項目計劃工作細則及表格匯總(42個doc)84.doc

項目經(jīng)理責、權、利探討在深圳的建筑市場上，深圳國有建筑企業(yè)占有的市場份額只有28% ，企業(yè)制度仍然沿襲八十年代中期內(nèi)地的一套，從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等，但是，ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機構龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責不清、權力不大，個人利益方面還要靠發(fā)揚風格，建筑企業(yè)創(chuàng)造最大利潤的最終目標難以實現(xiàn)。 最近幾年，雖然市政府對市屬建筑企業(yè)有傾斜政策，但是市屬國有建筑企業(yè)的建筑任務仍然不飽滿,吃上頓，沒下頓,單位主要領導成天為施工任務而奔波, 施工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目干一個，虧一個干的多，虧的多局面。 形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 一 企業(yè)制度不健全 國有建筑企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行工作隊式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于磨合期, 工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。 二 項目經(jīng)理制的推行緩慢 國有建筑企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理只不過是工程處 (或分公司) 經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個搞現(xiàn)場的，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經(jīng)理。 三 項目經(jīng)理自身的原因 1 項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗； 2 項目經(jīng)理不懂技術，是個外行； 3 項目班子關鍵人員調(diào)動頻繁； 4 項目經(jīng)理沒有應有的權力； 5 進度計劃和預算的目標定得過高； 6 項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動； 7 關鍵性文件頒發(fā)不及時，甚至文件有錯誤的； 8 項目缺乏技術性，項目經(jīng)理只能是被動應付，成了消防隊長, 到處救火； 9 項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。 如果要解決上述問題，最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責權利。 一 項目經(jīng)理的地位和作用： 項目管理的組織的特征是嚴格意義的個人負責制，個人負責制的核心人物必然是項目經(jīng)理。所以項目經(jīng)理是決定一個項目成敗的關鍵人物。項目經(jīng)理是項目實施的最高領導者、組織者、責任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。成功的項目應該是符合技術性能規(guī)格與任務得到完成，以及項目成果能使本企業(yè)組織成員、分包單位主要成員、項目班子中的主要成員、項目業(yè)主或委托人人感覺高度滿意。最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。 項目經(jīng)理是項目有關各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負責溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權，也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人委派在項目管理上的代表，按合同履約是他一切行動的最高準則，拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。 二 項目經(jīng)理的責、權、利 (一) 項目經(jīng)理的職責 1.確保項目目標實現(xiàn)，保證業(yè)主滿意 這一項基本職責是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標志。 2.制定項目階段性目標和項目總體控制計劃 項目總目標一經(jīng)確定，項目經(jīng)理的職責之一就是將總目標分解，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確定項目階段性目標的實現(xiàn)標志如形象進度控制點等。 3.組織精干的項目管理班子 這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。 4.及時決策 項目經(jīng)理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術措施、設備采購方案、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設計變更、索賠等。 5.履行合同義務，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更 項目經(jīng)理以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來。 (二) 項目經(jīng)理的權力 1.生產(chǎn)指揮權 項目經(jīng)理有權按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設計和網(wǎng)絡計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項目經(jīng)理能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應付自如。 2.人事權 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務隊伍等是項目經(jīng)理的權力。 3.財權 項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務決策權，在財務制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。 4.技術決策權 主要是審查和批準重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。 5.設備、物資、材料的采購與控制權 在公司有關規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機械設備的型號、數(shù)量、和進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場有權按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應的材料必須按時、安質(zhì)、按量保證供應，否則項目經(jīng)理有權拒收或采取其他措施。 （三）項目經(jīng)理的利益 目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權限較小，管理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降。要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。 項目經(jīng)理部應進行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料節(jié)約等作為考核指標，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。 項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權力和承擔責任的結果，也是市場經(jīng)濟條件下責、權、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標準享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵可作為風險抵押金額的三至五倍。項目終審贏余時可按利潤超額比例提成予以獎勵。 如果承包指標未按合同要求完成，可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴重者要按有關規(guī)定追究責任。 綜上所述，施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責的管理者，也是施工項目