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北大MBA管理學案例庫比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你-德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 思考題： 1比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2你對德姆的激勵方法有何看法？ 3參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 蘇南機械有限公司 蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機械。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核，公司各項指標均達到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。 進入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受三角債的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。 與此同時，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老五擔任進出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計劃是不成問題的。 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制價格、質(zhì)量，又能及時交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進出口部要去求分廠，而做外購是人家求進出口部，好處也就不言而喻了。公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷員隊伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都發(fā)了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因為他們是業(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。 討論： 1、 本來1998年公司完成外銷任務(wù)是不成問題的，為什么完不成任務(wù)？ 2、 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？ 宇航公司 吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發(fā)展。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學位之后離開了公司。該公司實行一種開明的教育補償政策（公司負擔75%的學費和書費）工程師中大約有50%的人有技術(shù)方面的碩士學位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 一位叫做瓊.哈里斯(Joan Harris)的電氣工程師來見她的上吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因為她在宇航公司內(nèi)看不到任何升職的機會。 史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。他立即去見主管的副總經(jīng)理，對公司的教育補償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。 討論： 1、 職員在通過教育補償計劃獲得學位后離開公司的原因是什么？ 提升杰里.諾蘭（Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當?shù)馁r償要求問題，同時指導(dǎo)分布在世界各地代銷點的維修工程師的工作。后來他聽說有一個現(xiàn)場工程師的空缺。 首先，杰里.諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德.布朗（Donald Brown），請求考慮調(diào)他到簡.史密斯（Jane Smith）的部門擔任現(xiàn)場工程師。這事我們以后再說吧，他的想法被拒絕了。在布朗出差時，杰里又找了國際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡.史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級也還負責關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認為杰里o諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來后同他談?wù)劇?一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔任這個工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計算機處理索賠系統(tǒng)進行工作，我們需要你，因為你在我七個下級人員中經(jīng)驗最豐富。杰里聽了很吃驚，難道就因為他是小組中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ 卡爾.溫多弗（Carl Wendover ）卡爾.溫多弗是個經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔任經(jīng)理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結(jié)論：卡爾o溫多弗任助理經(jīng)理時，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動之外?？梢钥隙ǖ氖?，這位助理大家都認為看來不錯，但實際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。 討論： 1、 確切地說，是什么原因造成了以上情況？ 2、 如果你是副總經(jīng)理，你會采取什么行動使這樣的錯誤不再發(fā)生？ 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 一、 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、 鮑 勃 鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 三、 查 里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。 討論： 1、 你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 2、 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 溫特圖書公司的組織改組 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。 2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。 蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：你們認為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。 你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說：如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。 思考題： 1有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革? 2你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣? 目標管理某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。 第一階段：目標制訂階段 1總目標的制訂。 該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標。 2部門目標的制訂。 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據(jù)是廠總目標和有關(guān)部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目：其中必考目標一般控制在2-4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。 3目標的進一步分解和落實。 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。 (1)部門內(nèi)部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 (2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。 第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 1自我檢查、自我控制和自我管理： 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2加強經(jīng)濟考核： 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。 3重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠-十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信