福特 案例報告【終稿】.doc

福特 案例報告【終稿】 案例報告小組成員葉清、許悅、夏國慶、李力照專業(yè)08財務管理（預算與成本控制）福特汽車公司供應鏈戰(zhàn)略案例報告寫作目標分析新技術給福特公司帶來的優(yōu)勢立場陳述福特汽車公司應采用新技術，仿效戴爾的供應鏈決策選項A3.保持福特現(xiàn)有的供應鏈模式B.效仿戴爾進行“虛擬整合”決策標準 （1）現(xiàn)有福特供應鏈系統(tǒng)是否能很好完成各項運營要求 (2)戴爾供應鏈模式對于復雜性較高的福特公司是否具有可模仿性。 （3）革新后的供應鏈系統(tǒng)能否增加客戶響應性，即對客戶需求的及時滿足。 （4）革新后的供應鏈系統(tǒng)能否增加股東價值，即能否增加利潤。 （5）革新后的供應鏈系統(tǒng)是否具有漏洞，該漏洞暫無有效解決方法。 證明建議選用的選項采購方面福特汽車公司采購在組織上是獨立于產(chǎn)品開發(fā)部門，并且所采夠的物料和服務數(shù)量絕對是龐大的，成本相對較高，然而無法與產(chǎn)品開發(fā)部門信息交流，導致資源浪費，成本大大增加。 生產(chǎn)系統(tǒng)通過確保訂單順序裝配，福特可以提前數(shù)天準確地通知何時何地須要某些部件，這樣，緩沖庫存將極大地降低。 如果這種順序裝配能保持均衡并能被很好地預測，則整個供應鏈將會受益。 訂單到交付傳統(tǒng)模式中，供應商，制造商，分銷渠道和客戶組成了訂單到交付的流通過程，整個過程為4565天，需求預測主要由制造商決定，同顧客一樣，經(jīng)銷商也沒有辦法選擇他們要什么，他們所要做的只是把福特已經(jīng)設于顧客真的需計好、并生產(chǎn)出來停放在經(jīng)銷商的停車場的車賣出去，至要什么，他們一無所知。 訂單庫中沒有足夠的庫存以彌補供應鏈運行過程中所出現(xiàn)的不確定性所有可能造成的供應鏈斷裂或停止運行，訂單不具備可修正性，一旦交付，不能更改。 福特采取類虛擬整合戰(zhàn)略，同時減少了零售商，整合了零售網(wǎng)絡也省去一部分零售商利潤，替代供應鏈局部成本，采取供應鏈全局最優(yōu)策略，省去了一部分供應鏈運營成本，而采取的拉動式供應鏈將對汽車市場更為緊合的滿足，選擇更多元化將提升銷量，增收益，減成本，盈利性將得到提高。 財務方面通過資料里的數(shù)據(jù)（可比指標），我們分析得到，最近財務情況如下戴爾福特比例相對指標資產(chǎn)（百萬美元）430085100120銷售回報率（百萬美元）7.7%3.8%21市盈率601061平均收入增長率55%6%91平均股價增長率133%33.4%41在19961999年這段時期內戴爾在市盈率、平均收入增長率、股價增長率等方面均超過了福特，從資料1中，分析可得，戴爾和福特財務報告比較分析資產(chǎn)4300百萬美元的戴爾僅是福特汽車公司資產(chǎn)85100百萬美元的120，但是銷售回報率確實福特汽車公司的2倍，市盈率是福特汽車公司的6倍，年平均收入增長率是福特的9倍，年平均股價增長率更是福特的4倍，足以證明戴爾的直銷模式及拉動式系統(tǒng)的有效性和高效率性。 零售網(wǎng)絡戴爾的供應鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息，由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問題戴爾拿到客戶支付的現(xiàn)金后再進行生產(chǎn)無須用自有現(xiàn)金來支持其運轉，結果是現(xiàn)金流周期為負天。 六、對選項的批評如果依舊采用原有的技術，將會導致成本過高，利潤率低，從而影響股東收益。 在供應鏈上葉不能滿足當代市場快速的要求，不能在市場中形成更好的競爭優(yōu)勢。 建議的主要缺點戴爾直銷的成功，戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的打印機等。 一是因為標準化高的行業(yè)方便進行網(wǎng)絡銷售，拿PC做例子，人們不用現(xiàn)場看也知道標準PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動非標產(chǎn)品，所耗功夫匪淺。 根據(jù)測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業(yè)的價格拉低。 客戶受價格吸引去買戴爾的產(chǎn)品，而因為自己的供應鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。 同時，戴爾提供退貨服務。 汽車與戴爾直銷的產(chǎn)品大不相同，汽車產(chǎn)品的內在復雜性，汽車行業(yè)十分復雜。 福特公司擁有數(shù)量龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)和復雜的物流網(wǎng)絡，有31家發(fā)動機和傳動系統(tǒng)生產(chǎn)廠，13家沖壓器生產(chǎn)廠和54家組裝廠，從大約4000家位于世界各地的供應商處購買零部件。 每輛汽車平均需要2500個配件送到組裝工廠。 福特的供應商網(wǎng)絡具有更多的層次和涉及更多的公司，并且福特的采購組織歷來就比戴爾的采購組織起著更加顯著和獨立的作用。 在仔細分析的時候，這些差別以及其他方面的不同引起了許多復雜的問題，因此很難確定合適和可行的流程重新設計的范圍。 汽車的零部件很多，顧客很難在網(wǎng)絡上選好自己要的產(chǎn)品，而且要是客戶對產(chǎn)品不滿意，退貨非常不方便。 行動計劃針對福特網(wǎng)絡復雜的特點，福特應該設計一個解決問題方案，保證福特在同一時間管理和調控所有的生產(chǎn)地點和所有的原材料。 將福特的內部各個工廠與供應商和銷售商連接起來，在各家提供的各種數(shù)據(jù)和資料的基礎上，自動生成最優(yōu)化的生產(chǎn)與銷售計劃，改變了以往的業(yè)務模式。 運用模型在不增加成本的前提下，考慮往返運輸成本、材料處理成本、運輸設備數(shù)量和固定成本、工廠生產(chǎn)容量和需求量，找到最佳的配