崗位職責_定崗定編原理與操作

定崗定編原理與操作 華信惠悅咨詢公司2003 12 崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例 目錄 崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例 目錄 定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱 前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位 而后者是設計從事某個崗位的人數(shù) 但在實際工作中 這兩者是密不可分的 當一個崗位被確定之后 就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生 有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質(zhì)的問題單獨提出來 稱之為 定員 定員 與 定崗定編 一起被稱之為 三定 我們這里只涉及定崗定編 定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題 但也是處在不斷探討之中的一個問題 它并沒有一個固定的模式 只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法 定崗定編在我國計劃經(jīng)濟時代是由國家有關部門來承擔的 當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題 隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體制的改革 企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭 定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題 前言 崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位 定崗的過程就是崗位設計的過程 崗位設計也稱為工作設計 是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要 并兼顧個人的需要 規(guī)定某個崗位的任務 責任 權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程 它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式 亞當 斯密在其 國富論 中論及到崗位設計 他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率 科學管理之父 泰勒所進行的 時間 動作 研究 實際上也是一種崗位設計 他將崗位的工作程序和操作方法標準化 大大提高了勞動生產(chǎn)率 什么是崗位 什么是崗位設計 崗位設計的意義 崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法 因此 工作設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情 提高工作效率都有重大影響 崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個員工的層次 如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變 這種變革注定不會成功 戰(zhàn)略 流程 文化 行為 技術 組織結構 人力資源管理框架 崗位 崗位設計的驅(qū)動因素 影響崗位設計的主要驅(qū)動因素 技術是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力 在各個業(yè)務之間提高標準化程度 增強相互之間的協(xié)調(diào)性 使過去手工的流程自動化 增加相關的數(shù)據(jù)信息量 技術 競爭 成本壓力 競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響 推動了組織及其崗位的變化 成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率 并最大限度的利用資源 尤其是人力資源 崗位設計的原則 因事設崗原則 從 理清該做的事 開始 以事定崗 以崗定人 設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實 又要著眼于企業(yè)發(fā)展 按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位 而不應因人設崗 崗位和人應是設置和配置的關系 而不能顛倒 整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工 又在分工基礎上有效地綜合 使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào) 以發(fā)揮最大的企業(yè)效能 最少崗位數(shù)原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本 又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間 減少 濾波 效應 提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力 規(guī)范化原則 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范 對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細 應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地 客戶導向原則 應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求 一般性原則 應基于正常情況的考慮 不能基于例外情況 例如 90 情況下這個崗位需要多少工作量 多少工作強度 崗位設計考慮的主要方面 主要工作 平常這個崗位做哪些基本工作 為了實現(xiàn)相應的崗位目標 這個崗位需要做哪些工作 在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具 為了達到崗位目標應該利用那些資源 系統(tǒng) 報告 文件 要求 其他 能力要求 做本崗位工作的應具備何種條件 知識 能力 品質(zhì) 人際交往 教育水平 背景與經(jīng)驗等 業(yè)績考核 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?主要考核指標是什么 匯報關系 該工作向誰匯報 該工作的同級是誰 下級是誰 與其他同事的權利和責任的劃分 工作量 這個崗位需要處理多大的工作量 崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置 明晰業(yè)務戰(zhàn)略 確定管控模式 設計組織架構 崗位設計 分析 崗位評估 人崗匹配 戰(zhàn)略層面 運營層面 企業(yè)要做什么 要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標 企業(yè)治理結構 總 分公司職責分工 組織架構 財務管控 績效管理 部門設計 職責分工 匯報關系 客戶響應 績效管理 崗位職責 工作任務 匯報關系 任職資格 績效考核 職等架構 薪酬福利 人才測評 能力管理 崗位設計與工作分析是不同的工作 工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述 而崗位設計是對現(xiàn)有崗位的認定 修改或?qū)π聧徫坏拿枋?工作分析也可以為崗位設計提供驗證 通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設計中的缺陷 問題 從而對原有崗位設計進行調(diào)整 修改 崗位設計的中心任務是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標的保證 并為人力資源管理提供基本的依據(jù) 保證事得其人 人盡其材 人事相宜 崗位設計與工作分析的關系 企業(yè)績效與崗位設置的關系 不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務目標 通過業(yè)務重組對組織 制度再設計 通過流程再造對工作過程再設計 通過定崗定編對崗位再設計 滿意的績效 促使企業(yè)進行定崗定編的一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意 而造成績效低下的原因是多方面的 主要可分為組織 流程和崗位三個層面 企業(yè)組織重組涉及組織結構 管控模式及管理制度方面的變革 旨在提高公司高層管理隊伍的效率 組織重組必須與業(yè)務重組以及公司的戰(zhàn)略相配合 流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新 過程改善 過程再設計 它發(fā)端于為改進內(nèi)部效率 對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思和重新設計 它在本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化 崗位職責調(diào)整的主要內(nèi)容是對具體崗位所承擔的任務 行使的職權 考核的指標等進行變革 調(diào)整 它既有結果的 也有過程的 目的是提高實施層面的工作效率 崗位設置是一項系統(tǒng)工程 沒有決心去排除干擾 堅決實施 將難以成功 領導 缺乏足夠的重視 只當是人力資源管理部門的事 缺乏溝通自己帶頭因人設崗 文化 方法 忽視價值和利益問題 固守組織 職責邊界 獨立王國 對變革管理缺乏準備 就事論事 缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法 思維定勢 失敗因素 成功因素 給予足夠的重視 作為整個企業(yè)的重要管理手段 充分溝通 以身作則 因事設崗 對阻力有準備 理順職責不清的崗位 對積極的沖突有準備 多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線 定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃 預測 以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標 由于人的主觀能動性是難以預測的 所以 在任何時候 定崗定編都不可能是絕對準確的 只可能是一種參考 其次 由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快 在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義 一旦某些因素產(chǎn)生新的變化 它必須跟著進行再調(diào)整 現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少 結果人員越來越多 但企業(yè)的效率卻沒有真正提高 因此 企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù) 事實上 這種只靠人力資源部門進行單方面控制 而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的 定崗定編是企業(yè)所有部門的事 而不是人力資源一個部門的事 因此 企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束 自我控制的機制 而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定 定崗定編只可能是一種參考 只有短暫的意義 崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例 目錄 崗位不是孤立存在的 它取決于公司集成的業(yè)務模式 組織結構 職能設計 管理幅度 權力架構 組織形式 業(yè)務流程 技術流程 價值鏈 業(yè)務流程 公司策略 遠景 使命市場策略 目標客戶 競爭戰(zhàn)略 業(yè)務組合 信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫和信息系 網(wǎng)絡管理 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務流程 信息系統(tǒng) 組織架構 集成的業(yè)務模式 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是目標 意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式 這種模式企業(yè)正在從事或應該從事的經(jīng)營業(yè)務 以及界定企業(yè)所屬的或應該所屬的經(jīng)營類型 戰(zhàn)略不是來自于主觀想象 也不是來自某一個方面的考慮 它是多種因素的綜合 客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務通過與本公司保持特殊關系的經(jīng)紀人進行產(chǎn)品和服務銷售 其他形式的銷售 保險業(yè)的卓越性 其將處于我們業(yè)務的中心位置 積極 主動地利用再保險 以調(diào)節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風險欲望 市場營銷能力 客戶需求 風險細分 客戶關系管理 品牌樹立 經(jīng)紀人管理產(chǎn)品開發(fā) 制定達到歐洲水準的運作基礎設施決策的能力 個人領域 HNWI商業(yè)領域 細分市場 比如跨國公司 占據(jù)主導地位的金融專業(yè) 在最具潛力的市場強化我們的存在 脫離無利可圖的市場 MIS系統(tǒng) 業(yè)績衡量體系 客戶關系管理 產(chǎn)品開發(fā) 競爭對象信息體系 有關決策和責任清晰的組織結構 在收益和業(yè)績方面成為專業(yè)保險公司中的佼佼者 將XX公司在保險范圍 服務和定價等的全球性戰(zhàn)略擴展至歐洲 戰(zhàn)略制定框架 什么是流程 輸入 輸出 流程是一個或一系列連續(xù)的 有規(guī)律的活動 這些活動以確定的形式進行 并實現(xiàn)特定的目標 最簡單的流程有一個輸入和一個輸出 輸入經(jīng)過流程后變成輸出 合理的流程應該使輸出價值大于輸入 而不是等于甚至小于輸入 處理 流程 整個企業(yè)經(jīng)營活動就是一條價值鏈 其中基本的活動為公司的客戶產(chǎn)生價值 輔助的活動則為基本活動提供支持 而這些活動共同構成企業(yè)的流程 邁克 波特教授的企業(yè)價值鏈 什么是管理信息系統(tǒng) 企業(yè)任何時候都離不開信息 每天都會產(chǎn)生大量的信息 但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對經(jīng)營有用的東西 管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集 處理 儲存和傳輸 并以此支持企業(yè)的各項經(jīng)營活動 如決策 評估 控制 交流甚至交易等等 供應商 合作者 顧客 銷售 財務 決策 加工 設計 采購 管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理會產(chǎn)生巨大的影響 提高了企業(yè)信息的共享程度 更有利于企業(yè)管理層的迅速 科學決策 擴大了企業(yè)管理各方面的功能 提高了管理效率 改變了原有的工作 管理流程 使流程大大優(yōu)化 加大了原有管理的幅度和管理層次 導致組織結構的扁平化 加深了管理的深度 可以幫助管理部門大大減輕對日常事務的管理 從而加強對戰(zhàn)略層面事務的參與 加強了企業(yè)管理的透明度 使企業(yè)的股東 員工 業(yè)務伙伴等利益相關者都能實現(xiàn)更大程度的參與 促進各方面利益的協(xié)調(diào) 促進了 網(wǎng)絡組織 的形成 即不僅在企業(yè)內(nèi)部 而且在企業(yè)之間形成基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡 以提高資源配置的效率 什么是組織 組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體 它在職務范圍 責任 權力 相互關系等方面形成的結構體系即是組織結構 總經(jīng)理 職能科室 職能科室 業(yè)務組 業(yè)務組 業(yè)務組 組織的成長過程 一般組織都有一個從小到大 從簡單產(chǎn)品 服務到復雜產(chǎn)品 服務的發(fā)展過程 企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式 從而影響到具體的組織形式 組織結構形式 地區(qū)分布 業(yè)務種類 數(shù)量 近 遠 產(chǎn)品組織結構 地區(qū)組織結構 混合組織結構 矩陣組織結構 事業(yè)部制結構 集權 分權 子公司結構 多 少 直線職能組織結構 各類組織結構與其集權 分權程度 業(yè)務種類 數(shù)量多少 以及地區(qū)距離遠近還有直接關系 組織結構的演變 業(yè)務重點 起步期 快速增長期 成熟期 客戶增長率 市場飽和度 市場飽和度 市場飽和度 客戶增長率 客戶增長率 組織結構 核心能力 爭奪市場份額 技術能力 網(wǎng)絡計劃與建設能力渠道開發(fā)能力 爭奪高端市場份額保持市場份額 市場研究 能力市場細分 營銷能力網(wǎng)絡成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 銷售 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值控制成本 深層服務能力新技術開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡成本控制能力 總經(jīng)理 網(wǎng)絡 市場 客服 新產(chǎn)品 客戶發(fā)展 客戶保留 客服 銷售 客戶保留 各類組織結構與其集權 分權程度 業(yè)務種類 數(shù)量多少 以及地區(qū)距離遠近還有直接關系 崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例 目錄 公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式 各級部門職責劃分和匯報關系 并最終要落實到崗位設計上 組織策略 管理模式 總部職責 子公司職責 部門設置 部門職能 崗位設置 崗位職責 匯報關系 總公司 子公司 子公司 市場 營銷 網(wǎng)絡 市場策劃員 市場調(diào)研員 渠道管理員 客服 新產(chǎn)品 組織設計 崗位設計 崗位設計以組織設計為前提和基礎 組織設計最終反映和落實到崗位設計 組織設計和崗位設計的關系 崗位設計的主要步驟 1 組織設計小組 了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等 3 設計新的崗位設置方案 4 與有關人員進行交流 進行新的方案試點 通過試點取得經(jīng)驗逐步推廣 2 確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當?shù)膷徫辉O計方法 組織分析法 這是一個廣泛的崗位設計方法 首先從整個組織的遠景和使命出發(fā) 設計一個基本的組織模型 然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要 設計不同的崗位 關鍵使命法 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位 流程優(yōu)化法 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化 這種方法可以確定新的崗位 標桿對照法 參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計 在充分理解了客戶需求之后 即可開始選擇崗位設計的方法 主要有以下四種方法 組織分析法 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目 在這個項目中 組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作 關鍵使命法 通常適用由于時間和預算的限制 對整個組織的崗位設計不可行的情況時 流程優(yōu)化法 適用于較小的項目范圍 主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用 標桿對照法 適用于不太精確的項目范圍 各種不同的方法適用于不同的項目 優(yōu)點能深入解決許多細節(jié)問題 尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織 在從事變革之前 需要對方方面面進行確認 提供廣泛的組織和崗位的設計 能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案 缺點往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設計 這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標 并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標 而現(xiàn)實情況往往不是這樣 崗位設計往往會過于復雜和具體 需要客戶的大力支持 組織分析法 要求 必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略 否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結構和職責分工 組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標 并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)整體業(yè)務目標 組織設計需考慮的主要問題 最適合的組織結構是什么 戰(zhàn)略性的業(yè)務單元 以產(chǎn)品為主 以職能為主 以區(qū)域為主 對于每個組織單元的績效期望是什么 高級管理層的職責和角色是什么 要制定的關鍵決策是什么 商業(yè)模式 業(yè)務計劃 營銷計劃 財務計劃 人力資源計劃 這些決策如何執(zhí)行 如何協(xié)調(diào) 每個組織單元的績效如何評估 理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式 理順其中的集 分權關系 三種不同的管理模式對比 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 以財務指標進行管理和考核 總部無業(yè)務管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 操作管理型 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化 公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制 法律 企業(yè)并購 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財務控制 戰(zhàn)略 營銷 銷售 網(wǎng)絡 技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 分權 集權 管理模式中 除了受權方式之外 還應考慮總部服務實現(xiàn)的不同方式 管理模式 授權方式 服務實現(xiàn)方式 財務管理型戰(zhàn)略指導型操作管理型 總部直接處理 共享服務中心 外包或與外界合作 業(yè)務單元共享中心 業(yè)務單元內(nèi)部 授權方式指在集團總部與下屬經(jīng)營機構之間在管理上權限的劃分 它反映了集團對經(jīng)營機構的管控程度 服務實現(xiàn)方式指在集團內(nèi)各項服務的提供方式 它主要根據(jù)服務性質(zhì)不同 確定不同的方式 追求服務的質(zhì)量和經(jīng)濟效益 某移動通信總公司市場部的使命與職責 使命 鞏固并發(fā)展用戶群 并以有價值的重點客戶為核心 保持并發(fā)展品牌形象 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先 并不斷提升公司收入 有力地支持分公司的營銷運作 但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 品牌管理 基礎與專項市場研究 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 年度 月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控 對分公司日常業(yè)務管理 市場推廣規(guī)劃與控制 銷售規(guī)劃與控制 定價管理 產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制 客戶關系管理 業(yè)務流程制定與監(jiān)控 關鍵職責 其次 需要對各主要職能進行分析 明確各部門的使命和關鍵職責 示例 理順組織結構還需要明確各職能 各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系 某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關系 6 部門業(yè)務指標的設計 評估及考核 職責 董事會 總經(jīng)理 分管副總 其它副總 一 策略議題 1 中長期市場發(fā)展規(guī)劃 2 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 3 本部門年度財務預算 二 營運議題 1 本部門一般員工的招聘錄用 考核晉升降級 獎懲 崗位異動 2 市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用 考核晉升降級 獎懲 崗位異動 3 對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理 市場部 4 基礎及專項市場調(diào)研制度和報告 5 品牌管理 決定權 復核權 審核權 建議權 建議權 復核權 決定權 建議權 審核權 復核權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 示例 參議權 決定權 例如 公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃 市場調(diào)研 促銷管理 品牌管理等等 相應的可設置為不同的崗位來具體實施 最后 在部門內(nèi)部對職責 任務再進行細化分類 再分解到各個崗位上 優(yōu)點注意力集中于關鍵崗位 可以用較少的投資得到較高的回報 注意力集中于關鍵業(yè)務領域 可以確保得到業(yè)務利益 這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中 缺點它不是一個綜合的方法 注意 它不求面面俱到 有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差 可能因為把整個組織的業(yè)務分成關鍵與非關鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦 需要較深的專業(yè)知識 對客戶的需求有較高 深入了解 關鍵使命法 要求 對管理和支持部門內(nèi)關鍵崗位的認定要有判斷力和決心 否則很難在這些部門運用本辦法 關鍵職責細分 客戶關系管理 客戶風險分析 客戶行業(yè)分析 營銷策劃 貸款審查 貸后風險管理 部門的關鍵職責 信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣 現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣 貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣 1 組織重點客戶的營銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 不斷推進業(yè)務發(fā)展 2 負責公司業(yè)務新產(chǎn)品的開發(fā)推廣 為營銷提供后臺保障 3 負責本級經(jīng)營業(yè)務的貸款審核及發(fā)放工作 關鍵崗位 行業(yè)1客戶經(jīng)理 行業(yè)2客戶經(jīng)理 行業(yè)3客戶經(jīng)理 行業(yè)4客戶經(jīng)理 放款操作經(jīng)理 貸后管理經(jīng)理 信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理 現(xiàn)金管理經(jīng)理 貿(mào)易融資經(jīng)理 產(chǎn)品 價格 渠道 促銷 產(chǎn)品 價格 渠道 促銷 根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結構 分析各部門的關鍵業(yè)務和關鍵職責 明確需要設定的關鍵崗位 某銀行公司業(yè)務部崗位設置示例 通過崗位分析 確定各關鍵崗位的核心角色 由此界定其主要職責 電力行業(yè)客戶經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 放款經(jīng)理 關鍵崗位 主要職責 組織對目標客戶進行財務分析 了解目標客戶的經(jīng)營狀況和風險對目標客戶進行全面的營銷針對客戶的復雜的金融需求 設計相應的產(chǎn)品組合 確?？蛻魸M意度的提高 對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進行客戶關系管理組織市場調(diào)研分析 客戶回訪 推進產(chǎn)品創(chuàng)新 整理 分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務新產(chǎn)品進行風險預測 設計開發(fā)方案 進行投資估算和財務分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案 及時開發(fā)新產(chǎn)品 進行產(chǎn)品測試驗收 報監(jiān)管部門批準通過各種形式將新的公司業(yè)務產(chǎn)品向全行進行推廣 進行產(chǎn)品風險分析 參與資產(chǎn)負債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況 市場占有情況 效益風險情況進行調(diào)查評價 評估新產(chǎn)品是否需要改進 進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動 制訂 督導實施本級公司業(yè)務的市場營銷計劃 拓展本級自營業(yè)務負責對公業(yè)務的放款操作進行貸后管理 及時發(fā)現(xiàn)并控制風險 角色 營銷 產(chǎn)品 放款及貸后管理 某銀行崗位設置和主要職責示例 以現(xiàn)有的組織結構圖和崗位職責為基礎 形成科學規(guī)范的崗位說明書 組織結構圖 崗位職責描述 崗位說明書 崗位名稱 上下級關系 崗位目的 崗位職責 內(nèi)外部聯(lián)系 組織結構圖 任職要求 訪談 崗位分析問卷 崗位說明書模版 示例 優(yōu)點注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響 服從于系統(tǒng)的要求 根據(jù)新的信息系統(tǒng)進行調(diào)整 缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計 可能會導致較差的結果 流程優(yōu)化法 要求 參與人員必須十分熟悉工作流程 否則很難提出改進意見 但是 參與人員又必須能跳出原有的 已經(jīng)十分習以為常的工作流程 否則也很難提出改進意見 流程重整 現(xiàn)有流程 與 未來流程 作用 當組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化 或為了理解和分析當前的流程 是什么 的時候所繪制的流程 標明當前的工作步驟 確定瓶頸 剔除多余的和無價值的活動 找出錯誤的原因 并修改 作用 當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設計 應該是什么 的時候所繪制的流程 解釋和改進崗位變化的關系 提供那些可以改進的標桿 在與IT系統(tǒng)的升級過程中 通過與系統(tǒng)的比較進行改進 確保實現(xiàn)更多的價值 而不僅僅是 把現(xiàn)在的流程自動化 而已 現(xiàn)有流程 未來流程 確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先 收集數(shù)據(jù) 了解客戶的需要 分析內(nèi)部活動和由此產(chǎn)生的成本 分析問題產(chǎn)生的根源和解決辦法 建立比較的基準 繪制 現(xiàn)有流程 流程重整實施步驟 繪制出 未來流程 流程 試點 調(diào)整 實施 推廣 現(xiàn)有流程 流程重整實施步驟舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 未來流程 構想 客戶 記帳 出納復核 出納配款 復核 有誤退回 有誤退回 復點現(xiàn)金核對付款 復點現(xiàn)金核對付款 檢查支票記帳蓋章 檢查支票記帳蓋章 復核蓋章 檢查 記錄配款 復核 蓋章 檢查 記錄 配款 現(xiàn)金支票 現(xiàn)金支票 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點 宏觀地說 流程由三部分組成 投入 過程和結果 而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果 因此要想讓流程合理 高效并達到目的 除了對其結果進行控制之外 還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間 所花費的成本 所可能產(chǎn)生的風險進行控制 才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn) 因此 在對各主要業(yè)務流程進行分析時 主要應該從時間 成本 風險 結果四方面 考慮是否需要對這些因素進行控制 優(yōu)點簡單易行 可以由企業(yè)自身人員設計 設計成本低 能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計 缺點照辦照抄 容易脫離本企業(yè)實際 造成新的混亂 需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解 標桿對照法 要求 需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解 否則參考意義有限 標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿 以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計 這種方法比較直觀 簡單 但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略 自身條件等總會有差異 所以也不能簡單地照抄照搬 而應該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整 有些國家的政府部門 如美國勞工部 每年對本國主要行業(yè)的崗位 人數(shù) 營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布 這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考 美國勞工部發(fā)布的2001年全國雇員崗位及年薪報告 雇員 1 平均年薪 2 有關銀行業(yè)部分摘編 以上各種方法的運用不是絕對的 而應該根據(jù)不同部門 崗位情況運用不同的方法 崗位設計成功的關鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設計影響的人 讓大家了解 我們?yōu)槭裁匆兏?變革對我意味著什么 變革對組織會帶來什么好處 我需要準備什么 目的是讓大家了解變革的意義 共同促進變革成功 成功在于對不同方法的靈活運用和充分地溝通 崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例 目錄 什么是定編 定編在這里包括定員 所謂定編定員 就是采取一定的程序和科學的方法 對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備 定編定員是一種科學的用人標準 它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模 在一定的時間內(nèi)和一定的技術條件下 本著精簡機構 節(jié)約用人 提高工作效率的原則 規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量 它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員 以及配備多少人員 定編定員的主要特征在于 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)?；A上進行 必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行 具有一定的時效性 即有一個發(fā)生 發(fā)展的過程 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置 而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準 從素質(zhì)結構上實現(xiàn)人力資源的合理配備 定編定員與崗位設計是密切相關的 崗位確定過程本身就包括工作量的確定 也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定 崗位分類 在實際企業(yè)中 工作崗位的數(shù)量可能非常多 而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大 不斷有新的崗位產(chǎn)生 現(xiàn)有的崗位也不斷會消失 因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進行確定 而只需要對一些關鍵的崗位或者對某幾類崗位的人員配備進行確定 因此 就需要首先對崗位進行分類 崗位族示例 定編的原則 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心 科學 合理地進行定編 企業(yè)定編工作 就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系 其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率 所謂科學 就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律 做到 精簡有效 在保證工作需要的前提下 與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較 要能體現(xiàn)出組織機構精干 用人相對較少 勞動生產(chǎn)率相對較高的特點 所謂合理 就是要從企業(yè)的實際出發(fā) 結合本企業(yè)的技術 管理水平和員工素質(zhì) 考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù) 企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系 正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系 合理安排管理人員與全部員工的比例關系 管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型 專業(yè)化程度 自動化程度 員工素質(zhì) 企業(yè)文化以及其他一些因素有關 進行定編工作時 以專家為主 走專業(yè)化道路的原則 定編是一項專業(yè)性 技術性強的工作 它涉及到業(yè)務技術和經(jīng)營管理的方方面面 從事這項工作的人 應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗 定編的方法 勞動效率定編法 是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法 實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法 因此 凡是實行勞動定額的人員 特別是以手工操作為主的崗位 都適合用這種方法 定編人數(shù) 計劃期生產(chǎn)任務總量 員工勞動定額 出勤率 舉例來說 某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只 每個車工的產(chǎn)量定額為16只 年平均出勤率為95 求車工定編人數(shù) 計算如下 定編人數(shù) 4651200 只 16 只 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種 上例是產(chǎn)量定額 如果采用時間定額 其計算公式如下 定編人數(shù) 生產(chǎn)任務 時間定額 工作時間 出勤率 以上例來說 如單位產(chǎn)品的時間定額為0 5小時 則可計算如下 定員人數(shù) 4651200 只 0 5 小時 8 小時 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法 業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入 利潤 市場占有率 人力成本等等 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標 確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù) 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) 業(yè)務數(shù)據(jù) 每人 及企業(yè)發(fā)展目標 確定企業(yè)短期 中期 長期的員工編制 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù) 將員工數(shù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行回歸分析 得到回歸分析方程 根據(jù)企業(yè)短期 中期 長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù) 確定人員編制 本行業(yè)比例法 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法 在本行業(yè)中 由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求 某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系 并且隨著后者的變化而變化 該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員 如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1 100 計算公式 M T RM 某類人員總數(shù)T 服務對象人員總數(shù)R 定員比例 按組織機構 職責范圍和業(yè)務分工定編的方法 這種方法一般是先確定組織機構和各職能科室 明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后 根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度 結合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數(shù)的方法 管理人員的定編受很多因素的影響 管理人員個人的因素 本人的能力 下屬的能力 受教育程度等 工作因素 工作的標準化程度和相似程度 工作的復雜程度 下屬工作之間的關連程度 環(huán)境因素 技術 地點 組織結構等等 事實上 世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編 都沒有一個定數(shù) 都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的 預算控制法 預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法 它通過人工成本預算控制在崗人數(shù) 而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定 部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責 在獲得批準的預算范圍內(nèi) 自行決定各崗位的具體人數(shù) 由于企業(yè)的資源總是有限的 并且是與產(chǎn)出密切相關的 因此 預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束 5000元 月 業(yè)務量 月 預算控制法 人工費用舉例 5000元 月 5000元 月 5000元 月 6000元 月 6000元 月 6000元 月 人工費用 人工費用 合計 2萬 月 4人 合計 1 8萬 月 3人 用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本 業(yè)務流程分析法 根據(jù)崗位工作量 確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品 單位時間處理業(yè)務等 根據(jù)業(yè)務流程銜接 結合上一步驟的分析結果 確定各崗位編制人員比例 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務目標 確定單位時間流程中總工作量 從而確定各崗位人員編制 例如 每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進行指導 監(jiān)督 協(xié)調(diào)和管理 管理層 專家訪談法 德爾菲法 通過管理層訪談獲得以下信息 下屬員工工作量 流程的飽滿性 員工編制調(diào)整建議 預測其下屬員工一定期限之后的流向 提升 部門內(nèi)和跨部門提升 輪崗 離職 自愿和非自愿 統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目 通過專家訪談獲取以下信息 國內(nèi)銀行業(yè) 國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結構信息 包括管理層次和管理幅度等信息 人員編制最后確定 在各種方法中 按效率定編定員是基本的辦法 在實踐工作中 通常是將各種辦法結合起來 參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù) 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化 很難會有一個所謂 絕對正確 完全適用和一成不變 的編制 它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求 在不斷的變化中調(diào)整 是個動態(tài)的過程 定崗定編的硬約束是成本投入 企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的 在投入有限的情況下 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的 人力資源管理要做的是 在一定時期內(nèi) 如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合 崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例 目錄 定崗操作示例 目錄 定崗流程 1 明確公司的長期戰(zhàn)略 盈利模式和年度業(yè)務目標 3 依據(jù)上述流程設計組織架構 2 明確主要工作流程 包括主要流程 輔助流程及子流程 4 明確企業(yè)的管控模式 界定總部和下級部門之間的權力劃分 5 界定各部門關鍵職責分工及其相互關系 6 依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位 7 依據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位 8 依據(jù)工作環(huán)境 流程的變化對崗位設置進行再調(diào)整 從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā) 設計組織架構 組織結構 職能設計 權力架構 組織形式 績效管理 業(yè)務流程 價值鏈 業(yè)務流程 輔助流程 公司策略 遠景 使命市場策略 目標客戶 競爭戰(zhàn)略 業(yè)務組合 信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫和信息系 網(wǎng)絡管理 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務流程 信息系統(tǒng) 組織架構 集成的業(yè)務模式 集團化公司管理的基本模式 公司愿景及戰(zhàn)略目標 業(yè)務模式及組合 商業(yè)計劃 總部及各業(yè)務模塊核心職能 組織及公司治理結構 集團財務管控 績效管理評估機制 人力資源規(guī)劃 員工及骨干人員隊伍 人力資源管理體系 一體化的信息平臺 實現(xiàn)信息共享 支持科學決策 業(yè)務管控模式 人力資源體系 信息支持系統(tǒng) 發(fā)展戰(zhàn)略 近期目標 某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略 公司愿景 將本銀行建設成為民族金融業(yè)中的精品銀行 公司的近期戰(zhàn)略 通過 促進業(yè)務聯(lián)動開拓 加快經(jīng)營發(fā)展步伐 加大業(yè)務營銷力度 全面強化風險管理 推進客戶經(jīng)理制 建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系 構建人才 科技 管理三大優(yōu)勢 提升核心競爭力 努力實施服務達標 鑄造服務領先銀行品牌 全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展 示例 毛 利 基本活動 市場營銷 銷售 存款業(yè)務 貸款業(yè)務 中間業(yè)務 售后服務 輔助活動 財務管理 產(chǎn)品開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎設施 客戶服務 銀行業(yè)務價值鏈示例 利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作 示例 確定流程層次及其關鍵成功因素 對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn) 整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體 而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求 但流程可以分成主要流程 子流程和輔助流程等幾個層次 在各層次的流程中 都會有關鍵成功因素存在 它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用 決定了流程的成功與否 明確各種流程的層次及其中的關鍵成功 則可幫助我們正確地進行定崗 明確主要增值活動 業(yè)務流程和輔助流程 以某城市銀行為例 其業(yè)務流程 管理支持流程 關鍵成功因素如下 管理支持流程 預算管理和財務核算 人力資源管理 招聘 培訓 薪酬 激勵 綜合行政事務管理 秘書 文檔 業(yè)務流程 信息系統(tǒng)建立和維護 設備 網(wǎng)絡 人員 安全保衛(wèi) 安全設備 人員 公共關系管理 政府 媒體 客戶 風險管理 新產(chǎn)品設計開發(fā) 業(yè)務流程設計 市場營銷 客戶服務 資產(chǎn)保全 企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 市場信息收集 分析 新的方案擬訂 審計稽核 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構 某城市商業(yè)銀行組織結構圖 支行 董事會 行長 副行長 監(jiān)事會 會計部 國際業(yè)務部 個人業(yè)務部 資產(chǎn)保全部 計劃財務部 保衛(wèi)部 人事部 營業(yè)部 科技部 稽核部 研究發(fā)展部 辦公室 公司業(yè)務部 信貸管理部 股東大會 示例 根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況 確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型 三種不同的管理模式對比 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 以財務指標進行管理和考核 總部無業(yè)務管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 操作管理型 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化 公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制 法律 企業(yè)并購 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財務控制 戰(zhàn)略 營銷 銷售 網(wǎng)絡 技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 分權 集權 示例 公司業(yè)務部的關鍵職責 編制年度綜合經(jīng)營計劃 組織對各支行的經(jīng)營考核工作 促進完成經(jīng)營任務 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作 組織重點客戶的營銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 不斷推進業(yè)務發(fā)展 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè) 優(yōu)質(zhì)客戶的服務 貸款發(fā)放等 組織公司業(yè)務的培訓 負責高級客戶經(jīng)理的培訓 考核及職業(yè)生涯設計 不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平 營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷 其他行領導交辦的工作 然后 對各部門使命及關鍵職責進行分析界定 示例 同時 明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系 公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系 6 營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷 職責 董事會 總經(jīng)理 分管副總 其它部門 一 策略議題 1 中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 2 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 3 本部門年度財務預算 二 營運議題 1 編制年度綜合經(jīng)營計劃 組織對各支行的經(jīng)營考核工作 2 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作 3 組織重點客戶的營銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 市場部 4 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè) 優(yōu)質(zhì)客戶的服務 貸款發(fā)放等 5 組織公司業(yè)務的培訓 決定權 復核權 審核權 建議權 復核權 決定權 建議權 審核權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 決定權 決定權 參議權 建議權 參議權 參議權 示例 建議權 審核權 審核權 決定權 例如 公司業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組 然后再按關鍵職責劃分為市場營銷 信貸審核 客戶服務等關鍵崗位 再確定內(nèi)勤等崗位 最后 在部門內(nèi)部對職責任務進行細化 再分解成崗位職責 行長 副行長 副行長 公司業(yè)務部 個人業(yè)務部 國際業(yè)務部 市場營銷崗 信貸審核崗 客戶服務崗 科技部 內(nèi)勤崗 示例 行業(yè)1 行業(yè)2 行業(yè)3 前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的 而是綜合運用的 但總的原則應該是先定關鍵崗位 再定輔助和支持崗位 綜合運用各種定崗方法 定崗 定編操作實例 目錄 定編流程 1 明確公司的長期戰(zhàn)略 盈利模式和年度業(yè)務目標 2 確定公司業(yè)務人員的人均財務指標 收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指標 3 依據(jù)公司年度財務目標 人均財務指標 參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的人數(shù) 4 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例 參考公司歷史數(shù)據(jù) 確定本公司的職能人員數(shù) 5 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例 參考公司歷史數(shù)據(jù) 確定公司的管理人員數(shù) 6 將業(yè)務 職能和管理三類人員數(shù)總和 得出企業(yè)員工總數(shù) 8 根據(jù)前述同樣的原則 將員工總數(shù)在各部門之間進行分配 7 對照其他因素如員工流動性 人工成本等對預測員工人數(shù)和結構進行再調(diào)整 9 在企業(yè)內(nèi)進行試運行 對運行結果進行再調(diào)整 員工人數(shù)設計涉及的主要方面 員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題 而且是結構 技能和費用等多方面的問題 在進行員工數(shù)量設計時 應予以多方面的考慮 員工數(shù)量 員工結構 員工費用 員工技能 員工人數(shù)設計的前提條件 與員工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù) 通過分析歷史數(shù)據(jù) 分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系 分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率 對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數(shù)據(jù) 對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測 業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書 業(yè)務發(fā)展綱要等方面 員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設 這分為兩種情況 一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變 對員工勞動生產(chǎn)率作出假設 另一種是員工工作模式 如向項目管理方式轉(zhuǎn)變 情況下 不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設 而是對新模式下的人員需求作出分析 歷史數(shù)據(jù) 預測數(shù)據(jù) 未來人員數(shù)量 假設條件 員工總數(shù)設計的基本原則 例注 這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員 業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員 1 確定業(yè)務人員數(shù)量 2 確定職能人員數(shù)量 3 確定管理人員數(shù)量 計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標 價值量指標 這是一個普遍適用的指標 因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值 具體來講 價值指標可以是人均經(jīng)營毛利 人均利潤等 工作量指標 這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標 具體來講 工作量指標可以是合同數(shù) 交易數(shù) 項目數(shù) 為此 對于某集團 我們采用價值指標設定集團整體 下屬經(jīng)營機構對業(yè)務人員的需求 而對于不同業(yè)務類型 在設定價值指標的同時 可以考慮給出符合其特點的工作量指標 選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標 選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標 能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個 經(jīng)營毛利 不含投資收益 經(jīng)營利潤 不含投資收益 前者只