生產(chǎn)運(yùn)作_生產(chǎn)管制與排程推動(dòng)實(shí)務(wù)

1 講師 XXX 生產(chǎn)管制及排程推動(dòng)實(shí)務(wù) 2 1 概論A 滿足客戶的需求是企業(yè)成長的要件 但面臨激烈的競爭環(huán)境 如何制定一套適用的生產(chǎn)管理及生產(chǎn)管制體制 以因應(yīng)市場的需求是當(dāng)前企業(yè)必須重視的課題 3 1 概論B 4 1 概論C 其實(shí)生產(chǎn)方式的改變 有別于大量自動(dòng)化的生產(chǎn) 品質(zhì)提升 交期縮短與降低成本 產(chǎn)品單價(jià)滑落 等都是企業(yè)體質(zhì)的考驗(yàn) 因此一套整合性的生產(chǎn)管理及管制方式 對企業(yè)未來的競爭是必須的 5 2 生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管制 生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管制同樣被簡稱為生管 但在意義上是有所不同的 6 系指一切與生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)事務(wù)之計(jì)劃 執(zhí)行與管制工作之統(tǒng)稱 就是 廣義的生管 亦即一切與生產(chǎn)有關(guān)的管理活動(dòng)均是 包括生產(chǎn)管制 物料管理 品質(zhì)管制 作業(yè)改善 成本管制等相關(guān)作業(yè) 2 1生產(chǎn)管理A 7 目標(biāo) 滿足客戶的需求 2 1生產(chǎn)管理B 價(jià)格 服務(wù) 品質(zhì) 交期 需求 創(chuàng)新 潮流 8 廣義的生管 2 1生產(chǎn)管理C 生產(chǎn)管理 9 指一切生產(chǎn)組織為有效完成生產(chǎn)任務(wù) 于進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)前所作的各種安排 計(jì)劃 協(xié)調(diào)與事后的檢討等事項(xiàng) 簡言之就是指生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制而言 可以稱之為 狹義的生管 目標(biāo) 在控制生產(chǎn)作業(yè)數(shù)量 交期 品質(zhì)與成本 2 2生產(chǎn)管制A 10 2 2生產(chǎn)管制B 11 生產(chǎn)管制功能 計(jì)劃安排生產(chǎn)作業(yè) 派工 工作指派 管制作業(yè)狀況 掌握物料供應(yīng)狀況 規(guī)格 數(shù)量及質(zhì)量的到位 溝通協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)問題 2 2 1生產(chǎn)管制的功能和組織A 12 生產(chǎn)管制組織一般言之 生管單位的工作內(nèi)容系屬生產(chǎn)部門主管之權(quán)責(zé)范圍所分出來的 故生管單位常隸屬于生產(chǎn)部門 但仍因企業(yè)的規(guī)模及所設(shè)定的生產(chǎn)管理制度之不同而不同 其實(shí) 管理 只是為達(dá)到目標(biāo) 而使用的 手段 吾人不應(yīng)為管理而管理 只要是能充分發(fā)揮生管的功能 而達(dá)到生產(chǎn)的目標(biāo)即可 因此似不必受限于生管單位應(yīng)隸屬于那個(gè)部門的框框 值得注意的是 生管的工作 必需掌握物料 人員 設(shè)備等狀況 其中尤以物料的供應(yīng)狀況之掌握最為重要 因此為發(fā)揮生管的功能 實(shí)宜將物管單位并入生管單位內(nèi) 以確保有較佳的工作績效 2 2 1生產(chǎn)管制的功能和組織B 13 2 2 1生產(chǎn)管制的功能和組織C 14 2 2 1生產(chǎn)管制的功能和組織D 15 2 2 2生產(chǎn)型態(tài)簡介A 2 2 2 1生產(chǎn)型態(tài) 以產(chǎn)品的銷售方法 可分為 16 2 2 2生產(chǎn)型態(tài)簡介B 2 2 2 1生產(chǎn)型態(tài) 以產(chǎn)品的銷售方法 續(xù) 17 2 2 3生產(chǎn)管制制度之建立A 2 2 3 1制度設(shè)定的程序 18 2 2 3生產(chǎn)管制制度之建立B 2 2 3 2生產(chǎn)管制辦法內(nèi)容 1 目的 2 適用范圍 3 定義 4 權(quán)責(zé)單位 5 流程圖 6 程序 方法 本文 6 1受訂處理6 2途程計(jì)劃6 3排程計(jì)劃6 4物料計(jì)劃6 5委外加工作業(yè) 19 2 2 3生產(chǎn)管制制度之建立C 2 2 3 2生產(chǎn)管制辦法內(nèi)容 續(xù) 6 6日程計(jì)劃6 7現(xiàn)場管理6 8生產(chǎn)進(jìn)度跟催6 9生產(chǎn)異常處理6 10生產(chǎn)績效分析 7 附件 8 相關(guān)文件 20 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃A 生產(chǎn)計(jì)劃因計(jì)劃期不同而分為 長期 年度與短程生產(chǎn)計(jì)劃三種 2 2 4 1長期生產(chǎn)計(jì)劃 一年以上 系配合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而制定 除內(nèi)部環(huán)境因素的考量外 尚需考慮外部環(huán)境因素 通常包含下列內(nèi)容 21 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃B 產(chǎn)品長期發(fā)展計(jì)劃 未來產(chǎn)能擴(kuò)充計(jì)劃 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 主產(chǎn)技術(shù)研究計(jì)劃 長期原物料來源之掌握 自制與外購政策之?dāng)M定與協(xié)力廠商培養(yǎng)計(jì)劃 人才訓(xùn)練培養(yǎng)計(jì)劃 長期管理改善計(jì)劃 22 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃C 2 2 4 2年度生產(chǎn)計(jì)劃 一年 配合長期生產(chǎn)計(jì)劃 或調(diào)整長期計(jì)劃之執(zhí)行內(nèi)容 系依據(jù)已知的銷貨或銷售計(jì)劃來制定年度生產(chǎn)計(jì)劃 其內(nèi)容包括如下 各種產(chǎn)品之預(yù)定生產(chǎn)數(shù)量 物料采購計(jì)劃 人力需求與訓(xùn)練計(jì)劃 產(chǎn)能 設(shè)備計(jì)劃 制造費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)管理改善計(jì)劃 23 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃D 24 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃E 2 2 4 2 1總生產(chǎn)日程表 MasterProductionSchedule MPS 系依據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃 主要是物料需求計(jì)劃 產(chǎn)能需求計(jì)劃之依據(jù) 換言之 在交期與產(chǎn)能的限制下 針對產(chǎn)品別而制定的 計(jì)劃期通常為3 6個(gè)月 總生產(chǎn)日程表也稱為大日程計(jì)劃或總?cè)粘逃?jì)劃 25 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃F 2 2 4 2 2中日程計(jì)劃 制造日程計(jì)劃 系根據(jù)MPS來制定 主要是針對制造單位 制程別 而做 計(jì)劃期間通常為一個(gè)月 26 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃G 2 2 4 3短期生產(chǎn)計(jì)劃系依據(jù)月份生產(chǎn)計(jì)劃表及緊急訂單轉(zhuǎn)錄作成 針對工程或作業(yè)別而制定的周或日生產(chǎn)計(jì)劃 27 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃H 生產(chǎn)計(jì)劃之制定因生產(chǎn)方式 訂單生產(chǎn)或計(jì)劃生產(chǎn) 及產(chǎn)品制造流程 行業(yè)別 之不同而不同 即便是相同或類似的產(chǎn)品制造 也會(huì)因企業(yè)的企業(yè)文化 管理制度 管理能力等之不同而有所差異 所以常有人說 生產(chǎn)管理是最沒有管理的管理 其實(shí)只要是能達(dá)成生產(chǎn)管理的目標(biāo) 就是一個(gè)良好的生產(chǎn)管理制度與做法 我們不應(yīng)也不必受制于別人的經(jīng)驗(yàn)或書本的理論架構(gòu) 其實(shí)也是一種經(jīng)驗(yàn)的呈現(xiàn)而已 28 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃I 另外 值此競爭環(huán)境日趨激烈 多樣少量的生產(chǎn)型態(tài)被視為當(dāng)然 而市場因素訊息萬變的今天 生產(chǎn)日程計(jì)劃的計(jì)劃周期是否仍依6個(gè)月 半年 或3個(gè)月 季 之 規(guī)定 來制定亦值得探討 或許我們應(yīng)調(diào)整為一個(gè)月 一周 一日的計(jì)劃周期會(huì)更切合實(shí)際 注 汽車業(yè)已公告三日交新款車的挑戰(zhàn) 29 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃J 30 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃K 生產(chǎn)管制的功能 P 計(jì)劃 D 實(shí)施 現(xiàn)場管理 C 查核 異常管理 A 改善 生產(chǎn)績效分析 1 生產(chǎn)計(jì)劃 大中日程 2 途程安排3 小日程 工作分派進(jìn)度跟催 原因?qū)Σ?插單挪單 31 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃L 銷售預(yù)測 銷售計(jì)劃 生產(chǎn)預(yù)測 訂單 存量政策 產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖 預(yù)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃大綱 年度 產(chǎn)能規(guī)劃 實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃 MPS 3個(gè)月 物料需求計(jì)劃 途程計(jì)劃 標(biāo)準(zhǔn)途徑 SOP 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 ST 物料用量清單 BOM 機(jī)器設(shè)備 A B C 生產(chǎn)管理作業(yè)系統(tǒng)圖 32 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃M A B C 進(jìn)度跟催 異常管理 生產(chǎn)報(bào)表 績效分析 基準(zhǔn)日程 日程計(jì)劃 外包計(jì)劃 33 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃N 途程安排 Routing途程計(jì)劃 所謂途程即指工作之順序與方法 慎記 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后應(yīng)先選擇加工方法 訂定工作途徑 其次決定所需之機(jī)器設(shè)備 工具等 同時(shí)對機(jī)器設(shè)備之產(chǎn)能也加以分析 然后再規(guī)定操作的步驟 方法及其所需完成時(shí)間 包括準(zhǔn)備時(shí)間 加工時(shí)間 物料搬運(yùn)時(shí)間等 等一連串的制程設(shè)計(jì)活動(dòng) 即稱為途程安排 途程安排是制程活動(dòng)的第一步工作 途程安排依詳盡程度可分為下列兩項(xiàng) 34 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃O 1 制程大綱設(shè)計(jì) 零組件分析 本階段可藉裝配圖 AssemblyChart 及零件表來完成 零件自制或外購的決定 基準(zhǔn)日程表 完成制程或裝配之程序 35 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃P 作業(yè)方法 條件 分解 步驟 重點(diǎn)及理由 機(jī)器設(shè)備 含治工具 作業(yè)人員安排 2 制程詳細(xì)設(shè)計(jì) 即各零件之制造方法分析 材料規(guī)格選擇與物料用量清單 BOM 編定 成本 包括工時(shí)耗損率 間接材料及人工等成本資料 36 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃Q 途程安排是產(chǎn)品首次生產(chǎn)前所作的工作程序分析 若系再次生產(chǎn)時(shí) 則其途程安排即可簡化 而直接進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備了 因此途程安排之相關(guān)資料對生管單位言是其生產(chǎn)安排的重要資料 37 2 2 4生產(chǎn)計(jì)劃R 裝配圖 產(chǎn)品 零件表 自制件 外購件 專用件 共用件 損耗率分析 制造方法分析設(shè)計(jì) 制造條件 規(guī)格件 進(jìn)口件 訂制件 使用設(shè)備 所需人力 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 使用材料 制程分析程序 38 2 2 5工時(shí)分析A 有效作業(yè)時(shí)間 追加作業(yè)時(shí)間 除外工時(shí) 閑置時(shí)間 主作業(yè)時(shí)間 實(shí)際作業(yè)時(shí)間 無效工時(shí) 無產(chǎn)出工時(shí) 實(shí)際工時(shí) 實(shí)作工時(shí) 直接工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí) 投入工時(shí) 實(shí)勤工時(shí) 就業(yè)工時(shí) 總作業(yè)時(shí)間 39 2 2 5工時(shí)分析B 1 投入工時(shí) 指出勤卡上的時(shí)間 2 產(chǎn)出工時(shí) 實(shí)際耗用于生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間 等于 產(chǎn)出之工作量 每單位工作量之標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 3 無產(chǎn)出工時(shí) 指耗用于非直接生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間 4 除外工時(shí) 指管理者責(zé)任的損失工時(shí) 即受作業(yè)者以外的影響 組長及以上主管訓(xùn)話 使工作中斷而無法作業(yè)生產(chǎn)的時(shí)間 5 追加作業(yè)時(shí)間 指雖由作業(yè)者或機(jī)械在工作 但對增加生產(chǎn)量并無直接幫助的作業(yè)時(shí)間 40 2 2 5工時(shí)分析C 事實(shí)上 工時(shí)可以簡單的區(qū)分為生產(chǎn)時(shí)間與非生產(chǎn)時(shí)間兩種 非生產(chǎn)時(shí)間就是無效時(shí)間 因此現(xiàn)場管理的第一步就是要將非生產(chǎn)時(shí)間降至最低程度 而使生產(chǎn)時(shí)間增加 其次就是要提高生產(chǎn)效率 使相同的生產(chǎn)時(shí)間可以產(chǎn)出更多 41 2 2 6產(chǎn)能分析A 2 5 6 1產(chǎn)能決定制造產(chǎn)能乃是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 產(chǎn)能通常以 標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí) 為單位 一般來說 產(chǎn)能是依工廠產(chǎn)品線的每一臺(tái)機(jī)器來計(jì)算的 在討論本節(jié)之前 宜先了解下列觀念 正常產(chǎn)能 指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用率所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量 產(chǎn)能規(guī)劃中 所指的產(chǎn)能是指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出之最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量 42 2 2 6產(chǎn)能分析B 決定產(chǎn)能可分為三個(gè)步驟 1 決定毛產(chǎn)能 即 設(shè)計(jì)產(chǎn)能 指所能達(dá)到的最大產(chǎn)出 先假定機(jī)器或設(shè)備每周工作6天 每天工作三班 每班8小時(shí)且沒有任何停機(jī)時(shí)間 目的 希望管理者能了解生產(chǎn)設(shè)備在完全發(fā)揮下的最高生產(chǎn)潛力 毛產(chǎn)能是個(gè)理論值 或是理想值 也可說是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 43 2 2 6產(chǎn)能分析C 2 決定計(jì)劃產(chǎn)能 指最大可能的產(chǎn)出 系基于每周的工作天數(shù) 每臺(tái)機(jī)器或設(shè)備排定的班數(shù)和每班的工作時(shí)數(shù)計(jì)算出來的 即依實(shí)際每周之工作天數(shù)及每天實(shí)際的工作時(shí)數(shù)求出 44 2 2 6產(chǎn)能分析D 3 決定有效產(chǎn)能 真正有效產(chǎn)出的實(shí)際產(chǎn)能 有效產(chǎn)能 計(jì)劃產(chǎn)能 因故障率 不良率或停機(jī)所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的損失 例 效率 實(shí)際產(chǎn)能 計(jì)劃產(chǎn)能 效用 實(shí)際產(chǎn)能 有效產(chǎn)能 設(shè)計(jì)產(chǎn)能 毛產(chǎn)能 有效產(chǎn)能 計(jì)劃產(chǎn)能 45 2 2 6產(chǎn)能分析E 2 2 6 2產(chǎn)能分析 指生產(chǎn)線產(chǎn)能分析 2 2 6 2 1加工線產(chǎn)能 1 先分析加工線各機(jī)臺(tái)之產(chǎn)能 2 再取各工作站口之最小產(chǎn)能為該線之產(chǎn)能2 2 6 2 2裝配流水線產(chǎn)能 利用作業(yè)編成表 取各工作中之最小產(chǎn)能為該線之產(chǎn)能 46 2 2 6產(chǎn)能分析F 2 2 6 2 3生產(chǎn)系統(tǒng)由各工作站利用串連或并聯(lián)方式組合而成之產(chǎn)能 1 串聯(lián)方式時(shí) 取最小產(chǎn)能為該串聯(lián)線之產(chǎn)能 同2 2 6 2 2 2 并聯(lián)方式時(shí) 系以產(chǎn)能相加為并聯(lián)線之總產(chǎn)能 47 2 2 7生產(chǎn)排程 日程計(jì)劃 A 2 2 7 1排程計(jì)劃 在途程安排確定后 已解決 如何生產(chǎn) 的問題 但 何時(shí)生產(chǎn) 及 何時(shí)完成 的問題則尚待安排 此即為生產(chǎn)排程的問題 所以生產(chǎn)排程最重要者為時(shí)間問題 但時(shí)間卻因制品數(shù)量之多寡及難易而變化 48 2 2 7生產(chǎn)排程 日程計(jì)劃 B 日程計(jì)劃依時(shí)間之長短與細(xì)分程序 可分為大日程 中日程與小日程計(jì)劃三種 日程計(jì)劃之內(nèi)容因企業(yè)種類不同而異 連續(xù)生產(chǎn)工業(yè)因各項(xiàng)作業(yè)按一定程序連續(xù)進(jìn)行 故其日程計(jì)劃相當(dāng)簡單 僅需將某期間之生產(chǎn)總數(shù)編列大日程計(jì)劃表即可 但重復(fù)生產(chǎn)工業(yè) 指為大量生產(chǎn)且以制造批量為主 其制造程序?yàn)樯a(chǎn)線或配裝線的配合 或間歇生產(chǎn)工業(yè) 通常依顧客訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃者 則常依下列方式編列日程計(jì)劃 49 2 2 7生產(chǎn)排程 日程計(jì)劃 C 1 先以大日程計(jì)劃決定 月別生產(chǎn)計(jì)劃表 月別生產(chǎn)數(shù)量 2 依據(jù)基準(zhǔn)日程表 決定產(chǎn)品開工及完工日期 3 決定各制程所需能力 工作量與余力 4 決定各零件 半成品或成品裝配之開工及完成時(shí)間并以數(shù)字或圖表繪制 此即中日程計(jì)劃表 5 再?zèng)Q定各作業(yè)或機(jī)器別之開工與完工時(shí)間 并以數(shù)字或圖表繪出 即為小日程計(jì)劃表 50 2 2 7生產(chǎn)排程 日程計(jì)劃 D 2 2 7 2基準(zhǔn)日程表為確保交期之達(dá)成 生管人員依據(jù)每項(xiàng)作業(yè)所需時(shí)間 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 與零件制造 成品裝配所須時(shí)日 自預(yù)定完成日期倒逆回來 藉以決定零件制造之進(jìn)度 所以基準(zhǔn)日程表主要功效為調(diào)整交貨期限與產(chǎn)能之間的平衡 51 2 2 7生產(chǎn)排程 日程計(jì)劃 E 逆基準(zhǔn)日程表范例 Apart Bpart Cpart Dpart 加工 加工 裝配 加工 電鍍 磨光 裝配 成檢 入庫 加工 日程 0 1 2 3 4 5 6 7 52 2 2 7生產(chǎn)排程 日程計(jì)劃 F 日程安排系統(tǒng)圖 53 2 2 8進(jìn)度跟催A 要有完善的進(jìn)度跟催 首先是要建立完整的生產(chǎn)管理制度及生產(chǎn)報(bào)告方式 其次是各種生產(chǎn)的報(bào)表 應(yīng)經(jīng)生管單位分析 主要分析內(nèi)容包括效率與進(jìn)度達(dá)成狀況 54 2 2 8進(jìn)度跟催B 2 2 8 1重點(diǎn)作法 1 以日程計(jì)劃之進(jìn)度當(dāng)作目標(biāo) 2 實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度比較 此為生產(chǎn)量達(dá)成率 3 差異原因分析與對策研擬執(zhí)行 55 2 2 8進(jìn)度跟催C 2 2 8 2影響生產(chǎn)進(jìn)度的因素 1 機(jī)器設(shè)備故障 2 人力不足或出勤率太低 3 物料供應(yīng)不及 4 品質(zhì)不良率過高 5 工作調(diào)派不當(dāng) 56 2 2 8進(jìn)度跟催D 2 2 8 2影響生產(chǎn)進(jìn)度的因素 續(xù) 6 日程計(jì)劃安排不當(dāng) 7 設(shè)計(jì)研發(fā)與量產(chǎn)之配合欠周密 未實(shí)施量試產(chǎn) 8 市場競爭激烈 搶時(shí)間 搶低成本 57 2 2 8進(jìn)度跟催E 2 2 8 3進(jìn)度管理報(bào)告 建立日報(bào)管理系統(tǒng) 2 2 8 3 1計(jì)工單 主要是以個(gè)人或整組作業(yè)或整批產(chǎn)品為單位 記錄其工作進(jìn)行狀況與結(jié)果 2 2 8 3 2生產(chǎn)日報(bào)表 主要是以課或部門為單位 報(bào)告生產(chǎn)的結(jié)果 58 2 2 8進(jìn)度跟催F 2 2 8 3進(jìn)度管理報(bào)告 建立日報(bào)管理系統(tǒng) 續(xù) 2 2 8 3 3移轉(zhuǎn)單 上制程結(jié)束后 移轉(zhuǎn)在制品至下制程繼續(xù)生產(chǎn)時(shí)填制之 主要在說明在制品的移轉(zhuǎn)及生產(chǎn)階段 藉以了解生產(chǎn)進(jìn)度 2 2 8 3 4入庫單 凡制程結(jié)束后 成品入庫時(shí)填制 以了解成品品質(zhì)或數(shù)量及生產(chǎn)進(jìn)度 59 2 2 9異常處理A 2 2 9 1生產(chǎn)管理上常見的異常因素 1 水 停水 2 電 停電 3 氣 停氣 4 人 作業(yè)者 管理者 5 機(jī) 機(jī)器設(shè)備 6 料 原料 零組件 半成品 7 法 作業(yè)方法 60 2 2 9異常處理B 2 2 9 1生產(chǎn)管理上常見的異常因素 續(xù) 8 Quality 品質(zhì) 9 Cost 成本 10 Delivery 交期 11 Safety 安全 12 Moral 工作士氣 13 客戶 研發(fā) 業(yè)務(wù) 生管 生產(chǎn)之配套措施松散 14 沒有計(jì)劃 用推動(dòng)式的被動(dòng)生產(chǎn) 來什么做什么 61 2 2 9異常處理C 2 2 9 2異常處理原則 消除績效 三不 1 不均衡 指生產(chǎn)作業(yè)時(shí)快時(shí)慢 2 不合理 指制度與作業(yè)之矛盾例 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)太松 3 不節(jié)省 未消除多余的人 物料或工作等例 效率太低 62 2 2 10生產(chǎn)績效分析A 2 2 10 1生產(chǎn)效率的內(nèi)涵 1 稼動(dòng)率 真正進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間之比率 2 作業(yè)效率 作業(yè)員實(shí)施作業(yè)時(shí)所發(fā)揮的工作效率 3 標(biāo)準(zhǔn)化率 推行標(biāo)準(zhǔn)化的程度 4 平衡率 生產(chǎn)線 機(jī)器設(shè)備或作業(yè)員等生產(chǎn)主體之生產(chǎn)能力或負(fù)荷之平衡狀況 63 2 2 10生產(chǎn)績效分析B 生產(chǎn)效率 稼動(dòng)率 作業(yè)效率 標(biāo)準(zhǔn)化率 平衡率 績效 稼動(dòng)率 作業(yè)效率 投入工時(shí) 無產(chǎn)出工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí) 投入工時(shí) 投入工時(shí) 無產(chǎn)出工時(shí) 管理者的責(zé)任 作業(yè)員的責(zé)任 64 2 2 10生產(chǎn)績效分析C 2 2 10 2常見的績效分析項(xiàng)目 1 生產(chǎn)效率 實(shí)際產(chǎn)量 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量 100 2 設(shè)備稼動(dòng)率 設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)品之工時(shí) 設(shè)備投入工時(shí) 100 3 生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率 實(shí)際累積完成之生產(chǎn)數(shù)量 全期預(yù)計(jì)完成之生產(chǎn)數(shù)量 100 65 2 2 10生產(chǎn)績效分析C 5 品質(zhì)效率 4 材料使用率 實(shí)際用量 或其總值 標(biāo)準(zhǔn)用量 或其總值 不良品數(shù)量 總生產(chǎn)量 100 1 不良率 重修數(shù)量 總生產(chǎn)量 100 2 重修率 100 66 3 多種少量訂單生產(chǎn)方式的特點(diǎn)A 1 訂單型態(tài) 交期短數(shù)量變更頻繁規(guī)格變更頻繁緊急訂單多 67 3 多種少量訂單生產(chǎn)方式的特點(diǎn)B 2 管制方式 換線次數(shù)多產(chǎn)能負(fù)荷調(diào)整困難進(jìn)度掌握困難外包頻繁外包轉(zhuǎn)廠多 責(zé)任歸屬爭議加班多生產(chǎn)異常多 68 3 多種少量訂單生產(chǎn)方式的特點(diǎn)C 3 物料管理 產(chǎn)品庫存計(jì)劃甚難建立造成零組件 半成品大量庫存料件編碼及管控 MRP 困難統(tǒng)一采購困難 69 3 多種少量訂單生產(chǎn)方式的特點(diǎn)D 4 管理重點(diǎn) 改善重點(diǎn) 在于 產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 看板管理 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 JIT 外包管制 物料計(jì)劃的配合 MRP 減少異常 走動(dòng)管理 降低成本 零庫存 彈性及精益生產(chǎn) 主動(dòng)供料 70 4 多種少量訂單式生產(chǎn)體制的建立A 建立低成本 高效率的經(jīng)營體制建立多種少量 短交期的生產(chǎn)管理體制建立全面品質(zhì)保證的產(chǎn)銷管理體制產(chǎn)銷供應(yīng)鏈的改變與彈性應(yīng)變力 4 1目標(biāo) 71 4 多種少量訂單式生產(chǎn)體制的建立B 1 企業(yè)的工作型態(tài)是分工合作的 所有的工作必須在全員的同心協(xié)力下完成 因此管理功能的有效發(fā)揮 就不能將之分割獨(dú)立來進(jìn)行 例如 品質(zhì)管制的工作又豈是品管單位的職責(zé)而已 所有業(yè)務(wù) 工程 生管 物管 采購 倉儲(chǔ)與現(xiàn)場各相關(guān)單位的配合 才能發(fā)揮整體的力量 這也就是所謂制度面的整合 達(dá)到分工后的合作 4 2應(yīng)有的認(rèn)識 觀念 72 4 多種少量訂單式生產(chǎn)體制的建立C 73 4 多種少量訂單式生產(chǎn)體制的建立D 2 經(jīng)營體質(zhì)的改善任何一制造業(yè)不外兩種體系 即生產(chǎn) 產(chǎn) 與行銷 銷 而產(chǎn)銷平衡的問題 重點(diǎn)在 產(chǎn)能是否充分發(fā)揮 運(yùn)用 所以應(yīng)先針對生產(chǎn)體系進(jìn)行合理化 產(chǎn)與銷先行分開處理 在合理化過程中 同時(shí)改善品質(zhì) 提高效率與降低成本 從而建立或調(diào)整成新的管理體制 合理化之后再尋求產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 于是經(jīng)營體質(zhì)方能稱為改善完成 企業(yè)堅(jiān)強(qiáng)的體質(zhì)是明日競爭的基本條件 74 4 多種少量訂單式生產(chǎn)體制的建立E 行銷 銷 生產(chǎn) 產(chǎn) 產(chǎn)銷協(xié)調(diào) P D C A 75 5 多種少量訂單式生產(chǎn)管理的重點(diǎn)A 5 1業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理始于營業(yè) 因此營業(yè)管理的好壞必影響生產(chǎn)管理的好壞 市場的掌握 銷售預(yù)測客戶的管理 對客戶不要一視同仁 資源分配問題 重點(diǎn)在爭取A級客戶 穩(wěn)住B級客戶 淘汰C級客戶 業(yè)務(wù)資料統(tǒng)計(jì)分布 例如 下單方式 緊急訂單之次數(shù)多寡 訂購數(shù)量交貨方式與次數(shù) 單價(jià) 等 在業(yè)務(wù)單位做好上列事項(xiàng)后 便應(yīng)尋求建立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的作業(yè)模式 76 5 多種少量訂單式生產(chǎn)管理的重點(diǎn)B 5 2生管 物管 生管組織的調(diào)整 生管 物管與外包管制應(yīng)于同一單位 例 資材處 統(tǒng)合管理 生產(chǎn)控制方式的調(diào)整 原則上應(yīng)給予制造現(xiàn)場較大的自主權(quán) 料況的掌控與進(jìn)度的配合 三到位 質(zhì) 量與規(guī)格 外包管理 廠外生產(chǎn)線是廠內(nèi)生產(chǎn)線的延伸 77 5 多種少量訂單式生產(chǎn)管理的重點(diǎn)C 5 3制造現(xiàn)場 合理化是現(xiàn)場不應(yīng)停止的工作 合理化的指導(dǎo)原則不外下列幾點(diǎn) 盡可能降低非生產(chǎn)時(shí)間 增加生產(chǎn)時(shí)間 非指增加加班時(shí)間 制程品質(zhì)穩(wěn)定 只有制造出能賣的產(chǎn)品才不會(huì)造成工時(shí)的浪費(fèi) 降低成本 提高作業(yè)效率 簡言之 就是要消滅績效 三不 不均衡 不合理 不節(jié)省 78 5 多種少量訂單式生產(chǎn)管理的重點(diǎn)D 5 4工程開發(fā) 確保開發(fā)品質(zhì) 例如 設(shè)計(jì)品質(zhì)與模具品質(zhì)之掌握 掌握開發(fā)進(jìn)度 設(shè)計(jì) 開發(fā) 人員之進(jìn)度與分包商的進(jìn)度管理 在開發(fā)階段 QC及生產(chǎn)就應(yīng)參與 同步完成控制計(jì)劃 QC工程表 減少量產(chǎn)時(shí)的設(shè)計(jì)變更 做好量試 努力做前仆型開發(fā) 79 5 多種少量訂單式生產(chǎn)管理的重點(diǎn)E 5 5管理者應(yīng)具備的能力 有能力將工作設(shè)計(jì)成日常管理 80 的作業(yè)方式 然后將這些作業(yè)分層授權(quán)部屬去完成 有能力將剩余20 非日常管理作業(yè) 由管理者親自去解決 80 6 排程研究 制造業(yè)為能在一定時(shí)間 ontime 內(nèi) 一定數(shù)量 quantity 之產(chǎn)品依照客戶指定之品質(zhì) quality 交予客戶 所以必須透過生產(chǎn)排程管理系統(tǒng)來達(dá)成 6 1制造業(yè)的排程問題 81 A 連續(xù)性生產(chǎn) 水泥廠 制糖廠 化纖廠 食品罐頭廠及煉油廠 等等 生產(chǎn)管理重點(diǎn) 生產(chǎn)計(jì)劃 又n 20 10 000 Q 1 000 000 n 產(chǎn)品類別Q 產(chǎn)品數(shù)量 6 1 1制造業(yè)的分類 82 B 重復(fù)性生產(chǎn) 家電產(chǎn)品如電視機(jī)工廠 洗衣機(jī)工廠及腳踏車工廠 等等 生產(chǎn)管理重點(diǎn) 生產(chǎn)平衡 又20 n 100 1 000 Q 10 000 n 產(chǎn)品類別Q 產(chǎn)品數(shù)量 6 1 1制造業(yè)的分類 83 C 間歇性生產(chǎn) 機(jī)械制品加工廠 齒輪廠 鋁擠型工廠 壓鑄廠及模具廠 等等 生產(chǎn)管理重點(diǎn) 生產(chǎn)排序 又100 n 2 000 1 Q 1 000 n 產(chǎn)品類別Q 產(chǎn)品數(shù)量 6 1 1制造業(yè)的分類 84 生產(chǎn)排程管理之作業(yè)流程 設(shè)計(jì)及生產(chǎn)部門之展開 計(jì)算訂購量及應(yīng)生產(chǎn)量 合分單處理經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量及派工量 派工生產(chǎn) 采購部門 原物料 零組件采購 加工生產(chǎn) 加工生產(chǎn) 客戶 訂單 銷售部門 生產(chǎn)管制部門 制造部門 依制造批號生產(chǎn) 倉儲(chǔ)部門 成品入庫 出貨 85 如何將一組作業(yè)單 制造命令單 依照預(yù)定目標(biāo) 有條理地安排到各個(gè)機(jī)臺(tái) 以便準(zhǔn)時(shí)將產(chǎn)品送達(dá)顧客手中 6 1 2排程問題 86 6 1 3MRP與排程問題 使用MRP軟體就可以解決排程問題 或排程軟體可以替代MRP軟體 87 6 2排程目的與困難 a 滿足完工時(shí)間最短 生產(chǎn)效率及機(jī)臺(tái)利用率最大化b 滿足在制品庫存最少 使工作在制程中總流動(dòng)時(shí)間最小c 滿足顧客交貨期 使平均誤期率最小化 6 2 1排程的目標(biāo) 88 每張訂單包含下述資料 1 產(chǎn)品類別2 產(chǎn)品規(guī)格3 產(chǎn)品數(shù)量4 產(chǎn)品交期5 交貨地點(diǎn)6 產(chǎn)品質(zhì)量 etc 6 2 2排程的限制條件 89 A 每樣產(chǎn)品之BOM A 1 A 1a A 1b A 2a A 2b A 2c A 2 assembly manufacturing 90 B 每個(gè)零組件之加工流程 A 1a 集體生產(chǎn)以減少設(shè)備設(shè)置時(shí)間 Setuptimes M 1 M 3 M 4 A 2b M 5 M 2 M 3 3分 8分 4分 5分 6分 9分 20 15 批量大小 91 實(shí)務(wù)方法 啟發(fā)式方法印染廠白布胚染色安排壓鑄廠各式產(chǎn)品生產(chǎn)安排專家經(jīng)驗(yàn)法則滿足機(jī)臺(tái)生產(chǎn)限制及特性滿足顧客交期需求 6 2 3排程的方法 A 92 6 2 3排程的方法 B 瓶頸機(jī)臺(tái)優(yōu)先滿足法則 A F G H I J K L 滿足瓶頸機(jī)臺(tái)之產(chǎn)能限制 不同產(chǎn)品組合 影響瓶頸機(jī)臺(tái)平移 93 6 2 3排程的方法 C 交期組成要素 含等待搬運(yùn)時(shí)間 Order接單 材料 裝配料 生產(chǎn)時(shí)間 DueDate交期 送貨搬運(yùn)時(shí)間 生產(chǎn)前準(zhǔn)備 94 6 2 3排程的方法 C 備料時(shí)間ij 加工時(shí)間ij 等待搬運(yùn)時(shí)間ij 含等待加工時(shí)間及換模時(shí)間 Lj 批量大小 LotSize i 站別 如沖工 壓鑄 電工 機(jī)工 裝配 j 產(chǎn)品別 如3 馬達(dá) XLj XLj XLj i 95 6 3如何做好排程工作 排程周邊環(huán)境的匹配A 有效合理的預(yù)測以維持物料規(guī)劃系統(tǒng)的穩(wěn)定性 差異性分析的必要性 B 材料單 BOM 及加工過程 Routing 的正確性 設(shè)計(jì)部門及生技部門將相關(guān)資訊準(zhǔn)備周全 96 6 3如何做好排程工作 排程周邊環(huán)境的匹配C 工作場所工作人員依照作業(yè)單 派工單 指示工作 D 及時(shí)的回饋系統(tǒng)以維護(hù)排程派工系統(tǒng)的完整性 97 6 3 1合單對交期的影響 原始訂單狀態(tài) 合單后狀態(tài) 混合后狀態(tài) 靈活 不節(jié)省 節(jié)省 不靈活 資源充分利用 訂單預(yù)先規(guī)劃 經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量之決定 合單方式之改變 98 6 3 2訂單的安排 大日程計(jì)劃 Make to stock 庫存生產(chǎn) 如 家電業(yè) Productionplan Salesplan 成品庫存變化 Bookingrate Shippingrate 供給配合需求 下單100臺(tái) 送貨100臺(tái) Levelproductionrate Productionplan No ofperiod 99 6 3 2訂單的安排 大日程計(jì)劃 Make to order 訂單生產(chǎn) 如 模具業(yè) Productionplan Salesplan Backlogchange Levelproductionrate Productionplan No ofperiod Productionrate Shippingrate 立即作立刻出 生產(chǎn)100臺(tái) 送貨100臺(tái) 100 6 3 2訂單的安排 大日程計(jì)劃 Make to assembly 裝配生產(chǎn) Productionplan Salesplan 半成品庫存變化 FASBacklog變化Productionrate Productionplan No ofperiodProductionrate Bookingrate Shippingrate Bookingrate 客戶訂單平均量 FAS FinalAssemblySchedule 101 6 3 3MRP展開 中日程計(jì)劃 PlanBOM SuperBOM StandardBOM 考慮 EndBOM ServiceBOM 的P P及C O 102 6 3 3MRP展開 中日程計(jì)劃 EX GroupProductionPlan MasterProductionPlan FamilyProductionPlan ItemProductionPlan CustomerOrders ProductFamily 電視機(jī) ProductGroup 全新系列 ProductGroup 傳統(tǒng)型 ProductA21 ProductB29 ProductC21 ProductD29 ItemProductionPlan CustomerOrders Demand Plan SupplyPlan MPS SupplyPlan TheIndependentRequirement CKD ServiceParts另作P P 同一DatabaseStructure 對Product而言是唯一的STDBOMToMRPas 80 20 ProductGroupBOMorSuperBOM ServicePart C