平衡記分卡的理論與實施探討(ppt 32頁).ppt

1 平衡記分卡的理論與實施初探理論篇實施篇 2 第一篇理論篇平衡記分卡的基本形式平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想平衡記分卡的本質(zhì) 3 平衡記分卡的基本形式 4 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 均衡發(fā)展 5 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景 我們應(yīng)該在顧客方面如何表現(xiàn) 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客 我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程 學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景 我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力 財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功 我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn) 愿景和戰(zhàn)略 6 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 浚本固源 7 學(xué)習(xí)及成長L G 我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎 產(chǎn)品開發(fā)和研制績效考核機制組織設(shè)計和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)型組織 內(nèi)部流程Process 我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長 生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場控制采購政策 采購流程設(shè)計庫存控制生產(chǎn)柔性及及時制生產(chǎn) JIT 物流配送 顧客Customer 客戶如何看待我們 分銷渠道內(nèi)部控制要求客戶信用管理客戶關(guān)系管理 CRM 定單流程信息制度 財務(wù)Financial 我們在股東眼中的表現(xiàn) 利潤要求成本控制要求預(yù)算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求 探詢發(fā)展的推動因素 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 目標(biāo)分解 8 平衡記分卡的本質(zhì) 戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具 BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程 設(shè)定目標(biāo)值制定行動方案 戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定 4 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤 將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績 9 平衡記分卡的本質(zhì) 也是一種戰(zhàn)略分解工具 實現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖 10 平衡記分卡的本質(zhì) 也是一種戰(zhàn)略分解工具 戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合 平衡記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個人 11 第二篇實施篇BSC的適用性實施BSC容易出現(xiàn)的問題BSC成功實施的要素BSC的實施流程BSC實施的關(guān)鍵步驟如何將BSC用于HRM 12 平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè) 但實施重點與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān) 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 組織復(fù)雜程度 企業(yè)成熟度 衰退階段 企業(yè)面臨危機生存危機BSC價值重點明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動方案 企業(yè)面臨危機管理危機BSC價值重點檢視管理不足推動持續(xù)發(fā)展 企業(yè)面臨危機戰(zhàn)略危機BSC價值重點加強戰(zhàn)略管理促進(jìn)戰(zhàn)略溝通 企業(yè)面臨危機喪失活力危機BSC價值重點推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新強化績效管理 平衡記分卡的適用性 13 平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題 14 平衡記分卡成功實施的要素 平衡記分卡成功要素 BSC成功實施要素 15 平衡記分卡的實施流程 事先擬訂平衡記分卡的實施規(guī)劃 到課率 16 平衡記分卡的實施流程 平衡記分卡實施流程的具體說明 1 簡潔明了地確立公司使命 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 2 成立實施團(tuán)隊 解釋公司的使命 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 3 在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳 教育 溝通 4 建立財務(wù) 顧客 內(nèi)部運作 學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn) 5 數(shù)據(jù)處理 根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù) 通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重 并對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理 分析 6 將指標(biāo)分解到企業(yè) 部門和個人 并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較 從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系 以部門層面的平衡計分卡作為范例 各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡 在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點 在各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨特的 不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo) 7 預(yù)測并制訂每年 每季 每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字 并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合 8 將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合 9 實施平衡計分卡 進(jìn)行月度 季度 年度監(jiān)測和反饋實施的情況 10 不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略 17 示例 典型BSC項目實施進(jìn)度表 平衡記分卡的實施流程 項目實施 18 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門 個人的行動 定義行動方案和任務(wù) 19 公司戰(zhàn)略和目標(biāo) 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一 將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門 個人目標(biāo) 逐級進(jìn)行考核 部門戰(zhàn)略和目標(biāo) 應(yīng)根據(jù)部門職能 制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo) 個人戰(zhàn)略和目標(biāo) 應(yīng)根據(jù)個人崗位描述 制訂個人發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo) 遵循原則應(yīng)通過局部的有所側(cè)重 達(dá)到整體的平衡 不可在部門和個人層面片面地理解 平衡 20 平衡記分卡評價指標(biāo)體系的建立流程 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二 建立評價指標(biāo)體系 21 示例 平衡記分卡評價指標(biāo)體系 財務(wù)指標(biāo) 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二 建立評價指標(biāo)體系 22 顧客指標(biāo) 示例 平衡記分卡評價指標(biāo)體系 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二 建立評價指標(biāo)體系 23 企業(yè)內(nèi)部運作指標(biāo) 示例 平衡記分卡評價指標(biāo)體系 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二 建立評價指標(biāo)體系 24 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新與成長指標(biāo) 示例 平衡記分卡評價指標(biāo)體系 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二 建立評價指標(biāo)體系 25 舉例 美國MetroBank的平衡記分卡評價指標(biāo) 示例 平衡記分卡評價指標(biāo)體系 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二 建立評價指標(biāo)體系 26 平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三 進(jìn)行數(shù)據(jù)處理 27 示例 平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)分解 使用BSC進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解 平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三 進(jìn)行數(shù)據(jù)處理 28 如何將BSC用于HRM 如何將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)和行動 29 如何將BSC用于HRM BSC在HRM的重點應(yīng)用領(lǐng)域員工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)展績效考核與浮動薪酬 30 示例 美國花旗銀行對金融區(qū)分行經(jīng)理的業(yè)績考核 31 關(guān)于昆明商業(yè)銀行實施平衡記分卡的建議 待討論 一 成立平衡記分卡實施領(lǐng)導(dǎo)小組 由行長任組長二 將SAP實施作為平衡記分卡實施的前期必備條件三 將平衡記分卡的實施與2004年年度計劃的制訂相結(jié)合四 在平衡記分卡實施前 在全行范圍內(nèi)進(jìn)行足夠的培訓(xùn)和宣傳五 根