平衡記分卡的理論與實施探討(ppt 32頁).ppt

1 平衡記分卡的理論與實施初探理論篇實施篇 2 第一篇理論篇平衡記分卡的基本形式平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡的本質 3 平衡記分卡的基本形式 4 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 均衡發(fā)展 5 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景 我們應該在顧客方面如何表現(xiàn) 內部業(yè)務方面為了滿足股東和顧客 我們必須擅長哪些業(yè)務過程 學習和成長為了實現(xiàn)我們的愿景 我們應該如何保持變革和改進的能力 財務方面為獲得財務成功 我們應當在股東面前如何表現(xiàn) 愿景和戰(zhàn)略 6 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 浚本固源 7 學習及成長L G 我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎 產(chǎn)品開發(fā)和研制績效考核機制組織設計和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學習型組織 內部流程Process 我們必須在哪些領域具有杰出的專長 生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場控制采購政策 采購流程設計庫存控制生產(chǎn)柔性及及時制生產(chǎn) JIT 物流配送 顧客Customer 客戶如何看待我們 分銷渠道內部控制要求客戶信用管理客戶關系管理 CRM 定單流程信息制度 財務Financial 我們在股東眼中的表現(xiàn) 利潤要求成本控制要求預算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求 探詢發(fā)展的推動因素 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 目標分解 8 平衡記分卡的本質 戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具 BSC導向的戰(zhàn)略管理模式和流程 設定目標值制定行動方案 戰(zhàn)略分解目標設定指標設定 4 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤 將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績 9 平衡記分卡的本質 也是一種戰(zhàn)略分解工具 實現(xiàn)戰(zhàn)略的導航圖 10 平衡記分卡的本質 也是一種戰(zhàn)略分解工具 戰(zhàn)略分解與目標分解相結合 平衡記分卡可以將公司目標分解至個人 11 第二篇實施篇BSC的適用性實施BSC容易出現(xiàn)的問題BSC成功實施的要素BSC的實施流程BSC實施的關鍵步驟如何將BSC用于HRM 12 平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè) 但實施重點與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 組織復雜程度 企業(yè)成熟度 衰退階段 企業(yè)面臨危機生存危機BSC價值重點明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動方案 企業(yè)面臨危機管理危機BSC價值重點檢視管理不足推動持續(xù)發(fā)展 企業(yè)面臨危機戰(zhàn)略危機BSC價值重點加強戰(zhàn)略管理促進戰(zhàn)略溝通 企業(yè)面臨危機喪失活力危機BSC價值重點推進產(chǎn)品創(chuàng)新強化績效管理 平衡記分卡的適用性 13 平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題 14 平衡記分卡成功實施的要素 平衡記分卡成功要素 BSC成功實施要素 15 平衡記分卡的實施流程 事先擬訂平衡記分卡的實施規(guī)劃 到課率 16 平衡記分卡的實施流程 平衡記分卡實施流程的具體說明 1 簡潔明了地確立公司使命 遠景與戰(zhàn)略 2 成立實施團隊 解釋公司的使命 遠景與戰(zhàn)略 3 在企業(yè)內部各層次展開宣傳 教育 溝通 4 建立財務 顧客 內部運作 學習與成長四類具體的指標體系及評價標準 5 數(shù)據(jù)處理 根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù) 通過專家打分確定各個指標的權重 并對數(shù)據(jù)進行綜合處理 分析 6 將指標分解到企業(yè) 部門和個人 并將指標與目標進行比較 從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系 以部門層面的平衡計分卡作為范例 各部門把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡計分卡 在此過程中要注意結合各部門自身的特點 在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的 不同于其他部門的目標與指標 7 預測并制訂每年 每季 每月的績效衡量指標具體數(shù)字 并與公司的計劃和預算相結合 8 將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結合 9 實施平衡計分卡 進行月度 季度 年度監(jiān)測和反饋實施的情況 10 不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略 17 示例 典型BSC項目實施進度表 平衡記分卡的實施流程 項目實施 18 平衡記分卡實施關鍵步驟一 將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為部門 個人的行動 定義行動方案和任務 19 公司戰(zhàn)略和目標 平衡記分卡實施關鍵步驟一 將企業(yè)目標轉化為部門 個人目標 逐級進行考核 部門戰(zhàn)略和目標 應根據(jù)部門職能 制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標 個人戰(zhàn)略和目標 應根據(jù)個人崗位描述 制訂個人發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標 遵循原則應通過局部的有所側重 達到整體的平衡 不可在部門和個人層面片面地理解 平衡 20 平衡記分卡評價指標體系的建立流程 平衡記分卡實施關鍵步驟二 建立評價指標體系 21 示例 平衡記分卡評價指標體系 財務指標 平衡記分卡實施關鍵步驟二 建立評價指標體系 22 顧客指標 示例 平衡記分卡評價指標體系 平衡記分卡實施關鍵步驟二 建立評價指標體系 23 企業(yè)內部運作指標 示例 平衡記分卡評價指標體系 平衡記分卡實施關鍵步驟二 建立評價指標體系 24 學習 創(chuàng)新與成長指標 示例 平衡記分卡評價指標體系 平衡記分卡實施關鍵步驟二 建立評價指標體系 25 舉例 美國MetroBank的平衡記分卡評價指標 示例 平衡記分卡評價指標體系 平衡記分卡實施關鍵步驟二 建立評價指標體系 26 平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖 平衡記分卡實施關鍵步驟三 進行數(shù)據(jù)處理 27 示例 平衡記分卡的目標設定與指標分解 使用BSC進行目標設定和指標分解 平衡記分卡實施關鍵步驟三 進行數(shù)據(jù)處理 28 如何將BSC用于HRM 如何將公司目標轉化為個人目標和行動 29 如何將BSC用于HRM BSC在HRM的重點應用領域員工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)展績效考核與浮動薪酬 30 示例 美國花旗銀行對金融區(qū)分行經(jīng)理的業(yè)績考核 31 關于昆明商業(yè)銀行實施平衡記分卡的建議 待討論 一 成立平衡記分卡實施領導小組 由行長任組長二 將SAP實施作為平衡記分卡實施的前期必備條件三 將平衡記分卡的實施與2004年年度計劃的制訂相結合四 在平衡記分卡實施前 在全行范圍內進行足夠的培訓和宣傳五 根