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優(yōu)秀管理者培訓(xùn) Spring 2007 1 2020 3 2 2 主要內(nèi)容 什么是管理 管理工作的特點(diǎn)及內(nèi)容有哪些 誰是管理者 如何成為一個合格 優(yōu)秀的管理者 2020 3 2 3 什么是管理 2020 3 2 4 什么是管理 管理是指管理者在特定的環(huán)境下 對組織的各類資源進(jìn)行有效的計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo)和控制 使組織成員高效率地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程 2020 3 2 5 管理的一個中心與兩個基本點(diǎn) 一個中心通過別人或與別人一起達(dá)成組織目標(biāo) 兩個基本點(diǎn)效率 dothingsright 效果 dorightthings CASE 海爾的故事紅星電器收購案 2020 3 2 6 管理可以化腐朽為神奇 一家企業(yè) 海爾一位企業(yè)家 張瑞敏一種管理模式 OEC一種購并理念 吃 休克魚 2020 3 2 7 為什么要管理 2020 3 2 8 為什么要管理 管理是人類社會最基本 最重要的活動之一管理促進(jìn)了人類社會的進(jìn)步和科技的發(fā)展管理活動有助于提高組織的效率 2020 3 2 9 管理的特性 1 管理的自然屬性和社會屬性 兩重性 管理的自然屬性和社會屬性也被稱為管理的二重性 通常 我們把管理的指揮勞動稱為管理的自然屬性 而管理中的監(jiān)督勞動被認(rèn)為是社會屬性 2020 3 2 10 指揮 自然屬性 與生產(chǎn)力相聯(lián)系 主要取決于生產(chǎn)力的發(fā)展水平和勞動社會化程度 是管理的一般屬性 體現(xiàn)了在任何社會制度中管理的共性 監(jiān)督勞動 社會屬性 與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系 主要取決于生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì) 是管理的特殊屬性 在不同的社會生產(chǎn)關(guān)系條件下表現(xiàn)出管理不同的個性 管理兩重性 2020 3 2 11 2 管理的科學(xué)性和藝術(shù)性 管理的特性 2020 3 2 12 3 管理活動不同于作業(yè)活動4 管理活動離不開組織5 管理是一項創(chuàng)新性活動 管理的特性 2020 3 2 13 計劃職能對未來活動如何進(jìn)行的預(yù)先籌劃組織職能管理者根據(jù)計劃對組織活動中各種要素和人們的相互關(guān)系進(jìn)行合理的安排 包括設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 建立管理體制 分配權(quán)力和資源 配備人員 建立有效的信息溝通網(wǎng)絡(luò) 監(jiān)督組織運(yùn)行等領(lǐng)導(dǎo)職能利用組織賦予的權(quán)力和自身能力去指揮和影響下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)各種活動的過程控制職能在建立控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上 衡量實(shí)際工作績效 分析出現(xiàn)的偏差 并采取糾偏措施的過程反思 團(tuán)隊活動中哪些管理活動存在欠缺 管理的職能 工作內(nèi)容 2020 3 2 14 課程的基本框架 基于管理功能學(xué)派的寫作框架 2020 3 2 15 誰是管理者 2020 3 2 16 管理者與非管理者的區(qū)別 管理者是通過協(xié)調(diào)其他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人 2020 3 2 17 1高層管理者 指負(fù)責(zé)制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略和行動計劃 有權(quán)分配組織一切資源的管理人員 CEO COO CFO 2中層管理者 指負(fù)責(zé)制定具體的計劃及有關(guān)細(xì)節(jié)和程序 以貫徹執(zhí)行高層管理者作出的決策和計劃的人員 大公司的地區(qū)經(jīng)理 分部 事業(yè)部 負(fù)責(zé)人 生產(chǎn)主管 車間主任等都屬于中層管理人員 3基層管理者 基層管理者又稱一線管理人員 具體指工廠里的班組長 小組長等 傳達(dá)上級計劃 指示 直接分配每一個成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù) 隨時協(xié)調(diào)下屬的活動 控制工作進(jìn)度 解答下屬提出的問題 反映下屬的要求 管理者分類1 按層次分 2020 3 2 18 管理者分類2 按領(lǐng)域分 2020 3 2 19 如何成為一個合格的管理者 2020 3 2 20 高層 管理者的角色 2020 3 2 21 管理者的技能 2020 3 2 22 不同層次管理者所需的技能 2020 3 2 23 不同層次管理者職能側(cè)重 2020 3 2 24 你如何評價諸葛亮 諸葛武侯自出茅廬以來 為報劉備的知遇之恩 夙夜憂慮 寢不安席 食不甘味 政事上 自校簿書 行旅中軍士 罰二十以上親覽 諸葛武侯以其自身的人格魅力贏得了蜀漢軍民的愛戴 也更為后人所稱道 鞠躬盡瘁 死而后已 為了蜀漢政權(quán) 耗盡了一生心血 實(shí)為后世人臣之楷模 2020 3 2 25 案例討論 你會提拔誰 2020 3 2 26 案例背景 某辦公設(shè)備公司 現(xiàn)有一副總經(jīng)理的職位空缺 欲從公司內(nèi)部的7個部門經(jīng)理中 選擇一人填補(bǔ)該職位 在7個候選對象中 公司總經(jīng)理李總的視線一直在A B C三人的頭上徘徊 這三人的情況大體如下 2020 3 2 27 A情況介紹 35歲 在該公司供職10余年 由普通業(yè)務(wù)員做起 擔(dān)任現(xiàn)在的職務(wù)已經(jīng)近5年 工作認(rèn)真 常常是最早來最晚走 平易近人 注意幫助下屬及新員工改善工作方法及生活上的難題 口碑很好 部門業(yè)績穩(wěn)定 并一直處于上游水平 目前在候選對象中群眾呼聲最高 2020 3 2 28 B情況介紹 29歲 MBA畢業(yè)后于三年前加入該公司 近一年來 所在部門業(yè)績一直名列前矛 但公司的一些人對B頗有微辭 歸納起來有以下幾點(diǎn) 神龍見首不見尾 將時間浪費(fèi)于各種應(yīng)酬 業(yè)績雖好 但主要是因為其叔叔是教委領(lǐng)導(dǎo) 而教育系統(tǒng)對辦公設(shè)備有大量需求 具體工作大部分由下屬完成 B本人實(shí)際做的工作很少 2020 3 2 29 C情況介紹 29歲 口碑和部門業(yè)績均遜于A和B 不過C是李總的老上級的兒子 而李總能夠有今天 應(yīng)該說全靠老上級的賞識和提拔 并且近日老上級還打電話過來明確提出希望能給兒子一個鍛煉的機(jī)會 依李總觀察 C也并非紈绔子弟 工作也還算認(rèn)真 2020 3 2 30 案例討論 1 如果你是李總 你會提拔誰 2 給出你的理由 3 該決策的后果是什么 在公司內(nèi)會產(chǎn)生何種影響 4 你有什么應(yīng)對措施 2020 3 2 31 討論及演示說明 以小組為單位進(jìn)行討論 時間20分鐘 每小組選派 名代表 上臺對小組討論結(jié)果進(jìn)行說明 并就討論問題作出回答 發(fā)言時間 不超過3分鐘 2020 3 2 32 不同層次管理者職能側(cè)重 2020 3 2 33 不同層次管理者所需的技能 2020 3 2 34 高層 管理者的角色 2020 3 2 35 晉升制度設(shè)計的基本目的 晉升對組織而言 實(shí)質(zhì)上就是管理人員的配置問題 20 80原則配置問題的基本要求就是匹配原則 在此 也就是管理者與晉升崗位的適配性原則 2020 3 2 36 來自案例的啟示 管理決策的復(fù)雜性善后工作的重要性管理是科學(xué)也是藝術(shù) 特別是有關(guān)權(quán)衡的藝術(shù)思考的三種境界 2020 3 2 37 成功的管理者 以在組織中晉升的速度衡量有效的管理者 以工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度衡量以上兩種管理者在下面四種管理活動中精力的分配有很大差別 1 傳統(tǒng)管理 決策 計劃和控制 2 溝通 交流例行信息和處理文書工作 3 人力資源管理 激勵 懲罰 調(diào)節(jié)沖突 人員配備和培訓(xùn) 4 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 社交活動 政治活動和與外界交往 成功的管理者與有效的管理者 2020 3 2 38 管理者的時間分配 平均的管理者 有效的管理者 成功的管理者 2020 3 2 39 補(bǔ)充知識1 彼得原理 管理學(xué)家彼得1969年出版了 彼得原理 一書 他提出 人們在某一個崗位取得一定成就以后 就會趨向于被晉升到更高一級的崗位 一直晉升到自己不能勝任的崗位為止 這樣 就可能導(dǎo)致組織里面的所有崗位都會被不勝任其職的人所占據(jù) 而在新的崗位上 被晉升者使用的往往是他們在低層次崗位上使用的管理經(jīng)驗和辦法 顯然 這在更高層次是不適用的 由此 導(dǎo)致整個組織內(nèi)部的管理水平下降 組織的效率不高 而且 組織中的任何人 遲早都將有同樣的遭遇 2020 3 2 40 補(bǔ)充知識2 帕金森定理 帕金森定理是由英國著名歷史學(xué)家諾斯古德 帕金森通過長期調(diào)查研究 寫出一本名叫 帕金森定律 書中的一個定理 他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果 一個不稱職的官員 可能有三條出路 第一是申請退職 把位子讓給能干的人 第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作 第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手 這第一條路是萬萬走不得的 因為那樣會喪失許多權(quán)利 第二條路也不能走 因為那個能干的人會成為自己的對手 看來只有第三條路最適宜 于是 兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作 他自己則高高在上發(fā)號施令 他們不會對自己的權(quán)