牌控制能力很強(qiáng)的時候。而目前的佳美口腔,正處于這兩個階段的中間階段,在這一階段,管理一個加盟店的成本是管理一個直營店的三倍。標(biāo)準(zhǔn)化也就是可復(fù)制性,為保證醫(yī)療質(zhì)量,佳美放棄了加盟店,制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來維護(hù)品牌形象。佳美口腔采取比傳統(tǒng)醫(yī)院更為靈活的治療程序,延長診所營業(yè)時間,采用果味藥品實(shí)施無痛苦治療。為了保障安全,佳美給顧客的每一顆牙投保4000元,承諾發(fā)生事故后免費(fèi)為顧客進(jìn)行替換。由于牙齒的可復(fù)制性,這一舉措大大消除了就醫(yī)者的“后顧之憂”。佳美對醫(yī)護(hù)人員的規(guī)定,包括顧客進(jìn)門時如何問好、如何介紹服務(wù)和產(chǎn)品、治療過程如何操作、爭議如何處理。并規(guī)定治療前一定要拍片；對可做可不做的病齒,醫(yī)師要從患者角度出發(fā),勸其觀察一段時間后再處理；若需馬上治療,必須告訴患者治療時間、是否疼痛和相關(guān)費(fèi)用,并提出多種解決方案。標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,甚至細(xì)致到要求護(hù)士必須采取跪式服務(wù),身體位置低于患者的心臟；在備牙或洗牙時,在經(jīng)過患者同意的情況下為患者戴上耳機(jī),讓患者聽音樂。而能不能用“標(biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下,是佳美這種“中國式治牙”的連鎖經(jīng)營方式成功與否的關(guān)鍵。劉佳認(rèn)為,“我們團(tuán)隊(duì)一百多人花了三百多萬的資金,用七年時間打造出了中國口腔服務(wù)的國際標(biāo)準(zhǔn)?！边@包括16大項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn):規(guī)范行醫(yī)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、裝修標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、收購標(biāo)準(zhǔn)、選址標(biāo)準(zhǔn)等。劉佳開玩笑說,佳美不僅希望提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化裝修,“甚至希望護(hù)士的長相都一樣”。 “我們連鎖店的選址標(biāo)準(zhǔn),包括38項(xiàng)142條,比如我們會讓五個評委,分5天給某個地點(diǎn)的人流、居民、停車狀況、租金高低、附近人流的速度、廣告位的大小等打分,低于80分不予考慮。同時,如果一家店虧損,負(fù)責(zé)拓展的評委也要負(fù)連帶責(zé)任?！倍陲L(fēng)險投資的眼中,除了服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化之外,佳美有中央化的品質(zhì)管理系統(tǒng),能保證產(chǎn)品材料、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化,而且佳美在建設(shè)的信息平臺也可以有效地加強(qiáng)管理。 “比如,一顆牙要不要拔?以前在佳美三家店可能有三個說法,但是現(xiàn)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之后,實(shí)現(xiàn)細(xì)化、科學(xué)化就不會有類似的問題了。 “有熟人第一次來,會對我說,幫我找個老醫(yī)生,但其實(shí)在設(shè)備、材料、流程、服務(wù)都標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)療機(jī)構(gòu)中,是不是老醫(yī)生并不重要。在我們看來、那些學(xué)歷背景比較好、善于學(xué)習(xí)并掌握最新技術(shù)的醫(yī)生,多是平均年齡32歲左右,而相反,有時違反規(guī)定,比如忘帶手套之類的錯誤,通常出現(xiàn)在老醫(yī)生身上?！贝送?以往兩家加盟店失敗的經(jīng)歷也使得劉佳堅(jiān)持直營店管理,不接受加盟?！靶前涂说归]過700多家,70%都是加盟店,事實(shí)上,加盟店在美國也行不通?！卑凑談⒓训恼f法,采取加盟方式拓展市場無非有兩個,一個是缺錢需要大量資金迅速占領(lǐng)市場的時候；一個是當(dāng)一個公司對品牌控制能力很強(qiáng)的時候,如麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔,正處于這兩個階段的中間階段,相對于別人不缺乏資金,管理上靠自己,品牌朝著深度和廣度來做。在這一階段,管理一個加盟店的成本是管理一個直營店的三倍。正是這樣的選擇標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)流程在佳美快速擴(kuò)張的過程中起到了關(guān)鍵作用,通過標(biāo)準(zhǔn)的操作培訓(xùn)來復(fù)制一家又一家的醫(yī)院,佳美口腔從中收益很大,開設(shè)一個分店的時間也從半年縮短到了兩個月。4、風(fēng)投來了：放慢擴(kuò)張節(jié)奏 “管理資源一旦被稀釋是一件很有害的事情,”而在張浩看來,現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴(kuò)張速度和公司管理資源之間的關(guān)系?！叭绻鹃_店速度過快,可能會稀釋公司的管理資源,導(dǎo)致原來的管理服務(wù)水平下降,或者是影響相互之間的配合?！?007年8月6日,在佳美獲得連鎖醫(yī)療牌照之后不久,對外公布了獲得英國馬丁可利投資管理公司與美國海納亞洲創(chuàng)投基金投資1000萬美元的消息。海納亞洲創(chuàng)投基金合伙人張浩接受記者采訪時表示,佳美的模式依舊反映了連鎖的規(guī)律與共通性,而并非“異類”,“從本質(zhì)上來說,它依舊是連鎖行業(yè)的形式之一,當(dāng)管理平臺搭建好之后,就可以服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的各個角落。”在張浩看來,風(fēng)投與企業(yè)家關(guān)注的重點(diǎn)不同,而風(fēng)投所做的最主要的事情,就是希望以以往連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來幫助佳美,“比如其他連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張中碰到的問題,在未來的發(fā)展中,佳美也可能遇到同樣的問題,我們希望能給佳美提醒?！?“管理資源一旦被稀釋是一件很有害的事情,”而在張浩看來,現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴(kuò)張速度和公司管理資源之間的關(guān)系?！叭绻鹃_店速度過快,可能會稀釋公司的管理資源,導(dǎo)致原來的管理服務(wù)水平下降,或者是影響相互之間的配合。”劉佳覺得風(fēng)投這個提議有道理,“因?yàn)閿U(kuò)張要考慮到邊際成本與沉沒成本兩個因素,而且我們既然已經(jīng)與競爭對手拉開了距離,為什么不在標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化方面多下功夫?”此前,根據(jù)佳美對外公布的計(jì)劃,將在2008年底令連鎖診所數(shù)字達(dá)到300家,但是根據(jù)風(fēng)險投資“量上平衡、及時補(bǔ)充管理資源”的建議,目前診所數(shù)量約為110家。劉佳認(rèn)為在一線城市仍有很大的潛力空間,“比如以上海的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,我們的連鎖診所可以開40-50家。”不過,“兩年內(nèi)佳美的目標(biāo)只是一線城市,因?yàn)榧衙赖亩ㄎ皇且痪€城市的白領(lǐng)和中產(chǎn)者。佳美已摸索出的標(biāo)準(zhǔn)和模板,只對大城市有用,在二級城市不好用。”目前除北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、沈陽、大連等城市有佳美口腔之外,在2009年,佳美的香港分店也即將開業(yè),佳美是通過收購當(dāng)?shù)氐膸准覀€體診所,支付一半現(xiàn)金、一半期權(quán)的方式來完成“香港攻略”的第一步。目前,劉佳根據(jù)盈利狀況推遲了第二輪融資計(jì)劃,“在一年前第一輪融資時,計(jì)劃是2008年8月份第二輪融資4000萬美元,但是從目前的情況看,2009年完成3000萬美元就已經(jīng)夠了?！薄靶前涂四Ｊ健敝卦隗w驗(yàn) “星巴克模式”中一個重要元素是體驗(yàn)品質(zhì),即顧客看見星巴克就能聯(lián)想到咖啡的香濃和優(yōu)雅的氣氛,而佳美也采用了靈活治療程序,無痛苦治療和人性化服務(wù)。挖醫(yī)生的方式:薪金2在佳美創(chuàng)業(yè)初期,劉佳挖醫(yī)生的方式,就是把對方在原來醫(yī)院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,直接把一疊疊的新錢放在桌子上。（這招夠狠的）選址是第一重要因素 “我們連鎖店的選址標(biāo)準(zhǔn),包括38項(xiàng)142條,五個評委,分5天給某個地點(diǎn)的人流、居民、停車狀況、租金高低、附近人流的速度等打分,低于80分不予考慮。 “店長”是第二重要因素“店長”是在連鎖行業(yè)中,僅次于選址因素的第二重要因素,所以需要這些主任醫(yī)生既有口腔醫(yī)學(xué)的背景,又有商業(yè)背景?！皹?biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下劉佳開玩笑說,佳美不僅希望提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化裝修,“甚至希望護(hù)士的長相都一樣”。給醫(yī)生獎勵:轎車和房子佳美規(guī)定,獎給在佳美工作7年的醫(yī)生一臺北京現(xiàn)代轎車,獎給工作15年以上醫(yī)生一套房子。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱佳美口腔醫(yī)院主營業(yè)務(wù)口腔醫(yī)療價值主張“全心全意，立即執(zhí)行”是佳美口腔執(zhí)行力的精髓。上至總經(jīng)理，下至一般員工都具備“快速反應(yīng)，有韌勁”的佳美特質(zhì)。模式核心1、佳美采用了連鎖的模式發(fā)展口腔醫(yī)療業(yè)務(wù)：一旦連鎖經(jīng)營，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有統(tǒng)一的規(guī)范，醫(yī)療質(zhì)量得以保證，而廣告費(fèi)用均攤，原材料采購優(yōu)勢，后臺資源共享降低了成本，品牌影響力方便連鎖擴(kuò)張。2、佳美口腔在選擇供應(yīng)商時有一套獨(dú)特的方法：通常情況下，佳美口腔會在幾家實(shí)力較強(qiáng)的同行中選出一家技術(shù)最先進(jìn)、售后服務(wù)最好且供貨價格最低的供應(yīng)商。3、佳美口腔引進(jìn)風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，在各地收購有穩(wěn)定客戶群、聲譽(yù)良好和面積較大的私立口腔門診。4、管理控制：佳美口腔一直采取直營，擁有中央化的全國品質(zhì)管理系統(tǒng)，成為佳美快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)模式。贏利點(diǎn)醫(yī)療收入。（三）、【點(diǎn)評精要】佳美口腔通過將零售業(yè)、服務(wù)業(yè)連鎖模式移植到醫(yī)療行業(yè)，成為了中國最大的口腔醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)，為保證醫(yī)療質(zhì)量，佳美放棄了加盟店，制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，維護(hù)了品牌形象。佳美口腔還在安全、方便和服務(wù)質(zhì)量上一點(diǎn)一滴地累積著企業(yè)的無形資產(chǎn)。優(yōu)質(zhì)而人性化的服務(wù)樹立了佳美良好的口碑，品牌影響力則方便了連鎖擴(kuò)張。傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造的價值主要是基于有形的產(chǎn)品，然而，伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)價值增長的重心將更多地依賴于無形價值，無形價值將會占據(jù)2/3的多數(shù)。無形價值主要體現(xiàn)在品牌、專利、服務(wù)、文化等上面。口腔消費(fèi)是選擇性消費(fèi)，顧客往往更看重品牌、口碑等無形資產(chǎn)的作用，佳美口腔正是建立起一套自己的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化連鎖經(jīng)營，不斷提升服務(wù)質(zhì)量，才取得了今天的成績。王老吉：鎖定上火人群（一）、【基本概況】“2007年僅廣東涼茶飲料銷售量總計(jì)就突破了500萬噸，同比增長達(dá)到了25%”。廣東省食品行業(yè)協(xié)會日前公布了其統(tǒng)計(jì)的廣東涼茶2007發(fā)展數(shù)據(jù)。在涼茶消費(fèi)呈現(xiàn)持續(xù)快速增長的背景下，2008年春節(jié)，一個定位為“預(yù)防上火”的涼茶飲品王老吉，創(chuàng)造了一個銷售高潮?！肮扪b王老吉的銷量一直是遙遙領(lǐng)先”，一個著名連鎖超市的南方區(qū)負(fù)責(zé)人透露。“我們在春節(jié)前夕就預(yù)計(jì)到了春節(jié)前后的銷售高潮，為此我們新年初始就在各區(qū)域都準(zhǔn)備了大量的貨源，而且我們在華南、華東都有工廠，因此供貨基本沒有受到惡劣天氣的影響?！苯?，罐裝王老吉相關(guān)負(fù)責(zé)人如是表示?！巴趵霞臒徜N直接將自己推上了中國飲料第一罐的寶座!并且，這還折射了中國飲料行業(yè)近年來的巨大變革!”一位國內(nèi)飲料業(yè)資深人士向記者表示。春節(jié)熱銷也許不值一提，但是持續(xù)5年的暢銷，銷售額呈現(xiàn)爆炸式增長，而且在所有罐裝類飲料中稱雄這或許就是“中國飲料第一罐”王老吉留給中國飲料行業(yè)一個最大的話題。2007年12月，有媒體披露，涼茶產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)紅罐王老吉的銷售額突破50億元。2008年3月，國家統(tǒng)計(jì)局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心在北京人民大會堂召開的“第十二屆全國市場銷量領(lǐng)先品牌信息發(fā)布會”上，罐裝“王老吉”涼茶在2007年罐裝飲料市場銷售額指標(biāo)上名列全國第一，榮獲“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”，以無可爭議之勢成為了“中國飲料第一罐”。事實(shí)上，王老吉市場真正的爆發(fā)點(diǎn)出現(xiàn)在2006年，在涼茶獲頒國家首批非物質(zhì)文化遺產(chǎn)后，在中央強(qiáng)調(diào)文化“軟實(shí)力”的上層建筑語境下，商業(yè)對于文化遺產(chǎn)的傳承被賦予了強(qiáng)大的生命力。面對世界飲料巨頭業(yè)已形成的家喻戶曉的品牌實(shí)力，在非嶺南主流文化圈的全國其它區(qū)域尤其是北方地區(qū)，王老吉欲有所建樹，必須首先在產(chǎn)品品質(zhì)上有著足夠的準(zhǔn)備。為此，王老吉采用先進(jìn)的技術(shù)萃取天然植物營養(yǎng)成分，并通過反復(fù)研究現(xiàn)代人的口味和飲用習(xí)慣，開發(fā)出具有需求針對性的產(chǎn)品。其質(zhì)量管理體系覆蓋從原材料采購、生產(chǎn)制造至售后服務(wù)的整個過程，同時按照GMP良好操作規(guī)范進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，產(chǎn)品入市前更以超聲波真空檢測系統(tǒng)對整箱產(chǎn)品進(jìn)行檢測，以確保消費(fèi)者的健康。“每一罐王老吉都是凝聚中華傳統(tǒng)植物精華與現(xiàn)代制造工藝的結(jié)晶。”罐裝王老吉相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹說。2003年，最終王老吉明確了自己的品牌定位“預(yù)防上火”，這關(guān)鍵性的一步棋將王老吉帶到了一個高峰?！芭律匣?，喝王老吉”簡潔明了的定位，既彰顯了紅色王老吉的產(chǎn)品特性，也有效地解決了王老吉原有的產(chǎn)品種類歸屬問題，為王老吉迅速走紅奠定了良好的基礎(chǔ)。借助新的市場定位，隨著“怕上火，喝王老吉”系列廣告等品牌推廣活動的展開，王老吉的銷售量直線上升。在增強(qiáng)終端賣場建設(shè)的同時，王老吉深入CBD寫字樓、中高檔居民社區(qū)及人氣旺盛的大型食肆，展開了一系列極具親和力的主題促銷活動，以至于北京、上海、廣州、深圳、重慶等地時有斷貨現(xiàn)象發(fā)生。2007年9月，王老吉登上國宴的舞臺，榮獲“人民大會堂宴會用涼茶飲品”稱號，成為中國傳統(tǒng)飲料中唯一的國宴飲品，紅色浪潮席卷大江南北，并迅速搶占了國內(nèi)市場的制高點(diǎn)。對此，業(yè)界人士表示，王老吉對傳統(tǒng)文化的傳承及獨(dú)特文化的定位對其入選國宴飲品的作用不容忽視。由于王老吉長期對中華民族文化的兼收并蓄，短期內(nèi)便成為中國飲料行業(yè)的新銳，并帶動了一種健康、時尚的消費(fèi)趨勢。很顯然，王老吉這個名副其實(shí)的全國品牌，正攜背后之中華傳統(tǒng)文化這個具有很強(qiáng)滲透力的“軟實(shí)力”有條不紊地實(shí)施著其擴(kuò)張戰(zhàn)略。在2008年汶川大地震中，中國飲料業(yè)巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的捐款領(lǐng)先國內(nèi)企業(yè)，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業(yè)精神。（軟飲市場大浪淘沙 第一罐王老吉難掩紅色鋒芒，飲料工業(yè)，2008年第4期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱廣東多加寶集團(tuán)主營業(yè)務(wù)飲料價值主張“預(yù)防上火的飲料”，喝紅罐王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活模式核心1、準(zhǔn)確定位：“預(yù)防上火的飲料”。這樣的定位利于紅罐王老吉走出廣東、嶺南；避免了紅罐王老吉與國內(nèi)外飲料巨頭直接競爭，形成獨(dú)特區(qū)隔；成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢；有利于多加寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作。2、宣傳到位：廣告對品牌定位傳播到位。這主要有兩點(diǎn)：一是廣告表達(dá)準(zhǔn)確；二是投放量足夠，確保品牌定位進(jìn)入消費(fèi)者心智。成美為紅罐王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。3、巧妙促銷：在針對中間商的促銷活動中，充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動。贏利點(diǎn)銷售收入。（三）、【點(diǎn)評精要】美國著名營銷學(xué)家杰克屈特認(rèn)為：“定位不是去塑造新而獨(dú)特的東西，而是對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行的創(chuàng)造性思維活動。它不是對產(chǎn)品采取什么行動，而是對潛在顧客心理采取行動，目的是在顧客心目中占據(jù)有利的地位。”王老吉在品牌定位的過程中，認(rèn)清了消費(fèi)者怕上火的心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的廣告語迎合目標(biāo)消費(fèi)者，幫助他們排除怕上火的顧慮。這句只有7個字的廣告語，通俗簡單，很容易給目標(biāo)消費(fèi)者留下深刻的印象。品牌定位不僅需要了解目標(biāo)消費(fèi)者的特征，還應(yīng)該分析企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，特別是競爭者的定位信息。王老吉正是抓住大眾飲料市場和藥飲市場兩者之間的市場空隙，將王老吉定位為“預(yù)防上火的飲料”。這樣就區(qū)別于市場上的競爭對手，給消費(fèi)者留下了有預(yù)防上火功效的一般飲品的獨(dú)特形象。這個定位一方面保留了王老吉具有預(yù)防上火的功效，又?jǐn)[脫了具有藥效不適合經(jīng)常飲用的不良形象。世通華納：領(lǐng)航車載移動電視（一）、【基本概況】根據(jù)研究報(bào)告顯示，車載移動電視廣告市場潛力巨大。隨著客戶的認(rèn)可和廣告價格成倍增長，各地的銷售收入可以達(dá)到當(dāng)?shù)刂械入娨暸_的水準(zhǔn)。按照行業(yè)趨勢及中國整體廣告發(fā)展趨勢，戶外移動電視整體收入2008年將接近40億元，預(yù)計(jì)到2010年，其市場規(guī)模將達(dá)到100億元。2007年以來，中國的車載移動電視領(lǐng)域吸引了大量的資本投資，促使了產(chǎn)業(yè)的迅速升溫、擴(kuò)張和發(fā)展。產(chǎn)業(yè)的競爭經(jīng)歷了三個階段的演變，從對渠道資源的競爭，發(fā)展到資本投入的競爭，而2008年，中國車載移動電視領(lǐng)域的競爭將進(jìn)入到綜合實(shí)力的競爭階段。日前，由權(quán)威機(jī)構(gòu)聯(lián)合推出的中國車載移動電視媒體運(yùn)營商綜合實(shí)力研究報(bào)告顯示，對車載電視運(yùn)營商的綜合實(shí)力分別從“六個維度”進(jìn)行了系統(tǒng)研究，六個維度分別是“經(jīng)營狀況、自身資源數(shù)量、合作資源數(shù)量、企業(yè)市場價值、企業(yè)規(guī)模、品牌價值”，而且六個維度共有經(jīng)營額度、廣告客戶數(shù)量、客戶行業(yè)數(shù)量等15個研究指數(shù)。報(bào)告認(rèn)為，在市場競爭格局中，世通華納在經(jīng)營實(shí)力、資源優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)市值等幾方面顯示出了強(qiáng)大的優(yōu)勢，無論是在擁有的終端資源上還是在收入水平上都保持了行業(yè)的領(lǐng)先者位置。自2003年起步以來，截止到2008年一季度，世通華納已經(jīng)在全國設(shè)立27個子公司、10家辦事處，其打造的移動電視（全國）廣告聯(lián)播網(wǎng)已經(jīng)覆蓋國內(nèi)30余個大型城市，5.5萬余輛公交車、9.5萬塊左右的屏幕終端（包括自有的及合作代理的），車輛覆蓋線路大多為當(dāng)?shù)貎?yōu)勢資源，城市日收視覆蓋人群已經(jīng)突破2億人次。世通華納提供了一種具有成本效益的廣告方式。通過這種廣告方式，廣告客戶可以在有利于吸引乘客注意力的封閉環(huán)境中接觸到大量的公共交通乘客。此外，世通華納的數(shù)字屏幕還混合播出廣告和節(jié)目內(nèi)容（其中部分節(jié)目內(nèi)容為自制），廣告與節(jié)目的組合能夠更好的吸引公共交通乘客的注意力，這反過來又可以增加乘客對廣告網(wǎng)絡(luò)中播出的廣告的接受度，進(jìn)而為廣告客戶創(chuàng)造更大的價值。世通華納依托專業(yè)的影視人才與對移動電視節(jié)目的深刻理解，以5000萬左右的影視專業(yè)設(shè)備的巨額投資，為市民量身定做了極具社會公益性的超短篇電視欄目，涉及家居、健康、汽車、體育、旅行、理財(cái)、消費(fèi)、電影、音樂等與百姓生活息息相關(guān)的節(jié)目播出，使世通華納被譽(yù)為最貼近城市市民的媒體、城市的第二電視臺。世通華納在從理論層面和操作層面進(jìn)行了系統(tǒng)性的歸納，率先推出了“全效傳播”的全新理論體系。依托移動電視媒體封閉性、壟斷性、重復(fù)性、強(qiáng)迫性的收視特點(diǎn)，在傳播效果上明顯區(qū)別于其他的媒體。公交移動電視，借助數(shù)字新媒體技術(shù)，將訴求的信息強(qiáng)制性地、毫無損耗地、多次重復(fù)地傳遞給了所要訴求的對象，是全效傳播最佳的媒體代表?！叭鞑ァ钡娜聫V告理論，贏得了國際、國內(nèi)外眾多企業(yè)的廣泛認(rèn)可。車載移動電視被譽(yù)為銷售環(huán)節(jié)的最后一道媒體，其廣告投放效果得到CTR、賽迪顧問等權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)的最佳評定。時至今日，世通華納攜手中國各省市廣電集團(tuán)，建立了緊密、長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷完善中國移動電視廣告發(fā)布的整體網(wǎng)絡(luò)南起廣州、深圳，北到沈陽、大連，東起上海、杭州，西至成都、西安，共三十余個城市。世通華納依托與全國廣電系統(tǒng)的權(quán)威合作和全球領(lǐng)先的廣播數(shù)字傳輸技術(shù)，打造了穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的節(jié)目和廣告播出平臺，實(shí)現(xiàn)了對全國主流城市的無縫隙全城覆蓋和全程覆蓋，從而最大限度避免了傳播過程中的信息損耗；保證了受眾行進(jìn)途中的收視效果；保障了廣告主對于傳播收視率的極致要求。（世通華納：領(lǐng)航車載移動電視，市場觀察，2008年第3期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱世通華納移動電視傳媒集團(tuán)有限公司主營業(yè)務(wù)移動電視傳媒價值主張為廣告主搭建一個全效的信息傳播平臺，打造移動電視全國廣告聯(lián)播網(wǎng)。模式核心1、與傳統(tǒng)戶外媒體相比，世通華納可以個性化定制客戶的廣告植入需求，比如冠名跟奧運(yùn)相關(guān)的專題、快訊、人物專訪等；相比傳統(tǒng)電視，世通華納的全國公交移動廣告聯(lián)播網(wǎng)的有效到達(dá)率要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電視。2、依托專業(yè)的影視人才與對移動電視節(jié)目的深刻理解，為市民量身定做了極具社會公益性的超短篇電視欄目，使世通華納被譽(yù)為最貼近城市市民的媒體、城市的第二電視臺。3、率先推出了“全效傳播”的全新理論體系。依托移動電視媒體封閉性、壟斷性、重復(fù)性、強(qiáng)迫性的收視特點(diǎn)，在傳播效果上明顯區(qū)別于其他的媒體。4、與中國各省市廣電集團(tuán)建立了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷完善中國移動電視廣告發(fā)布的整體網(wǎng)絡(luò)。依托與全國廣電系統(tǒng)的權(quán)威合作和全球領(lǐng)先的廣播數(shù)字傳輸技術(shù)，打造了穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的節(jié)目和廣告播出平臺。贏利點(diǎn)廣告收入，貼片廣告分成，無線增值業(yè)務(wù)分成等。（三）、【點(diǎn)評精要】隨著移動電視的迅速發(fā)展和市場的逐漸成熟，移動終端的種類不斷豐富，手機(jī)電視、公交移動電視、樓宇電視、地鐵電視等蜂擁而起，大大小小的移動電視運(yùn)營商也競相亮相。世通華納是中國目前最大的移動電視運(yùn)營商，通過傾心打造視頻內(nèi)容、依托與全國廣電系統(tǒng)的合作關(guān)系以及全球領(lǐng)先的廣播數(shù)字傳輸技術(shù)，使得內(nèi)容更貼近市民，實(shí)現(xiàn)了對全國主流城市全城覆蓋，最大限度避免了傳播過程中的信息損耗，保證了受眾行進(jìn)途中的收視效果。其實(shí)廣告主最擔(dān)心的事情就是他們做的廣告有沒有效果，他們的錢是不是白花了。世通華納正是解決廣告商的這些疑慮，為廣告商和營銷人提供了有效的產(chǎn)品宣傳途徑。移動電視播放能夠更好的鎖定觀眾，而且成本會更低。而且世通華納不是簡單的為客戶投放廣告，而是根據(jù)公司產(chǎn)品的銷售網(wǎng)、銷售量、品牌發(fā)展等指數(shù)和產(chǎn)品生命周期等因素，量身定做出配合其銷售的投放策略。這是挖掘滿足客戶潛在需求的能力表現(xiàn)。當(dāng)代商城：打造百貨的強(qiáng)勢品牌一）、【基本概況】近年來，隨著超市、專營店、各類專業(yè)型賣場、大型購物中心以及網(wǎng)上購物等多種新型零售業(yè)態(tài)的快速崛起，曾經(jīng)一統(tǒng)天下的百貨業(yè)市場空間不斷受到擠壓，無論是行業(yè)影響力還是市場規(guī)模都呈現(xiàn)出整體性萎縮。據(jù)天則經(jīng)濟(jì)研究所的一份調(diào)查報(bào)告顯示，在全國200多家大型百貨商場中，約66%的企業(yè)利潤總額負(fù)增長，約29.8%的企業(yè)虧損。然而，位于北京中關(guān)村商圈的當(dāng)代商城卻是一個“異數(shù)”。在同行業(yè)整體利潤下滑之時，當(dāng)代商城卻“逆勢而上”，營業(yè)額從2005年的7.6億上升到了2007年的10.5億，更重要的是，從2005年開始，當(dāng)代商城開始以“創(chuàng)造顧客價值”為指引，走出了一條創(chuàng)建百貨店品牌的道路。百貨店的品牌價值構(gòu)成和購物中心依靠地產(chǎn)出租而獲利的模式比較，百貨店最大的優(yōu)勢在于其整合顧客資源的能力。百貨店統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一運(yùn)營，因此，可以在第一時間內(nèi)掌握消費(fèi)者信息，并可以在會員制基礎(chǔ)上加強(qiáng)CRM體系建設(shè)，與消費(fèi)者建立起一種更緊密、更長久的溝通關(guān)系，有效延長顧客生命價值。當(dāng)代商城就在對目標(biāo)顧客群精細(xì)分析的基礎(chǔ)上形成了一套品牌評價體系，從30多個維度對品牌進(jìn)行打分評價，得分高的品牌優(yōu)先引進(jìn)，得分低的品牌被淘汰出店。而同時，商城與品牌商之間還可以共享客戶，相互影響，相互促進(jìn)。比如，對于卡地亞(CARTIER)的客戶，當(dāng)代商城也會將其納入到商城客戶資源中進(jìn)行維護(hù)，使之最終成為商城的忠實(shí)顧客；同時，商城的客戶在不斷培育的過程中也會成長為某些品牌的忠實(shí)會員。這就形成了百貨商與品牌供應(yīng)商之間一種最佳的良性互動關(guān)系。在整合企業(yè)營銷資源方面，由于百貨店實(shí)施了統(tǒng)一的運(yùn)營管理，因此更有條件在加強(qiáng)購物環(huán)境建設(shè)、強(qiáng)化服務(wù)細(xì)節(jié)等方面做精、做細(xì)；百貨店通過一定的業(yè)務(wù)流程，將商品信息輸入IT系統(tǒng)，通過系統(tǒng)分析來控制銷售終端；通過組織整體性營銷推廣活動，將各品牌店的單獨(dú)力量凝聚成一股更強(qiáng)大的營銷合力；通過建立完整的售后服務(wù)保障體系以及推出個性化服務(wù)項(xiàng)目，顯示出百貨店所獨(dú)有的吸引力?？傊?，百貨店可以通過整合顧客資源以及營銷資源兩個方面，來培養(yǎng)高忠誠度的顧客，打造百貨業(yè)自身的品牌。當(dāng)代商城現(xiàn)有個人會員18萬，其中63%的營業(yè)額由會員貢獻(xiàn)，還有將近30%為集團(tuán)會員。當(dāng)一家百貨店90%的銷售是由穩(wěn)定的顧客消費(fèi)而不是流動成員隨機(jī)購買而產(chǎn)生時，未來的發(fā)展就能夠有力地減輕風(fēng)險。創(chuàng)造顧客價值優(yōu)勢按照當(dāng)代商城的經(jīng)驗(yàn)，百貨店的品牌價值創(chuàng)造過程也就是顧客價值創(chuàng)造過程。但是，百貨業(yè)到底該如何進(jìn)行顧客價值創(chuàng)造呢？根據(jù)營銷大師菲利浦科特勒的顧客價值理論，顧客價值=總顧客價值(產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境等)/總顧客成本(價格、時間、精力等)。根據(jù)這個理論可以知道，今天的消費(fèi)者不再只是單純關(guān)注產(chǎn)品本身的質(zhì)量以及價格，包括服務(wù)質(zhì)量、購物環(huán)境、時間成本等都會影響到顧客價值的高低。這就為百貨業(yè)從自身優(yōu)勢出發(fā)創(chuàng)造出新的顧客價值優(yōu)勢提供了機(jī)會，它可以從分析顧客消費(fèi)心理、消費(fèi)過程出發(fā)，抓住一切和顧客發(fā)生關(guān)系的接觸點(diǎn)，最大限度地降低顧客的購買成本，提高企業(yè)在顧客心目中的“感知價值”。從2007年6月起，當(dāng)代商城對退換貨流程進(jìn)行了徹底改造，開始實(shí)施“一站式退換貨”。所謂“一站式退換貨”，就是當(dāng)代商城設(shè)置一個專門的退換貨受理處，并設(shè)立一筆退貨基金，由商城派出經(jīng)驗(yàn)豐富的服務(wù)人員專職接待處理退換貨。當(dāng)代承諾：只要不影響二次銷售，不管是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，還是消費(fèi)者僅僅因?yàn)椤安幌矚g”，當(dāng)代都可以不問理由地退換貨。“一站式退換貨”大大解決了顧客的后顧之憂，當(dāng)代商城在這方面率先嘗試，也就率先受益。據(jù)當(dāng)代進(jìn)行的消費(fèi)者滿意度調(diào)查，顧客對于當(dāng)代的滿意度高達(dá)90%以上。關(guān)注購物之外的體驗(yàn)在購物之外的客戶體驗(yàn)上，許多實(shí)體零售商仍然缺乏關(guān)注，其實(shí)這種體驗(yàn)對于消費(fèi)者的選擇來說可能也會是決定性的。就拿經(jīng)常來百貨店購物的男士來說，其實(shí)有相當(dāng)一部分是被動逛商場型的，他們自己并不愛逛商店，只是為了女士來“陪逛拎包”，所以，當(dāng)代特別為這群不愛逛商店卻必須來商店的男士們準(zhǔn)備了專門的會員休息室。當(dāng)女士們在商品區(qū)精挑細(xì)選之時，男士們可以在400多平方米的會員休息室喝茶、看報(bào)、免費(fèi)上網(wǎng)等，金卡會員還可以在VIP包間內(nèi)進(jìn)行一對一的商務(wù)洽談活動。停車場的管理也是當(dāng)代從細(xì)節(jié)出發(fā)提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)的特色經(jīng)驗(yàn)之一。找不到停車位、停車服務(wù)差是很多人購物時最頭疼的地方。在當(dāng)代不僅設(shè)計(jì)了面積足夠大的停車場，而且把原來簡單的商場保安式管理變成了禮貌周到的禮賓式服務(wù)，他們聘請了一批從形象到素質(zhì)都很優(yōu)秀的小伙子作為禮賓員，為此，當(dāng)代每年花在停車場的成本支出達(dá)到100多萬元。（李平，百貨商如何創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌？商業(yè)評論，2008年第11期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱當(dāng)代商城主營業(yè)務(wù)零售價值主張當(dāng)代商城以“創(chuàng)造顧客價值”為指引，走出了一條創(chuàng)建百貨店品牌的道路。模式核心1、在對目標(biāo)顧客群精細(xì)分析的基礎(chǔ)上形成了一套品牌評價體系，從30多個維度對品牌進(jìn)行打分評價，得分高的品牌優(yōu)先引進(jìn)，得分低的品牌被淘汰出店。2、商城與品牌商之間可以共享客戶，相互影響，相互促進(jìn)。這就形成了百貨商與品牌供應(yīng)商之間一種最佳的良性互動關(guān)系。3、對退換貨流程進(jìn)行了徹底改造，開始實(shí)施“一站式退換貨”。設(shè)置一個專門的退換貨受理處，并設(shè)立一筆退貨基金，由商城派出經(jīng)驗(yàn)豐富的服務(wù)人員專職接待處理退換貨。4、關(guān)注購物之外的體驗(yàn)，有專門的會員休息室可以喝茶、看報(bào)、免費(fèi)上網(wǎng)等，金卡會員還可以在VIP包間內(nèi)進(jìn)行商務(wù)洽談活動；不僅設(shè)計(jì)了面積足夠大的停車場，而且把原來簡單的商場保安式管理變成了禮貌周到的禮賓式服務(wù)。贏利點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入。（三）、【點(diǎn)評精要】在百貨商場普遍不景氣的今天，當(dāng)代商城仍能實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的快速增長，與其“以創(chuàng)造顧客價值”為指導(dǎo)，力求實(shí)現(xiàn)顧客價值最大化是密不可分的。顧客價值主要是體驗(yàn)價值，包括有形價值和無形價值。有形價值如商品，即顧客以自己認(rèn)為的合理價格購買到滿意的商品；無形價值即顧客購物過程中享受到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、舒適的購物環(huán)境、便捷的購物流程等，從而使顧客獲得超值的購物體驗(yàn)。當(dāng)代商城正是通過對顧客價值的管理，滿足甚至超越顧客的滿意體驗(yàn)，從而給顧客創(chuàng)造了更多的價值。但是，如果消費(fèi)者到百貨店購物，只強(qiáng)化了一個個著名頂級品牌的印象，卻模糊了對百貨店的感知，那么百貨店將永遠(yuǎn)無法形成經(jīng)營中的強(qiáng)勢地位，也無法在消費(fèi)者心中突顯自己的價值。百貨店要想在經(jīng)營中掌握主動，吸引更多的顧客光臨，就必須提升企業(yè)自身的品牌價值，創(chuàng)造自己的品牌形象。當(dāng)代商城正是意識到這一點(diǎn)，從新的角度為廣大顧客和企業(yè)自身創(chuàng)造價值，進(jìn)而創(chuàng)建企業(yè)品牌、提升自身形象。如家“經(jīng)濟(jì)型”酒店品牌（一）、【基本概況】國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的連續(xù)增長和人們旅游需求的逐漸旺盛，一方面各種各樣的商務(wù)活動（如論壇，博覽會和糖酒會等）催生出了一個商旅人士的住宿市場。另一方面，“假日經(jīng)濟(jì)”和人們休閑方式的改變還帶來了龐大的旅游市場（主要類型有鄉(xiāng)村游、工業(yè)游、度假休閑和商務(wù)游等自助式或者團(tuán)隊(duì)式旅游），例如在2006年春節(jié)黃金周和“五一”黃金周，全國接待游客分別為7382萬人次和1.46億人次。這部分人群對于酒店住宿的需求可謂巨大，并且還呈現(xiàn)出一定的特點(diǎn)。首先，他們要求酒店的價格適中；其次，他們對于酒店的服務(wù)不再限于“只提供一張床”的簡單要求。但是市場上的酒店類型無論從數(shù)量上還是質(zhì)量上都不能有效滿足他們的酒店需求。市場細(xì)分，進(jìn)行精準(zhǔn)品牌定位正是在這樣的市場環(huán)境和潛在市場之下，如家誕生了。如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產(chǎn)最大的酒店集團(tuán)首都旅游國際酒店集團(tuán)、中國最大的酒店分銷商攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建。公司借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。在國內(nèi)商務(wù)旅游和私人旅游市場，高標(biāo)準(zhǔn)星級酒店的價格讓大多數(shù)人望而卻步，據(jù)調(diào)查，2005年中國五星級酒店平均房價為人民幣806元，四星級酒店為人民幣436元，三星級為人民幣268元，經(jīng)濟(jì)型酒店為人民幣180元。而一般的酒店由于服務(wù)、衛(wèi)生條件不盡如人意，又不能滿足這部分消費(fèi)者的需求。如家正是在這種市場格局之下，找到了自己準(zhǔn)確的品牌定位，從其創(chuàng)立之日起，就步入了快速擴(kuò)張的道路。連鎖模式，帶來品牌“連鎖” 效應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店的“低價格”，使得企業(yè)要想獲得足夠的生存和發(fā)展空間，必須走集團(tuán)化、連鎖化的道路，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。并且，酒店業(yè)是一個具有深度標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，從建筑外觀、設(shè)施設(shè)備、使用物品和服務(wù)規(guī)范等方面都烙上了“標(biāo)準(zhǔn)化”的印記。如家經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營模式也不例外。自成立以來，如家除了自建“直營酒店”酒店之外，還通過特許經(jīng)營的方式來擴(kuò)充如家經(jīng)濟(jì)型酒店的規(guī)模和數(shù)量。對于特許經(jīng)營加盟商，如家提供包括品牌支持、銷售支持、工程和維護(hù)、特許服務(wù)、利潤維護(hù)、標(biāo)準(zhǔn)手冊、培訓(xùn)、酒店管理和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持等內(nèi)容的“特許經(jīng)營九大服務(wù)支持”，以保證服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)性和復(fù)制性，同時還對如家的品牌起到了快速擴(kuò)張的“連鎖”效應(yīng)。到2006年底，如家品牌旗下共有134家酒店?duì)I業(yè)，其中包括94家租賃直營經(jīng)營酒店和40家特許經(jīng)營酒店。良好的市場前景以及成功的商業(yè)模式，如家也為市場投資者所看好。2006年10月26日，如家快捷酒店在美國納斯達(dá)克成功上市，融資約1.09億美元。如家CEO孫堅(jiān)表示，上市融資將進(jìn)一步鞏固在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的領(lǐng)頭羊位置。在如家的經(jīng)濟(jì)型連鎖模式之下，旗下每家酒店的平均客房數(shù)量為120間，2006年度如家每酒店客房的平均營業(yè)收入為169元。集團(tuán)化和標(biāo)準(zhǔn)化背景下的“連鎖”復(fù)制模式，為如家的經(jīng)濟(jì)型品牌之旅帶來了規(guī)?；摹斑B鎖”品牌效應(yīng)。（唐文龍，如家的“經(jīng)濟(jì)型”品牌之旅，中國品牌，2007年第5期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱如家快捷酒店主營業(yè)務(wù)酒店價值主張借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品。模式核心1、經(jīng)濟(jì)+服務(wù)：“如家”在高標(biāo)準(zhǔn)的星級酒店和低服務(wù)質(zhì)量的低星級之間找到了一種平衡，并且將其服務(wù)的重心放在了住宿和早餐兩個優(yōu)先的酒店功能上來，最終實(shí)現(xiàn)“價廉物美”的價值訴求。2、連鎖模式：“如家”除了自建“直營酒店”之外，還通過特許經(jīng)營的方式來擴(kuò)充如家經(jīng)濟(jì)型酒店的規(guī)模和數(shù)量。在連鎖系統(tǒng)管理上，如家開發(fā)了中央管理系統(tǒng)，使得公司總部能夠在第一時間了解全國分店的運(yùn)營情況。3、人力資源開發(fā)：“如家”更加注重吸引和開發(fā)符合企業(yè)自身要求的人才系統(tǒng)。這一人才系統(tǒng)將總部、分店店長、資深店長、店助、城市/區(qū)域總經(jīng)理等等各個層面的員工納入了公司的培訓(xùn)、開發(fā)和考核機(jī)制。贏利點(diǎn)客房收入，餐飲收入，加盟費(fèi)。（三）、【點(diǎn)評精要】一般來說，與國外經(jīng)濟(jì)型酒店相比，中國酒店不是弱在管理上，而是弱在品牌和網(wǎng)絡(luò)上。為此，如家從一開始就建立了統(tǒng)一的品牌形象和中央預(yù)訂系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)型”的品牌連鎖，為商務(wù)人士出差旅游在外提供舒適溫馨的住宿環(huán)境，如家一直以來致力于“標(biāo)準(zhǔn)化、獨(dú)立化、網(wǎng)絡(luò)化”的建設(shè)。正是如家對市場上有效需求的適時回應(yīng)和滿足使得如家在短短幾年內(nèi)取得了良好的業(yè)績。商業(yè)模式建立以后必須標(biāo)準(zhǔn)化，并且能夠系統(tǒng)地提升商業(yè)模式體系。只有這樣才能夠不斷明晰模式的理念，不斷地創(chuàng)新，尋找多種價值創(chuàng)造的途徑。尤為重要的是，商業(yè)模式一旦標(biāo)準(zhǔn)化后，就會降低復(fù)制的難度，便于更強(qiáng)勁的擴(kuò)張。如家之所以能夠迅速擴(kuò)張、形成品牌，就是依靠其標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營不斷復(fù)制的結(jié)果。客戶互動管理百思買的體驗(yàn)式營銷（一）、【基本概況】2007 年1 月26 日，百思買在上海徐家匯商圈開出中國第一店。雖然位列全球家電零售之首，百思買邁出北美市場的第一店開業(yè)，卻并不聲勢浩大。按照國美、蘇寧開業(yè)的慣例，新店開張往往是商圈內(nèi)的一場不眠鏖戰(zhàn)凌晨零點(diǎn)開業(yè)，瘋狂趕來買便宜貨的人潮，往往令大隊(duì)保安都難以維持秩序。百思買開業(yè)靜悄悄，僅僅打出了“全場滿1000 返100 券”的百貨業(yè)慣用方式，但千萬不要就此小看了百思買，美、蘇、永、中在國內(nèi)玩的價格游戲很多都是仿效百思買的。價格之外的功夫一個名為“joker”的博客對百思買上海店的感覺是電器版的宜家（IKEA），很多逛過百思買的人都表示有相同感受，一位逛過百思買的外資銀行零售行業(yè)分析師說，百思買提供了一種全新的家電消費(fèi)體驗(yàn)：舒適的購物氣氛，受過良好訓(xùn)練的銷售人員，商品按種類陳列，鼓勵消費(fèi)者體驗(yàn)商品，專業(yè)的PC服務(wù)人員等等。這給“逛”百思買的人一個如“逛”宜家般的感受逛百思買本身是一種休閑活動，而不是迫切或者焦慮的日常采購。網(wǎng)友“天意”分析說，“百思買店里只張貼BEST BUY自己的LOGO和海報(bào)錯落有致，這和國內(nèi)賣場各種品牌廣告滿天飛的混亂感覺截然不同”。另一位網(wǎng)友評論說，在百思買里燈光明亮，走廊寬闊，貨架擺放也很舒朗，便于顧客駐足，同時也不會妨礙別人穿行。所有的商品的銷售幾乎都以現(xiàn)場體驗(yàn)為主，那種連著底座亮紅燈的都是實(shí)物手機(jī)而非模型。百思買店內(nèi)的商品擺放與眾不同，按性能分類陳列，而不像美、蘇那樣按品牌陳列。比如手機(jī)，則按消費(fèi)者使用手機(jī)的方式分為時尚、商務(wù)、音樂、游戲和攝像幾類；洗衣機(jī)則按家務(wù)助手