平衡記分卡的相關(guān)知識(shí)(doc 9頁(yè)).doc

如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展平衡記分卡美國(guó)FMC公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立基于戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)估體系 FMC公司是美國(guó)業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里，F(xiàn)MC公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績(jī)效。每年年底，對(duì)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績(jī)效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。(獨(dú)家證券參考，披露更多內(nèi)幕) 進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)MC的高層管理人員意識(shí)到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而放棄了一些長(zhǎng)期成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。公司未來(lái)如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來(lái)越不清晰了。FMC成了一家投資回報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。公司決定改變績(jī)效評(píng)估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。 1992年初，F(xiàn)MC組織了一個(gè)工作組，研究新的評(píng)估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場(chǎng)上尋求突破。新的體系關(guān)注對(duì)客戶服務(wù)、市場(chǎng)地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估。小組把平衡計(jì)分卡作為討論的核心。 公司選定了四個(gè)評(píng)價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們?cè)诿鞔_公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的15個(gè)至20個(gè)評(píng)估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠清楚表明短期評(píng)估指標(biāo)與達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并且要求評(píng)估指標(biāo)是客觀的和可量化的。 循環(huán)周期是一個(gè)常見(jiàn)的內(nèi)部過(guò)程評(píng)估指標(biāo)。下面是幾個(gè)分部對(duì)循環(huán)周期進(jìn)行評(píng)估的例子。 對(duì)于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會(huì)產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過(guò)這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會(huì)帶來(lái)任何收益。只有通過(guò)降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時(shí)才會(huì)帶來(lái)收益增加。因此，這個(gè)部門的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。 而對(duì)于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時(shí)間內(nèi)收到的。目前的制造周期長(zhǎng)于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計(jì)劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時(shí)間，就會(huì)有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除按預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過(guò)剩。 在鋰廠，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)從客戶角度出發(fā)，將及時(shí)交貨率作為一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過(guò)去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計(jì)分卡，并將這個(gè)指標(biāo)納入其中時(shí)，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說(shuō)早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。 在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時(shí)交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。但是最初只在市場(chǎng)部門使用，并沒(méi)有與整個(gè)部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時(shí)交貨的地方?，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過(guò)程著手進(jìn)行整個(gè)公司的及時(shí)交貨管理。不能及時(shí)交貨的部門的消息將被張貼在整個(gè)部門的公告板上，部門的業(yè)績(jī)不再僅僅以銷售額作為考核。 FMC公司完成平衡計(jì)分卡的過(guò)程花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過(guò)程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功，F(xiàn)MC已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個(gè)公司的管理層正在開發(fā)一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財(cái)務(wù)績(jī)效和長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)之間取得平衡。 過(guò)去，F(xiàn)MC公司有兩個(gè)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評(píng)估短期績(jī)效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測(cè)，兩個(gè)群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡在二者之間架起了一座橋梁。財(cái)務(wù)指標(biāo)是在由財(cái)務(wù)部執(zhí)行的傳統(tǒng)職能的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，其他三個(gè)維度的指標(biāo)使發(fā)展部的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)具有了可評(píng)估性。戰(zhàn)略開發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績(jī)衡量工具。 平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)：它是由美國(guó)著名的管理大師羅伯特卡普蘭(RobertS.Kaplan)和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁戴維諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。 平衡計(jì)分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，這些目標(biāo)和方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，各部分被細(xì)化為若干指標(biāo)。通過(guò)這個(gè)全面的衡量框架，它能幫助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素，哪些是評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)，促使企業(yè)員工完成目標(biāo)。 哈佛商業(yè)評(píng)論將平衡記分法評(píng)為近年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在財(cái)富排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡這一工具或者它的理念。 相關(guān)知識(shí) 平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面 財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見(jiàn)的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷售利稅率等。 客戶方面。平衡計(jì)分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程。平衡計(jì)分卡方法把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶的需求。這些過(guò)程能夠創(chuàng)造未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來(lái)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。 案例短評(píng) 羅伯特卡普蘭，哈佛商學(xué)院教授，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一：企業(yè)經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生影響。不過(guò)他們很少會(huì)把這些評(píng)估方法視為其戰(zhàn)略的一個(gè)基本的組成部分。而且他們繼續(xù)使用那些已經(jīng)用了幾十年的老一套短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資回報(bào)率、銷售增長(zhǎng)率等，未能引入新的評(píng)估指標(biāo)來(lái)監(jiān)督企業(yè)的新目標(biāo)和新程序。 平衡計(jì)分卡為經(jīng)理們提供了選擇指標(biāo)的四個(gè)不同維度。它用顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和改善這三個(gè)維度的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。這些評(píng)估指標(biāo)與公司傳統(tǒng)上使用的指標(biāo)之間的區(qū)別體現(xiàn)在以下幾個(gè)重要方面： 首先，許多公司已經(jīng)使用了各式各樣可操作的、有形的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)局部活動(dòng)。但這些局部性的評(píng)估指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的，并且來(lái)自特定的程序。與此相反，平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。其次，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績(jī)，而平衡計(jì)分卡則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來(lái)成功的基石。而且，與傳統(tǒng)指標(biāo)不同，從四種維度得出的信息，可使?fàn)I業(yè)收入等外部評(píng)估指標(biāo)與新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)之間達(dá)到平衡。 張一弛，北大光華管理學(xué)院組織管理系教授：平衡記分卡作為一個(gè)系統(tǒng)化的公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施工具，面世10年來(lái)受到普遍的重視，這從目前美國(guó)一些商學(xué)院已經(jīng)將平衡計(jì)分卡作為一門單獨(dú)的課程就可見(jiàn)一斑。從理論上講，平衡記分卡順應(yīng)了近年來(lái)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從單純對(duì)股東負(fù)責(zé)相對(duì)利益相關(guān)人負(fù)責(zé)的管理思想的轉(zhuǎn)變。從技術(shù)上講，平衡記分卡為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃的設(shè)計(jì)和事后結(jié)果的評(píng)估提供一套系統(tǒng)化的思路，是對(duì)公司高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問(wèn)題與基層關(guān)注的運(yùn)營(yíng)控制問(wèn)題的一個(gè)對(duì)接和整合。 同許多傳統(tǒng)的公司業(yè)績(jī)管理方式相比，平衡記分卡確實(shí)具有一些突出的優(yōu)點(diǎn)。例如，平衡記分卡能夠始終將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，能夠在業(yè)績(jī)指標(biāo)規(guī)劃的時(shí)候就將員工個(gè)人的努力方向和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，能夠讓員工了解公司的目標(biāo)等。需要指出的是，平衡記分卡的這種整體化優(yōu)點(diǎn)在傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理中的目標(biāo)管理體系中也得到了非常充分的體現(xiàn)，我個(gè)人的看法是就其本質(zhì)而言，平衡記分卡方法只是傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理中的目標(biāo)管理方法從單一的業(yè)務(wù)目標(biāo)向多元化的公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向上一個(gè)擴(kuò)展。這種“多元化的目標(biāo)管理方法”在繼承了傳統(tǒng)的目標(biāo)的管理方法的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也繼承了目標(biāo)管理方法的缺點(diǎn)。例如，在公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或者公司自身對(duì)自己所在的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不甚了解的情況下，在應(yīng)用平衡記分卡技術(shù)的過(guò)程中，公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及通過(guò)逐層分解得到的員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定本身就是一個(gè)難以解決的問(wèn)題。顯然，目標(biāo)本身是否達(dá)成并沒(méi)有多大的價(jià)值，因?yàn)槠渲猩婕暗侥繕?biāo)水平設(shè)定是否恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。如果由于上述的原因或者是對(duì)于公司剛剛進(jìn)入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)公司無(wú)法根據(jù)事后的結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞進(jìn)行判斷的情況下，傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)的一些涉及員工態(tài)度和行為的業(yè)績(jī)管理方法可能就更適當(dāng)一些。特別是當(dāng)我們考慮到如果像很多杰出的企業(yè)那樣把員工的態(tài)度和行為作為公司的一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)的話，平衡記分卡思想的局限性可能就明顯一些。 詹正茂，北大縱橫管理咨詢公司合伙人：平衡計(jì)分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)與未來(lái)的獲利能力聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績(jī)效指標(biāo)，以幫助企業(yè)落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這與績(jī)效管理是共通的。只不過(guò)平衡計(jì)分卡涉及的范圍較大、時(shí)間較長(zhǎng)、難度更深，也不是一般的人力資源管理者能單獨(dú)完成的任務(wù)。 平衡計(jì)分卡之所以難度較高，關(guān)鍵在于企業(yè)必須先有明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績(jī)效指標(biāo)，最后還要詳細(xì)分解到員工的績(jī)效指標(biāo)。這些過(guò)程說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來(lái)恐怕不甚容易，必須全體動(dòng)員(包括最高領(lǐng)導(dǎo))，耗費(fèi)幾個(gè)月(甚至歷經(jīng)幾年的修正)，甚至要聘請(qǐng)外界顧問(wèn)來(lái)協(xié)助，以免閉門造車。 管理技能 如何建立平衡計(jì)分卡 下面是一個(gè)典型的構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟： 1.準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位。一般來(lái)說(shuō)，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計(jì)分卡。 2.首輪訪談。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理(通常是612位)收到關(guān)于平衡計(jì)分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者(外部的顧問(wèn)，或者是公司中組織這一行動(dòng)的經(jīng)理)對(duì)每位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行訪談，以掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況。 3.首輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。在這一過(guò)程中，小組討論中提出對(duì)公司使命和戰(zhàn)略的各種說(shuō)法，最終應(yīng)達(dá)成一致。在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。 4.第二輪訪談。推進(jìn)者對(duì)經(jīng)理討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理舉行會(huì)談。 5.第二輪經(jīng)理討論會(huì)。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。 6.第三輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見(jiàn)，為平衡計(jì)分卡中的每一指