激勵與溝通_團(tuán)隊(duì)中的有效溝通與協(xié)調(diào)

團(tuán)隊(duì)中的有效溝通 第一單元團(tuán)隊(duì)中的溝通與協(xié)調(diào)第二單元傾聽時應(yīng)注意的要點(diǎn)第三單元PDP五種不同人際風(fēng)格的特色第四單元沖突處理及其解決的主要模式第五單元沖突的案例第六單元內(nèi)部客戶的溝通應(yīng)用第七單元與外部客戶進(jìn)行有效的溝通以實(shí)現(xiàn)雙贏的談判第八單元塔克門組織 團(tuán)隊(duì)發(fā)展四大階段 第一單元團(tuán)隊(duì)中的溝通與協(xié)調(diào) 溝通的基本形式有效溝通的特征人際溝通的三要素人際溝通的五個層次完整的信息溝通的模式以下是在溝通中常見的主要障礙 溝通的基本形式 自身溝通人際溝通小組溝通公開演說大眾溝通借助電子形式的溝通 有效溝通的特征 邏輯清晰表達(dá)清晰準(zhǔn)確簡潔 人際溝通的三要素 人際溝通的五個層次 寒喧客套陳述事實(shí)溝通意見分享感覺透明敞開 完整的信息 非語言溝通 聲調(diào) 實(shí)際用字 溝通的模式 發(fā)訊者 訊息 收訊者 以下是在溝通中常見的主要障礙 第二單元傾聽時應(yīng)注意的要點(diǎn) 有效傾聽的建議傾聽的障礙察覺對方非語言的訊息 有效傾聽的建議 確定你的傾聽目標(biāo)準(zhǔn)備減少干擾抵制可能曲解訊息的偏見做筆記了解主要意思是什么 而后用自己的話說給客戶聽發(fā)問 傾聽的障礙 分神可能引起情感上的反應(yīng)的話口音對內(nèi)容本身無興趣對新觀念的抵觸對說話者的反感表達(dá)的方式的不同試圖記下所有所說的假設(shè) 察覺對方非語言的訊息 第三單元PDP人格特質(zhì)的五種類型 人格的五大類型老虎型孔雀型考拉型貓頭鷹型變色龍型 權(quán)威導(dǎo)向 重實(shí)質(zhì)報酬 目標(biāo)導(dǎo)向 同理心強(qiáng) 善長言語表達(dá) 理念宣傳 愛好和平 持之以恒 忍耐度佳 喜歡精確 重視專業(yè)性循規(guī)蹈矩 適應(yīng)力最強(qiáng) 協(xié)調(diào)性佳 配合度高 團(tuán)體的潤滑劑 第四單元部門間的沖突及處理方式 沖突產(chǎn)生的原因沖突積極效應(yīng)消極效應(yīng)沖突的定義四種不同心態(tài)特質(zhì)的人面對沖突的反應(yīng)沖突處理的五種可能形態(tài)如何減少沖突 建立信任的六大重點(diǎn) 沖突產(chǎn)生的原因 個體差異 價值觀和利益沖突職責(zé)不清 權(quán)利追逐資源有限 組織出現(xiàn)變化需要差異 組織氛圍 沖突積極效應(yīng) 有利于企業(yè)民主氣氛形成 加速信息傳遞 修正組織不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 完善規(guī)章制度 引發(fā)創(chuàng)造性思維 滿足員工心理需求 消極效應(yīng) 浪費(fèi)時間資源 帶來心理壓力 影響指示的執(zhí)行 人際關(guān)系惡化曲解組織目標(biāo) 沖突的定義 企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧 出現(xiàn)爭論 對抗 導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張 稱該狀態(tài)為 沖突 四種不同心態(tài)特質(zhì)的人面對沖突的反應(yīng) 逃避型思考模式妥協(xié)型思考模式勇于面對者的思考模式合作者的思考模式 逃避型思考模式 逃避心態(tài)特質(zhì)的人面對沖突時 由于習(xí)慣逃避沖突 也許根本沒機(jī)會使用直接處理去面對問題 在這過程中就很難自我成長 妥協(xié)型思考模式 妥協(xié)心態(tài)特質(zhì)的人面對沖突時 如果太易妥協(xié) 那你就面臨著在應(yīng)該堅(jiān)持立場時也放棄的危險 會由于缺乏果斷而感受到壓力 勇于面對者的思考模式 勇于面對者的心態(tài)特質(zhì)的人面對沖突時 你認(rèn)為對團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn)的唯一方法就是堅(jiān)持地表達(dá)你的觀點(diǎn) 展現(xiàn)你的才華 但需要注意自己的表達(dá)技巧 合作者的思考模式 合作者心態(tài)特質(zhì)的人面對沖突時 喜歡全體一致同意的決議 愿意積極參與 幫助你的隊(duì)員接受新的觀點(diǎn) 沖突處理的五種可能形態(tài) 回避和解競爭妥協(xié)雙贏 如何減少沖突 建立信任的六大重點(diǎn) 做出充分準(zhǔn)備陳述問題探討擔(dān)心和異議支持抱怨積極反應(yīng)終止討論后建立后續(xù)步驟 第五單元沖突的案例 在這個案例中 主管做對了什么 預(yù)防性的 我訊息 自我開放的 我訊息 在這個案例中 主管做對了什么 在這個例子中主管喬克做對了 積極聆聽解決問題的三步驟 A 你是否想到什么辦法可以避免這種事情再度發(fā)生 B 我們可以想個辦法 既合你意也合我意 同時又不違反公司規(guī)定 C 我想人事處的布羅斯先生有同事的住址資料 不妨試試看 喬克總是和鮑伯一起面對事情 共同商議該怎么做 透過積極聆聽 他接納了鮑伯在改變過程中所產(chǎn)生的內(nèi)心掙扎 但喬克也并未因此而妥協(xié)自己的需求 他很沉靜而肯定的把自己的立場傳達(dá)給鮑伯 預(yù)防性的 我訊息 預(yù)防性的 我訊息 是以一種簡單而堅(jiān)定的方式說出自己需要什么 想要什么 自我開放的 我訊息 自我開放的 我訊息 就是直接傳達(dá)出你的想法 信念或價值觀 這種訊息讓別人能先行了解你的立場所在 因此 也能發(fā)揮預(yù)防沖突的功能 第六單元內(nèi)部客戶的溝通應(yīng)用 溝通對象分析應(yīng)從哪五個關(guān)鍵問題開始垂直溝通需注意的三大因素水平溝通需注意的五大因素 溝通對象分析應(yīng)從哪五個關(guān)鍵問題開始 我的溝通對象是誰 我與溝通對象之間的關(guān)系怎樣 溝通對象的態(tài)度如何 溝通對象已知道多少 我的建議是為了溝通對象的利益嗎 垂直溝通需注意的三大因素 主管與部屬溝通需注意的四大因素當(dāng)你與上司或部屬溝通前 應(yīng)問自己哪三大問題管理者需要宣布對部屬非有利的信息時 應(yīng)注意的思考模式 主管與部屬溝通需注意的四大因素 將人的因素從問題中剔除著重利益 而非立場構(gòu)思對雙方有利的方案堅(jiān)持采用客觀因素 當(dāng)你與上司或部屬溝通前 應(yīng)問自己哪三大問題 我應(yīng)概括哪些熟悉信息作為自己論證的基礎(chǔ)溝通對象要想理解和判斷我的建議 還需要哪些補(bǔ)充信息我能否用溝通對象能理解并作出反應(yīng)的語言來表達(dá) 水平溝通需注意的五大因素 要明確堅(jiān)持事實(shí)不要絕對不要煩燥不安進(jìn)行目光交流 第七單元與外部客戶進(jìn)行有效的溝通以實(shí)現(xiàn)雙贏的談判 雙贏談判需注意二大重點(diǎn)了解在談判時你所面臨的阻力談判中存在三大溝通問題提出高質(zhì)量的問題 雙贏談判需注意二大重點(diǎn) 滿足TOS 對方 的需求集中談利益而不是觀點(diǎn) 了解在談判時你所面臨的阻力 推理情感變化測試讓步的限度組織上的限制自定的規(guī)則不同的行為作風(fēng) 談判中存在三大溝通問題 談判者實(shí)際上也許不是在相互交流人們并不真正地在傾聽對方所說的話由于觀念差異 信任度不足所產(chǎn)生的誤解 提出高質(zhì)量的問題 談判時 提出問題可以實(shí)現(xiàn)解決關(guān)鍵性的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目的 制定提問策略最重要的方面是懂得何時提問和怎樣提問 問題可以有二種形式 開放式和封閉式 第八單元塔克門組織 塔克門團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式領(lǐng)導(dǎo)者行為 塔克門團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式 表現(xiàn)期 形成期 規(guī)范期 動蕩期 領(lǐng)導(dǎo)者行為 第一階段形成期1 定期開會 協(xié)助職務(wù)和角色定位 藉以組成架構(gòu) 2 鼓勵全體參與 不被任何人操縱 3 幫助工作人員了解彼此的專業(yè)領(lǐng)域和向往之工作型態(tài) 4 分享所有相關(guān)之資訊 5 鼓勵團(tuán)員針對彼此間提出問題 第二階段動蕩期1 合力解決問題 讓團(tuán)員解釋為何他的意見有用 以及如何改善 2 建立一套規(guī)范來支持各個不同看法 3 討論團(tuán)體的決策過程 并適度地分擔(dān)決策所應(yīng)負(fù)的責(zé)任 4 一旦團(tuán)員很明顯地表示對某論點(diǎn)很有感受時 鼓勵團(tuán)員敘述其感受及其想法 5 在可能的范圍內(nèi) 提供團(tuán)員資源以期盡速完成任務(wù) 第三階段規(guī)范期1 坦白談?wù)撟约旱膯栴}和憂慮 2 讓團(tuán)員處理議程項(xiàng)目 尤其是和你格外有厲害關(guān)系之會議 3 給予并要求在團(tuán)體中分享正面回應(yīng)和有建設(shè)性的負(fù)面回饋 4 分派出具挑戰(zhàn)性的問題以求一致性的決議 例如 預(yù)算分配