龍湖和萬科的計劃運營比較A.doc

1、 計劃運營體系需要激勵、權(quán)責(zé)、流程等體系的支撐，否則即使有計劃，有跟蹤計劃的人還是執(zhí)行不了。2、 項目成功的標(biāo)尺（龍湖）第一層面：項目成功 項目銷售凈利潤率20% 財務(wù)視角（收益類指標(biāo)） 項目內(nèi)部收益率IRR69% 財務(wù)視角（投資效率指標(biāo)） 一次性交房成功率98% 運營視角（質(zhì)量指標(biāo)） 項目一級計劃達成率80% 運營視角（進度指標(biāo)）第二層面：項目管理成功 形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項目運作模版（包括但不限于，項目啟動會綜合模版、別墅項目建造標(biāo)準(zhǔn)模版、樣板區(qū)建設(shè)計劃管理模版、報批報建流程模版） 學(xué)習(xí)視角 （知識管理） 鍛煉出能打硬仗的項目團隊：項目建設(shè)過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人 學(xué)習(xí)視角（人才培養(yǎng)）第三層面：公司成功 奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位：項目品牌知名度進入前5；單項目年度銷售額進入前5. 客戶視角（項目品牌，客戶滿意度）項目評價指標(biāo)：財務(wù)視角、運營視角、客戶視角、學(xué)習(xí)視角3、 龍湖項目啟動會成果（拿地后20個工作日）：A、 項目定位報告-營銷B、 售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃（選址、景觀概念、交通組織流線、周邊環(huán)境處理、方案、費用測算）-營銷C、 成本敏感分析、價值分配、目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報告-成本D、 項目一二級計劃-項目負(fù)責(zé)人E、 投資分析模型-投資分析專員F、 方案設(shè)計任務(wù)書-設(shè)計G、 景觀方案設(shè)計任務(wù)書-設(shè)計H、 精裝房定位、限價、建設(shè)實施方案-設(shè)計、造價及工程 我司對售樓處、樣板房選址、交通組織流線、周邊環(huán)境處理重視度不夠，建議以后加強這方面的重視度。對龍湖啟動會的8項成果，除投資分析模型外，我司均可以借鑒，作為我司項目經(jīng)營責(zé)任書這一關(guān)鍵節(jié)點的輸出成果。 龍湖等公司的關(guān)鍵性成果我司可以借鑒，建議我司關(guān)鍵性輸入成果側(cè)重于定位方案之類。4、 項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書附表1：項目經(jīng)營定位（萬科）附表2：項目經(jīng)營決策（萬科）附表3：項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書（標(biāo)桿企業(yè)） 經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容主要包括項目定位、營銷策略、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)等。一般也是項目啟動會的輸出成果。5、 對計劃跟蹤提倡自下而上和自上而下的雙向預(yù)警機制。各部門要根據(jù)工作進度情況，對計劃節(jié)點預(yù)期滯后的工作項提前向計劃管理部門發(fā)出預(yù)警，并提出糾偏措施；計劃管理部門也要根據(jù)項目進展情況向相關(guān)部門提前預(yù)警。每個月計劃運營部門要根據(jù)各項目、各部門的計劃運營情況形成運營管理月報，內(nèi)容涉及到各項目關(guān)鍵計劃、主項計劃和階段性成果的完成情況。范例：萬科運營管理月報提綱一、月度計劃項 1、里程碑關(guān)鍵節(jié)點計劃完成率（含未達標(biāo)計劃列示、原因分析） 2、按項目統(tǒng)計，主項計劃完成率（項目完成率）（含未達標(biāo)計劃列示、原因分析） 3、按部門統(tǒng)計，部門計劃完成率（部門完成率）（含未達標(biāo)計劃列示、原因分析） 對未達成的計劃項除進行原因分析外，還應(yīng)提出趕工措施。 二、下月預(yù)報 重點計劃列示：關(guān)鍵計劃提醒、主項計劃提醒 三、階段性成果完成情況（完成比例，完成列示、對未完成的要說明其原因） 我司目前計劃跟蹤也可采取此種雙向預(yù)警模式，但對于計劃節(jié)點預(yù)期滯后的工作向主要以計劃管理部門向相關(guān)部門提前預(yù)警為主，例如：若售樓處施工進度可能會滯后15天，則售樓處開放時間也相應(yīng)滯后15天，此時，計劃管理部門應(yīng)向項目公司總經(jīng)理發(fā)出預(yù)警信號，請項目公司提出糾偏措施。 6、 計劃的考核考核方法：按照計劃的重要程度根據(jù)延誤時間長短加減分序號類別分值扣分原則1A類：直接影響銷售和結(jié)算重大節(jié)點，包括：規(guī)劃方案通過審批，基礎(chǔ)開始時間，銷售開放時間，銷售開盤時間，竣工備案時間，交付使用5分一旦延誤，扣5分2B類：直接影響下個專業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點（詳見里程碑計劃）3分延誤7天，扣1分30天延誤7天，扣2分延誤30天，扣3分3C類：除上述節(jié)點的其他節(jié)點1分一旦延誤，扣1分 萬科對計劃的考核：根據(jù)每個月應(yīng)完成的關(guān)鍵性成果的節(jié)點及完成情況進行考核評分，并對應(yīng)到季度考核指標(biāo)中。附表1：項目經(jīng)營定位戰(zhàn)略目標(biāo)客戶模型項目系列產(chǎn)品方案單一創(chuàng)新成熟標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合項目多層系列創(chuàng)新成熟標(biāo)準(zhǔn)化小高層系列創(chuàng)新成熟標(biāo)準(zhǔn)化中高層系列創(chuàng)新成熟標(biāo)準(zhǔn)化高層系列創(chuàng)新成熟標(biāo)準(zhǔn)化花園洋房創(chuàng)新成熟標(biāo)準(zhǔn)化TH系列創(chuàng)新成熟標(biāo)準(zhǔn)化項目開發(fā)速度加速項目非加速項目營銷策略銷售規(guī)模、利潤率、銷售速度、營銷策略：側(cè)重規(guī)模側(cè)重利潤利潤與規(guī)模并重項目開發(fā)決策優(yōu)先權(quán)速度品質(zhì)成本產(chǎn)品需求清單1、用料標(biāo)準(zhǔn)：2、全面家居解決方案：3、公共設(shè)置（住戶大堂與會所設(shè)置）：4、園林：5、新技術(shù)運用：6、服務(wù)軟件：附表2：項目經(jīng)營決策一、 開放/開盤/備案/交付節(jié)點銷售開放銷售開盤竣工備案交付使用二、 年度經(jīng)營目標(biāo)年度簽約面積（）： 年度結(jié)算面積（）：1、 銷售價格均價： 總價： 07年銷售金額：2、 銷售速度年度銷售周期： 速度參考（套/月）：3、 銷售面積戶均面積（）： 07年銷售面積：高層銷售整體參考項目4、 銷售比例整體面積（）： 07年銷售比例：5、 裝修標(biāo)準(zhǔn)06版（元/）：三、 進度、成本、開發(fā)風(fēng)險等關(guān)鍵事項說明：四、 項目開發(fā)控制計劃1、 里程碑計劃表2、 項目運營圖3、 首期示范區(qū)流線圖4、 項目運營計劃5、 質(zhì)量目標(biāo)6、 成本目標(biāo)附表3：項目目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書1. 項目經(jīng)營決策指導(dǎo)意見1.1. 項目戰(zhàn)略目標(biāo)：1.2. 項目開發(fā)策略（由運營部審批）：1.2.1. 項目評價指標(biāo)：1.2.1.1. 財務(wù)指標(biāo)：a. 銷售收入b. 凈利潤c. 累積稅后利潤d. IRRe. ROIC1.2.1.2. 面積指標(biāo)a. 銷售面積b. 新開工面積c. 竣工面積d. 結(jié)算面積1.2.1.3. 管理性指標(biāo)：a. 管理費用率b. 銷售費用率1.3.