營銷渠道沖突分析.doc

營銷渠道沖突管理研究摘要：隨著市場競爭的日益激烈，品牌競爭已經(jīng)融入到渠道競爭，渠道制勝已成為企業(yè)的經(jīng)營共識，渠道沖突在所難免。如何解決渠道沖突問題，提高渠道管理效率，是企業(yè)越來越亟待解決的重要問題?？煽诳蓸饭咀鳛轱嬃闲袠I(yè)的領(lǐng)頭羊，在渠道沖突管理方面積累了一定經(jīng)驗，也形成了一些獨特做法，但是也有相應(yīng)的改善和提高空間。本文在對營銷渠道沖突理論進行闡述的基礎(chǔ)上，對可口可樂(中國)公司營銷渠道沖突作為案例進行研究和探討，具有一定的普遍性和借鑒意義。關(guān)鍵詞：營銷渠道；渠道沖突；可口可樂公司Abstract: With the competition becoming increasingly fierce and the brand competition combined with channel competition, wining by contribution is becoming a mutual recognition, but the Channel conflict is unavoidable. How to settle channel conflict, enhance the channel management efficiency, is an important question which beverage company urgently needs to solve.As the leading company, the Coca Cola has accumulated certain experience in the channel conflict management, also has formed some unique procedures, but also has the corresponding improvement and enhances the space. The research on how to improve Coca-Cola (China) companys channel conflict management will provide a helpful guidance to this industry.In this paper, the marketing channel conflict theory expounded on the basis of the Coca-Cola (China) Company marketing channel conflict as a case study and discussion, have a certain universality and reference.Key words: Marketing Channel; Channel Management ; The Coca-Cola一、營銷渠道的沖突理論1、渠道沖突渠道沖突是指某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，從而引發(fā)他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復(fù)等行為。任何一個營銷渠道在發(fā)揮其作用的同時必然存在著沖突，由于在營銷渠道功能分配、利益分配或權(quán)利分配的某種安排，造成渠道成員感覺到利益受到威脅，而必然產(chǎn)生的一種反應(yīng)，一般說來，渠道沖突是一個漸次發(fā)展的過程，包括以下幾個發(fā)展階段:第一，潛在沖突階段，表現(xiàn)為渠道成員之間目標(biāo)的差異、以及對現(xiàn)實的認(rèn)知差異和缺乏有效溝通等;第二，感覺沖突階段，沖突一方己感覺到這種差異的存在，開始出現(xiàn)以一方或多方的敵對情緒為特征的沖突，但尚未出現(xiàn)沖突行為;第三，沖突階段，渠道成員之間行為發(fā)生沖突，出現(xiàn)了爭執(zhí)、抵制、報復(fù)等對抗行為，到?jīng)_突解決后所產(chǎn)生的一些積極的或消極的影響。不要將渠道沖突與同樣存在渠道中的競爭混淆。競爭是一種間接的、不受個人情感因素影響的、以目標(biāo)為中心的行為。而沖突是一種直接的、受個人情感因素影響的、以對手為中心的行為。競爭和沖突最重要的區(qū)別在于是否有干預(yù)對方的活動【2】。2、渠道沖突的分類根據(jù)成員之間的關(guān)系，分銷渠道中的沖突可分為三種類型:(1)水平?jīng)_突:發(fā)生在處于分銷渠道同一層次的相似公司之間;這種沖突可能出現(xiàn)在同類中間商之間，如兩家超級市場，也可能出現(xiàn)在同一渠道層次的不同類型的中間商之間，如超市和百貨公司之間。(2)垂直沖突:產(chǎn)生于同一渠道的不同層次的成員之間的競爭，或產(chǎn)生與生產(chǎn)廠商與分銷商之間的，為了爭取對自己有利的交易價格而發(fā)生的沖突，例如批發(fā)商和零售商之間的沖突批發(fā)商和制造商之間的沖突。(3)多渠道沖突:通常發(fā)生在同一層次不同類型的中間商之間。某個制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產(chǎn)品(服務(wù))時，可能會讓渠道成員心中不滿，工作積極性不高，甚至成員之間不合，關(guān)系惡化，造成分銷渠道暢通性、流通能力嚴(yán)重下降，降低服務(wù)質(zhì)量，造成最終用戶的不滿，影響產(chǎn)品的銷售。3、渠道沖突的原因營銷渠道沖突形成的原因可分為:利益不一致、經(jīng)營手段差異、決策權(quán)分歧、目標(biāo)不一致。渠道沖突主要表現(xiàn)為以一下幾種19:(1)公司銷售部門內(nèi)部的差異:由于公司的銷信部門按產(chǎn)品線分為各個市場銷售部、在每個銷售部門又分為小的銷售支部，各部門為了完成自己的指標(biāo)，會產(chǎn)生搶資源、爭客戶的現(xiàn)象，每個部門會選取他們重點支持的分銷商，造成公司資源的浪費，分銷商網(wǎng)絡(luò)的重復(fù)建設(shè)。(2)分銷商之間的差異:由于各分銷商之間經(jīng)營管理水平的差異、客戶資源的不同，以及與某公司談判能力的不同，導(dǎo)致了公司可承受的市場最低價格不一樣，對于實力較強的分銷商，異地竄貨和低價競爭較為嚴(yán)重擾亂了市場秩序，造成了廣大中小分銷商的不滿，但是為了銷量的提高、市場的擴大，廠家對此類分銷商缺少有效的制約手段。公司也在提高市場占有率與健康的分銷網(wǎng)絡(luò)之間尋求平衡。(3)目標(biāo)顧客的歸屬差異:目標(biāo)顧客是渠道成員履行渠道角色功能和實現(xiàn)渠道目標(biāo)最為關(guān)注的對象。擁有目標(biāo)顧客意味著擁有銷售機會。在渠道運作中，渠道成員往往會因為爭奪目標(biāo)顧客發(fā)生沖突。企業(yè)面向目標(biāo)顧客的銷售隊伍不可能與分銷商共享同一個目標(biāo)顧客，一個顧客在一個場合只能與某一渠道進行交易，:這樣容易引起渠道的水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。(4)制造商與中間商在決策方面的差異:在同一目標(biāo)市場上，制造商傾向于密集型分銷，以擴大市場占有率，提高自己的競爭性和利潤率。分銷商則希望獨家分銷，以降低自己的競爭壓力。而對產(chǎn)品經(jīng)營密度來說，分銷商則傾向于較寬的商品組合，這樣可降低自己的經(jīng)營風(fēng)險;而制造商則希望經(jīng)銷商獨家代理自己的商品，以便于更好地控制渠道成員和貫徹渠道策略。(5)存貨水平問題間的差異:分銷商為了自身的經(jīng)濟效益，希望把存貨水平控制在最低的水平。而存貨水平過低義會導(dǎo)致無法及時向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉(zhuǎn)向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟效益。(6)銷售區(qū)域歸屬差異:銷售區(qū)域的劃分使渠道成員面臨在銷售同一品牌時所要碰到的競爭和沖突。這個問題的本質(zhì)是渠道成員在經(jīng)銷制造商的品牌時能否獲得足夠的銷售額與利潤，:否則，將產(chǎn)生較大的經(jīng)營風(fēng)險。同樣，公司內(nèi)部也面臨這個問題，唯一方法是精確合理地劃分銷售區(qū)域，以便讓現(xiàn)有的銷售商在品牌內(nèi)競爭加劇的情況下也能發(fā)展自己。渠道沖突的根源產(chǎn)生于渠道成員的依賴關(guān)系，這是因為渠道成員之間需要相互利用他人的資源。無論渠道沖突高低，都必須采取措施解決渠道沖突，當(dāng)渠道沖突對渠道成員現(xiàn)在和潛在利益影響小時，對渠道沖突只要適當(dāng)加以關(guān)注即可。二、可口可樂(中國)公司營銷渠道沖突管理存在的問題截止2004年，我國有規(guī)模以上飲料生產(chǎn)企業(yè)961家，這些企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值914.82億元，產(chǎn)品銷售收入878.18億元，利稅總額104.48億元，從業(yè)人員17萬人3。由于飲料行業(yè)競爭的激烈性及復(fù)雜性，無論是通路客戶還是終端客戶普遍反映:生意難做、利潤薄、競爭無序、廠商合作問題多。同樣作為廠家也普遍反映:經(jīng)銷商的要求越來越多、市場價格越做越低、銷量的提升越來越難。可口可樂(中國)公司的渠道管理體系同樣面臨這樣的問題和挑戰(zhàn)。1、可口可樂(中國)公司營銷渠道的沖突與特征渠道沖突是企業(yè)營銷活動無法回避的一個問題，面臨渠道沖突時，首先應(yīng)當(dāng)對于沖突的類型進行分析，確定沖突類型，然后對其進行特征分析，為對渠道沖突實施科學(xué)管理提供決策依據(jù)。以下是本文對可口可樂(中國)公司營銷渠道沖突類型所作的歸類和特征分析。（1）垂直渠道沖突垂直渠道沖突是渠道上下游的沖突，即在同一渠道中不同層次渠道成員之間的沖突。渠道上下游的沖突較之上述不同品牌的同一條渠道的沖突要更常見。其特征如下:許多可口可樂(中國)公司分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性;下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn);由誰來給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。可口可樂(中國)公司出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。（2）水平渠道沖突水平渠道沖突類型是不同品牌的同一條渠道中的沖突。在可口可樂(中國)公司同一渠道模式中，存在同一層次的可口可樂中間商之間的沖突。該渠道對持有不同品牌的廠商(包括可口可樂公司)來說都很重要，都誓在必得，目的是盡快進入市場。其特征分析如下:可口可樂(中國)公司為進入同一條渠道，會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商;上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位;中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實往往很難使所有品牌廠商都滿意;不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突;（3）多渠道沖突多渠道沖突是同一品牌的渠道內(nèi)部的沖突，即可口公司建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一碳酸飲料市場時所產(chǎn)生的沖突。特征分析如下:可口可樂(中國)公司開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商在目標(biāo)市場上大興“圈地運動”，爭奪更多的市場份額，爭取可口可樂(中國)公司更多的青睞8;產(chǎn)生沖突，特別是一些利益受到?jīng)_擊的渠道成員，會利用沖突作為加大自己籌碼的有力武器;一些相鄰地區(qū)的經(jīng)銷商之間的銷售能力相差較大，強勢經(jīng)銷商希望通過制造沖突擴大自己的地盤和實力;沖突的原因大多是可口可樂(中國)公司沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象;也可能是可口可樂公司對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿，實施開放政策，有意放水，以增加渠道活力;在同一個地區(qū)，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大賣場)，負(fù)責(zé)不同渠道的經(jīng)銷商之間也會產(chǎn)生沖突;竄貨與低價出貨是可口公司渠道沖突最常見的方式。2、可口可樂(中國)公司營銷渠道沖突成因分析渠道沖突不只是渠道問題，而是企業(yè)營銷戰(zhàn)略及執(zhí)行存在問題，渠道沖突問題是企業(yè)病，而不是渠道病。可口可樂(中國)公司營銷渠道沖突的成因可以歸納為以下四個方面:（1）渠道政策多變導(dǎo)致渠道沖突長期來，可口可樂(中國)公司在渠道沖突管理中，逐步推行“渠道體系”內(nèi)部的專供制度，在大力開發(fā)市場的同時，對于以往只要拿錢就能提貨的做法進行了改革，規(guī)定只有簽訂合同，成為可口公司渠道體系成員之后，才能提貨銷售，其他的即使拿錢來也不能發(fā)貨。因此，原來一些習(xí)慣于獲取“暴利”的經(jīng)銷商，習(xí)慣性的采用“竄貨”和“殺價”的方式獲取更多的銷售份額，導(dǎo)致區(qū)域之間的渠道沖突產(chǎn)生9。（2）競爭格局多變導(dǎo)致渠道沖突由于可口可樂公司在銷售上的迅速崛起，使得主要競爭對手-百事可樂感覺到空前的壓力，他們在一些地區(qū)或暗示終端采取進貨價購進，低于進價銷售的辦法，對可口可樂公司進行打擊。（3）競爭的加劇削弱了公司對渠道管理控制力由于可樂品牌越來越多，產(chǎn)品同質(zhì)化程度越來越嚴(yán)重，各廠家越來越重視產(chǎn)品在終端售點內(nèi)的生動化工作。隨著零售業(yè)態(tài)的現(xiàn)代化發(fā)展，可口可樂(中國)公司的渠道管理由原先單一的經(jīng)銷商管理，不得不轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗲拦芾?，各渠道客戶的?jīng)營方式及主要問題均不相同，為可口可樂(中國)公司的渠道管理帶來了巨在的挑戰(zhàn)。（4）內(nèi)部管理差異導(dǎo)致的渠道沖突對可口可樂(中國)公司渠道沖突進行分析，實際上，大部分的渠道沖突，往往和公司自己有關(guān)。由于銷售任務(wù)壓力大，部分可口可樂區(qū)域公司為了完成自己的銷售目標(biāo)，對于渠道的竄貨亂價行為暗中支持，甚至采取“賒銷”的辦法加大銷量，使得渠道沖突加劇。（5）非渠道成員介入導(dǎo)致渠道沖突可口可樂(中國)公司產(chǎn)品的暢銷導(dǎo)致非渠道成員有銷售欲望，與現(xiàn)有渠道成員產(chǎn)生沖突。部分曾經(jīng)銷售過而現(xiàn)在通過渠道沖突管理后不在體系內(nèi)的經(jīng)銷商和終端，也通過各種關(guān)系期望得到一些產(chǎn)品銷售，客觀上為區(qū)域間竄貨提供了支持。（6）各級批發(fā)商普遍存在經(jīng)營意識落后、管理差的問題批發(fā)商的影響力與零售業(yè)態(tài)的發(fā)展成反比關(guān)系。零售業(yè)態(tài)越成熟的地區(qū)，批發(fā)商的影響力就越低?？煽诳蓸罚ㄖ袊┕緺I銷渠道沖突的行為雖然產(chǎn)生在經(jīng)銷商或渠道的各個環(huán)節(jié)，但真正的根源其實在可口可樂本身，在于渠道管理缺乏戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略執(zhí)行上存在偏差、渠道管理思想缺乏系統(tǒng)思考加之不匹配的市場服務(wù)能力等更加深層次的原因上。三、可口可樂(中國)公司渠道沖突創(chuàng)新管理的外在推動力領(lǐng)導(dǎo)全球的市場研究公司AC尼爾森的市場預(yù)測報告認(rèn)為，到2010年中國零售業(yè)預(yù)計具有如下6個發(fā)展特點:賣場將加快發(fā)展，到2005年將占有40%的零售市場份額;貨倉賣場/量販店將逐步代替低效率的一級批發(fā)商;在前27位的城市中，現(xiàn)代渠道將占有80%的市場份額;當(dāng)?shù)氐某蝎@得更加重要的零售地位;零售業(yè)將通過合作/合并出現(xiàn)強大的本地客戶;傳統(tǒng)零售渠道在每個品類中仍然非常重要。隨著零售業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，零售商的規(guī)模越來越大型化，影響在渠道成員之間分派分銷任務(wù)。原來是批發(fā)商或制造商的職責(zé)，現(xiàn)在卻越來越多地由大型零售商來完成了。批發(fā)商欲要在市場競爭中保有一席之地，必須走出由坐商到行商的關(guān)鍵一步。在一級城市以及經(jīng)濟比較發(fā)達(dá)的二級城市中，純粹的“坐商”正在趨于消失;部分經(jīng)銷商將服務(wù)的重點轉(zhuǎn)向了廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。四、可口可樂（中國）公司渠道沖突管理創(chuàng)新模式的系統(tǒng)性思考第一，對可口可樂(中國)公司正在進行的創(chuàng)新嘗試，如沖突管理的組織機制、過程及關(guān)系協(xié)調(diào)機制、重點客戶管理機制等方面，筆者認(rèn)為應(yīng)遵循精益管理的思路，運用精益原則，簡化日常業(yè)務(wù)操作，建立更多合理的程序，并減少重復(fù)性工作，關(guān)注核心業(yè)務(wù)流程，加強信息傳遞和共享，更快地對客戶(特別是重點客戶)需求做出響應(yīng)。第二，筆者認(rèn)為目前亟待建立渠道沖突預(yù)警和基于協(xié)調(diào)的渠道績效評價，對于化解沖突于無形至關(guān)重要。第三，渠道沖突管理重新運行機制需要組織保證。因此，有必要在企業(yè)內(nèi)部成立虛擬化的支持網(wǎng)絡(luò)，通過制度明確責(zé)任結(jié)構(gòu)。公司應(yīng)該組建一個由分管營銷的副總直接領(lǐng)導(dǎo)、由營銷部門、公關(guān)部門、生產(chǎn)部門組成的跨部門虛擬管理網(wǎng)絡(luò)。組織架構(gòu)模式平時采用網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，在沖突出現(xiàn)后采用矩陣式結(jié)構(gòu)，其好處是通過高層領(lǐng)導(dǎo)組織協(xié)調(diào)和制度規(guī)范，在不同部門之間搭建一個“法約爾橋”，這樣既可以保證日常采取會議制、沖突發(fā)生時采取團隊制工作模式的有效運行，也不會增加組織運作成本。五、小結(jié)通過對營銷渠道沖突的探討，及將碳酸飲料快速消費品領(lǐng)域的強力領(lǐng)導(dǎo)者作為案例進行分析，對其在渠道沖突管理中存在的問題、成因分析、以及創(chuàng)新模式構(gòu)建具有一定的普遍性和指導(dǎo)意義，可以給那些正在面臨跨國企業(yè)挑戰(zhàn)以及即將走出國門參與國際競爭的國內(nèi)企業(yè)提供可資借鑒的經(jīng)驗。參考文獻：l菲利普科特勒著.營銷管理(梅清豪譯)M.第n版.上海人民出版社，2003.2佘廉，高風(fēng)彥，李東久.企業(yè)營銷預(yù)警管理M.河北:河北科學(xué)技術(shù)出版社，1999.3沈錢忠.“兩樂”渠道開發(fā)之我見.銷售與市場.2002(l1)4沈立權(quán).百事可樂(中國)公司營銷渠道沖突管理策略研討D.上海海事大學(xué)碩士論文，2005.5羅森布羅姆.營銷渠道管理(第6版)M.北京:機械工業(yè)出版社，2003.6莊貴軍.權(quán)力、沖突與合作:西方的渠道行為理論.北京商學(xué)院學(xué)報J.2000(l)7孫偉.企業(yè)分銷渠道沖突預(yù)警管理研究D.武漢科技大學(xué)碩士論文2005.8譚長春.可口可樂的渠道創(chuàng)新J.銷售與市場，2006(10).9譚長春.渠道平衡-可口可樂“無處不在”的魔法石.中國商貿(mào)，200410張中元，孫偉，陳濤.國外渠道沖突理論新進展J.現(xiàn)代管理科學(xué)，2004,(4)l1陳濤.國外營銷渠道沖突及其管理研究綜述J.外國經(jīng)濟與管理，2003(8).12譚長春.渠道平衡-可口可樂“無處不在”的魔法石J.中國商貿(mào)，2004(2).13李飛.分銷渠道管理M.北京:清華大學(xué)出版社，2003.14周瑩玉.營銷渠道與經(jīng)銷商關(guān)系策劃M.北京:中國經(jīng)濟出版社，2003.15袁玉坤