企業(yè)信息化應(yīng)用

精品文檔企業(yè)資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃 enterprise resource planning (ERP) 在MRP II 的基礎(chǔ)上，通過(guò)反饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶(hù)需要和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶(hù)需要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的一種全新的管理方法。 ERP是英文Enterprise Resourse Planning的縮寫(xiě)，中文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信息系統(tǒng)，識(shí)別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶(hù)訂單，完成加工和交付，最后得到客戶(hù)付款。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的空間和范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，80年代主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面管理的思想隨之逐步發(fā)展成為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想。90年代初（1991）美國(guó)加特納公司（GartnerGroupInc）首先提出了ERP的概念報(bào)告。企業(yè)管理的目的是使企業(yè)更有效地運(yùn)作。衡量企業(yè)運(yùn)作效率，目前管理者最常用的四個(gè)判斷工具為： 基礎(chǔ)信息，如資金信息：現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)比率等； 生產(chǎn)信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤(rùn)等； 能力信息，如企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的專(zhuān)長(zhǎng)和弱點(diǎn)； 資源分配信息，包括資源和人力等。 在引入ERP之前，企業(yè)內(nèi)信息的交流大部分是通過(guò)紙張的傳遞。盡管有的企業(yè)已經(jīng)存在這樣那樣的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，但人們還是習(xí)慣于通過(guò)有形的文件來(lái)傳達(dá)信息。這是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的各個(gè)系統(tǒng)各自為政、互相割裂的緣故。ERP正是為了改變這種局面應(yīng)運(yùn)而生的。其主要宗旨是對(duì)企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、時(shí)間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門(mén)，圍繞市場(chǎng)導(dǎo)向開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，ERP首先是一個(gè)軟件，同時(shí)是一個(gè)管理工具。它是IT技術(shù)與管理思想的融合體，也就是先進(jìn)的管理思想借助電腦，來(lái)達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠(chǎng)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿(mǎn)足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話(huà)說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。我們?cè)倏匆粋€(gè)匯源果汁成功的例子，在沒(méi)有實(shí)施ERP方案以前，匯源果汁實(shí)行的是大集中財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)部門(mén)的10名員工要同時(shí)管理采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售的現(xiàn)金流入流出和賬面情況。由于同時(shí)牽扯到4個(gè)部門(mén)，部門(mén)間的分工又不很明確，公司內(nèi)部缺乏有效的溝通和協(xié)調(diào)，雖然每個(gè)部門(mén)的工作量都很大，但還是出現(xiàn)了大量交叉的重復(fù)性工作，而且效率低下。由于管理不得力，公司各部門(mén)的職能并沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)。浪潮通軟針對(duì)這種狀況，為匯源果汁進(jìn)行了二次培訓(xùn)，并強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)為數(shù)據(jù)中心，“購(gòu)、銷(xiāo)、存”一體化的管理和運(yùn)作模式。最終該模式大大提高了公司的管理職能和工作效率，省略了不必要的中間環(huán)節(jié)，避免了大量的重復(fù)工作，簡(jiǎn)化和規(guī)范了工作流程。此次升級(jí)創(chuàng)造的最大效益是成本大幅度降低。采用ERP管理思想與管理模式來(lái)規(guī)劃企業(yè)的管理與決策系統(tǒng)，從而將企業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、物等資源有機(jī)地銜接與集成起來(lái)。系統(tǒng)在多個(gè)方面改善了匯源果汁的運(yùn)作流程。 1財(cái)務(wù)部門(mén)成為真正的數(shù)據(jù)中心 匯源果汁的ERP系統(tǒng)強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理功能。財(cái)務(wù)部統(tǒng)一監(jiān)控管理企業(yè)的資金流，從以前大量煩瑣的工作中解脫出來(lái)。在物流方面，購(gòu)、銷(xiāo)、存三者又以庫(kù)存為中心，由庫(kù)存同時(shí)約束銷(xiāo)售和采購(gòu)。財(cái)務(wù)部門(mén)的一筆金額賬和庫(kù)管員的一本數(shù)量賬必須時(shí)刻對(duì)應(yīng)，這樣就實(shí)現(xiàn)了對(duì)物流和資金流的嚴(yán)格控制和實(shí)時(shí)監(jiān)控。 2財(cái)務(wù)分析功能增強(qiáng) 匯源公司是上市公司，要定期接受和處理各銷(xiāo)售公司的報(bào)表，匯總報(bào)表和財(cái)務(wù)分析一直以來(lái)都是令總公司頭疼的事情。該系統(tǒng)提供的自動(dòng)匯總功能很好地解決了這個(gè)問(wèn)題。 3數(shù)據(jù)共享，實(shí)時(shí)監(jiān)控 新的系統(tǒng)使數(shù)據(jù)管理由原來(lái)的人工操作變?yōu)楝F(xiàn)在的軟件處理，流程簡(jiǎn)化而規(guī)范。而且系統(tǒng)的Intranet功能，使各種數(shù)據(jù)和信息實(shí)現(xiàn)共享，大大降低了部門(mén)間溝通的難度和成本，提高了部門(mén)間的工作效率。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 借助銷(xiāo)售管理系統(tǒng)的隨時(shí)統(tǒng)計(jì)功能，企業(yè)的發(fā)貨情況、銷(xiāo)售排名、業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)考核、應(yīng)收賬款狀況都實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控。 在財(cái)務(wù)方面，原先各部門(mén)定期向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)賬，完全依靠書(shū)面單據(jù)的傳遞來(lái)對(duì)賬，造成工作集中，容易產(chǎn)生錯(cuò)誤?，F(xiàn)在由于數(shù)據(jù)共享，電子單據(jù)成為資金控制最及時(shí)和最有力的依據(jù)，財(cái)務(wù)部門(mén)可以隨時(shí)得到各部門(mén)輸入的數(shù)據(jù)，實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，把錯(cuò)誤最小化。 庫(kù)存狀況得到了明顯改善，并增加了雙計(jì)量單位換算的功能。庫(kù)存的情況由原先的庫(kù)管員一人知曉變?yōu)楝F(xiàn)在的兩個(gè)部門(mén)同時(shí)監(jiān)控，即真正實(shí)現(xiàn)了物流和現(xiàn)金流的統(tǒng)一管理。由庫(kù)存為中心的一體化管理，使庫(kù)存對(duì)采購(gòu)和銷(xiāo)售都形成約束，杜絕了以前的重復(fù)采購(gòu)和盲目銷(xiāo)售的現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)了“以銷(xiāo)定產(chǎn)，以產(chǎn)定購(gòu)”的管理。1）對(duì)企業(yè)在ERP實(shí)施中的主體地位認(rèn)識(shí)不足企業(yè)是信息化的主體，在ERP實(shí)施中，企業(yè)應(yīng)該處于主動(dòng)的地位和主體的態(tài)勢(shì)。但是，我們?cè)诤荛L(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，由軟件商主宰市場(chǎng)，忽視了企業(yè)的主體化，這是不應(yīng)該的。相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：ERP項(xiàng)目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理權(quán)旁落，只去簽字掏錢(qián)者。以至“項(xiàng)目方案無(wú)審定，項(xiàng)目進(jìn)度無(wú)要求，項(xiàng)目延期不過(guò)問(wèn)，項(xiàng)目超支無(wú)考評(píng)“。使ERP項(xiàng)目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這，分析起來(lái)固然可能有多種原因，但，主體意識(shí)不強(qiáng)是一個(gè)重要原因。在大量ERP失敗的案例中，為什么奧克斯能在國(guó)內(nèi)外眾多實(shí)施ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬(wàn)上馬ERP一舉獲得成功，走出了一條民營(yíng)企業(yè)信息化的成功之路。其根本原因和基本經(jīng)驗(yàn)就是奧克斯堅(jiān)持了三個(gè)確立：確定了信息化項(xiàng)目的戰(zhàn)略定位； 確立了企業(yè)信息化就要見(jiàn)實(shí)效的戰(zhàn)略目標(biāo)；確立了企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)是信息化項(xiàng)目第一責(zé)任人的問(wèn)責(zé)原則。正是這“三個(gè)確立”，使奧克斯走出了一條民營(yíng)企業(yè)信息化的成功之路。2、對(duì)ERP實(shí)施中機(jī)構(gòu)重組的艱難程度認(rèn)識(shí)不足ERP實(shí)施中的機(jī)構(gòu)重組是用新技術(shù)的巨大沖擊力對(duì)多年來(lái)企業(yè)管理中的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和舊有的人脈關(guān)系的一次沖擊。是多年來(lái)企業(yè)改革的一種延續(xù)，引申和擴(kuò)展。這種改變是一種由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的跨越，是又一個(gè)艱難的跨越。況且，中國(guó)企業(yè)的舊有機(jī)構(gòu)中，殘留著濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩和多年人際關(guān)系的積墊，是傳統(tǒng)企業(yè)文化盤(pán)踞多年的一個(gè)重要根據(jù)地。實(shí)施這樣一個(gè)跨越,需要進(jìn)行戰(zhàn)略思索和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。當(dāng)前，相當(dāng)多的企業(yè)層面和社會(huì)層面都沒(méi)有提升到這樣一個(gè)高度來(lái)認(rèn)識(shí)。在認(rèn)識(shí)沒(méi)有得到提升，又沒(méi)有形成強(qiáng)大的理論支撐和輿論支撐的情況下。把這樣一個(gè)重任僅僅交給一個(gè)ERP實(shí)施班子去完成，很難實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)艱難跨越。3）對(duì)一把手在ERP實(shí)施中的戰(zhàn)略定位認(rèn)識(shí)不足ERP畢竟是一個(gè)新鮮而又陌生的概念。原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合后，傳統(tǒng)的企業(yè)文化觀(guān)念很難迅既認(rèn)同。矛盾和沖突不可避免。觀(guān)念的碰撞之后，將是艱難的磨合。我們?cè)?jīng)調(diào)查過(guò)一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)有100多本帳。調(diào)用一個(gè)零部件，需要在賬本的海洋里游泳。為此，造就了一批帳物對(duì)接的能手，實(shí)施ERP以后，這些人的風(fēng)采不在了。把100多本賬里的數(shù)據(jù)都輸入電腦，勢(shì)必遇到一種柔性的碰撞。這就提出了被ERP沖擊波沖擊掉的崗位轉(zhuǎn)換和人員職能調(diào)整的重任；提出了在企業(yè)舊有理念，規(guī)章，制度受到?jīng)_擊后，如何建立新理念、新規(guī)章的問(wèn)題。不解決舊過(guò)程完結(jié)中的新矛盾，新舊觀(guān)念之間的縫隙難于填平。不妥貼的擺平和處理好這些新技術(shù)配置過(guò)程中的問(wèn)題，已經(jīng)正常上線(xiàn)的ERP系統(tǒng)也可能在運(yùn)行一個(gè)階段，留下一個(gè)美好的記憶后宣告失敗。問(wèn)題在于：要“使一切能創(chuàng)造財(cái)富的源泉都叫其涌流”。這樣的戰(zhàn)略思索和繁重課題，正是一把手的重任和職責(zé)。但是，很長(zhǎng)時(shí)期以來(lái)，卻一直不能給一把手找準(zhǔn)在ERP項(xiàng)目實(shí)施中的定位。叫一把手開(kāi)著飛機(jī)打蚊子，只去簽字掏錢(qián)者，批條調(diào)人者，呵斥處理者。其實(shí)是降低了一把手的職責(zé)。弱化了一把手在配置新技術(shù)中的關(guān)鍵作用。這就很難盡快實(shí)現(xiàn)由領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代科技的跨越。3）對(duì)ERP實(shí)施中的“戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)要求”認(rèn)識(shí)不足ERP承載的先進(jìn)管理理念是要求進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的。這是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的一個(gè)本質(zhì)特征。這種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)在ERP實(shí)施中，包括：ERP以標(biāo)準(zhǔn)化為依托的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系；ERP以現(xiàn)代管理理念為戰(zhàn)略支撐的對(duì)應(yīng)關(guān)系；ERP實(shí)施的柔性碰撞需要柔性調(diào)和的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系；ERP的實(shí)施班子需要復(fù)合型人力資源配置的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)關(guān)系等。我們很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)忽視了配置新技術(shù)中所要求的這種對(duì)應(yīng)關(guān)系。形成了ERP推廣在前，標(biāo)準(zhǔn)化工作滯后，相關(guān)工作沒(méi)有跟上，ERP項(xiàng)目單打獨(dú)奏的工作格局。