班組長管理_杰出班組長管理實(shí)務(wù)

1 JeffreyZhou 周云 2 WhatShallWeTalk 內(nèi)容安排 1 班組長的角色與作用2 現(xiàn)場OJT 崗位培訓(xùn) 3 現(xiàn)場5S與目視管理4 現(xiàn)場改善與問題解決5 現(xiàn)場安全管理6 現(xiàn)場溝通與團(tuán)隊(duì)管理 3 客戶要求與企業(yè)目標(biāo)班組長的六大職責(zé)班組長的一種心態(tài)班組長的兩個(gè)轉(zhuǎn)換班組長的三個(gè)好習(xí)慣班組長的四項(xiàng)基本功 班組長的角色與作用 4 與同行競爭 與時(shí)間賽跑 客戶的要求與企業(yè)目標(biāo) 5 班組長的主要職責(zé) 一天工作概述 中班 6 班組長的六大職責(zé) 7 1 對設(shè)備 原材料等進(jìn)行檢查 檢查當(dāng)天的生產(chǎn)明細(xì)表或生產(chǎn)訂單 檢查需用的設(shè)備 運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常 檢查當(dāng)天的原料供應(yīng) 檢查當(dāng)天需要的工具 對人員進(jìn)行檢查 檢查出勤情況 有缺勤時(shí) 采取相應(yīng)的措施 向員工分配生產(chǎn)任務(wù) 視察關(guān)鍵的質(zhì)量區(qū)域 明確規(guī)定工作的完成時(shí)間 在工作開始之前 8 3 對安全進(jìn)行檢查 4 對環(huán)境進(jìn)行檢查 在工作開始之前 9 與員工一同檢查工作質(zhì)量 并根據(jù)情況及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)與員工一同檢查生產(chǎn)進(jìn)度檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的整理整頓情況和員工一道在生產(chǎn)現(xiàn)場工作 以便提供指導(dǎo) 協(xié)助 出現(xiàn)問題及時(shí)予以解決在休息之前或休息之后立即回到現(xiàn)場在生產(chǎn)過程當(dāng)中 視察關(guān)鍵的質(zhì)量點(diǎn) 一旦發(fā)現(xiàn)問題 立即糾正定期檢查設(shè)備和工具 以確保良好的工作狀態(tài)定期檢查原材料及物料用品 確保供應(yīng)檢查意外事故 確保安全生產(chǎn) 工作開始后 10 將當(dāng)天發(fā)生的未解決問題列出清單 并思考處理的方法將當(dāng)天每個(gè)員工的關(guān)鍵問題或異常表現(xiàn)記錄下來 以便日后進(jìn)行個(gè)人評價(jià)及采取行動將當(dāng)天必須完成的工作列出清單 并在工作之前再次確認(rèn) 下班之前要確認(rèn) 11 精益求精 追求最好 態(tài)度 您最寶貴的財(cái)富 班組長的一種心態(tài) 12 成功與失敗的班組長 13 領(lǐng)導(dǎo)對你的期望下屬對你的期望從 我如何將工作做好 到 如何讓我的班組將工作做好 班組長的兩個(gè)轉(zhuǎn)換 關(guān)鍵在 14 專注結(jié)果眼觀大圖緊扣要事 14 班組長的三個(gè)好習(xí)慣 15 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 協(xié)調(diào) 四項(xiàng)管理基本功 16 有關(guān)計(jì)劃 什么是計(jì)劃在每項(xiàng)工作開始以前 確立預(yù)期 和擬定實(shí)現(xiàn) 所需要的政策及手段 17 目標(biāo) 計(jì)劃的前提 資源分析 計(jì)劃的依據(jù) 決策 計(jì)劃的關(guān)鍵 有關(guān)計(jì)劃 計(jì)劃的三要素 18 哈佛的調(diào)查 哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查 對象是一群智力 學(xué)歷 環(huán)境等條件都差不多的年輕人 調(diào)查結(jié)果如后 目標(biāo) 計(jì)劃的前提和目的 19 3 10 60 27 有清晰且長期的目標(biāo) 有清晰但短期的目標(biāo) 有較模糊目標(biāo) 無目標(biāo) 調(diào)查結(jié)果 20 3 10 60 27 二十五年后 25年來幾乎都不會更改過自己的人生目標(biāo) 他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力 現(xiàn)在 他們幾乎都成了社會各界的頂尖成功人士 他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者 行業(yè)領(lǐng)袖 社會精英 大都生活在社會的中上層 他們的共同特點(diǎn)是 那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成 生活狀態(tài)穩(wěn)步上升 成為各行各業(yè)不可或缺的專業(yè)人士 如醫(yī)生 律師 工程師 高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層 他們能安穩(wěn)地生活與工作 但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層 他們的生活都過得很不如意 常常失業(yè) 靠社會救濟(jì) 并且常常都在抱怨他人 抱怨社會 抱怨世界 21 好目標(biāo)的SMART原則 目標(biāo)SMART 明確具體的Specific 有時(shí)間限制的Timetable 結(jié)果導(dǎo)向的Result oriented 可接受的Acceptable 可衡量的Measurable 22 決策是決策者從所有方法中選出一個(gè)用來解決某個(gè) 些 問題的過程 是對不完全信息的一種風(fēng)險(xiǎn)選擇 決策 計(jì)劃的關(guān)鍵 23 決策的過程 確認(rèn)目標(biāo) 現(xiàn)狀及問題分析 提供可選擇的方案 評估各方案 做出決定 跟蹤及評估修正 決策 計(jì)劃的關(guān)鍵 24 型評估法 決策 計(jì)劃的關(guān)鍵 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 25 練習(xí)一下 你會救誰 決策 計(jì)劃的關(guān)鍵 26 組織與分派 何謂組織組織是指根據(jù)計(jì)劃任務(wù)的要求 協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu) 的各種資源配置 安排 協(xié)作以及工作程序 并明確 關(guān)系的一種活動 27 分派工作的原則 權(quán)力與責(zé)任相稱指示要清楚和完整分派工作的層次給予適當(dāng)?shù)闹г媸跈?quán)對后果負(fù)責(zé)分派要一致 28 分派工作的六個(gè)步驟 29 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) 什么是領(lǐng)導(dǎo) 為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 而通過指揮 監(jiān)督 培訓(xùn)和激勵(lì)下屬 帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的一種行為 30 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威力是源自以下三方面 個(gè)性 知識 職權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威力 31 領(lǐng)導(dǎo)方式 專權(quán)式協(xié)商式咨詢式放權(quán)式 下屬因素 環(huán)境因素 32 下屬因素 他們的 是否足夠他們是否掌握所需 他們辦事是否 他們是否渴望 行事他們是否愿意 責(zé)任 33 環(huán)境因素 時(shí)間 的程度工作 的程度工作成敗帶來后果的 性公司是否鼓勵(lì)工作 發(fā)揮 34 何謂控制是指按照事先制訂的計(jì)劃 檢討工作的 及 采取適當(dāng)?shù)?行動 進(jìn)而確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過程 控制與糾偏 35 工作追蹤的方法 追蹤步驟之一 收集信息 追蹤步驟之二 評估 追蹤步驟之三 反饋 行動 方法一 個(gè)人工作報(bào)告方法二 部門 公司內(nèi)部客觀數(shù)字資料方法三 會議追蹤方法四 協(xié)同工作 現(xiàn)場檢查與記錄方法五 他人的反映 目的 第一 知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在第二 明確改善自己缺點(diǎn)的方法第三 使自己習(xí)慣自我工作追蹤及管理 要點(diǎn)一 不能一次使用所有方法來評估下屬要點(diǎn)二 按照工作重要性進(jìn)行評估要點(diǎn)三 避免只做機(jī)械式的業(yè)績和目標(biāo)的比較 應(yīng)當(dāng)發(fā)掘偏差的原因 36 紀(jì)律面談的六個(gè)步驟 37 何時(shí)需要培訓(xùn)OJT培訓(xùn)職責(zé)OJT指導(dǎo)的四個(gè)階段OJT指導(dǎo)的七步法OJT指導(dǎo)演練多技能訓(xùn)練計(jì)劃表 現(xiàn)場OJT崗位培訓(xùn) 38 何時(shí)需要培訓(xùn) 因晉升職務(wù)的時(shí)候 改變作業(yè)方法 工序 材料 的時(shí)候 存在安全作業(yè)隱患的時(shí)候 新工人 第一次上崗的時(shí)候 崗位變換的時(shí)候 39 OJT培訓(xùn)職責(zé) 40 培訓(xùn)職責(zé)研討 41 下屬的錯(cuò)誤 都是上司的責(zé)任只有不會教的上司 沒有不會學(xué)的下屬將熊熊一窩 兵熊熊一個(gè) 培訓(xùn)職責(zé)研討 42 提高能力促進(jìn)效率 勞動力效率衡量的方法員工素質(zhì)模型ASK模型KASH模型勞動力的 分而治之 43 技能提升與多技能發(fā)展 技能等級劃分三分法四分法五分法多技能發(fā)展 典型標(biāo)記 崗位 44 多技能訓(xùn)練計(jì)劃表 有何好處 45 真的嗎 指導(dǎo)嗎 很簡單 指導(dǎo)方法研討 46 缺乏崗前培訓(xùn)培訓(xùn)目的不明確沒有調(diào)動學(xué)員的積極性培訓(xùn)者態(tài)度不好學(xué)員心理緊張培訓(xùn)前沒有詳細(xì)說明培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時(shí)沒有讓學(xué)員站在正確的位置培訓(xùn)時(shí)沒有讓學(xué)員跟著做培訓(xùn)后沒有確認(rèn)學(xué)員是否已學(xué)會 這樣的培訓(xùn) 問題在哪里 尋找問題 47 OJT指導(dǎo)的四個(gè)階段 EDAC Consolidation鞏固 Demonstration演示 Application應(yīng)用 Explanation闡述 EDAC循環(huán)中主導(dǎo)方發(fā)生轉(zhuǎn)變 48 放松學(xué)員的 心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備 示范給學(xué)員看 請學(xué)員 stepbystep 讓學(xué)員 學(xué)員 操作觀察 贊美 OJT七步法 49 全球最佳工廠實(shí)踐 Pepsico的操作人員資格認(rèn)證 BestPractices 50 5S的核心內(nèi)容什么是目視管理目視管理的專業(yè)手法世界級水平的5S與百事可樂的可視化 現(xiàn)場5S與目視管理 51 5S是什么 SortSetInOrderShineStandardizeSustain WHATIS5S 6S 7S 8S SeiriSeitonSeisoSeiketsuShitsuke Safety Save Study 整理整頓清掃清潔素養(yǎng) 安全 節(jié)約 學(xué)習(xí) 52 5S是什么 53 5S錄像觀看 現(xiàn)在展開來談一下 54 WorkplaceOrganization 5S現(xiàn)場組織管理 5S 55 5S小組清查 把生產(chǎn)不必需或不常用的東西貼上標(biāo)簽 WorkplaceOrganization 5S現(xiàn)場組織管理 5S 整理標(biāo)簽1 物料名稱 2 物料ID 3 物料數(shù)量 4 物料價(jià)值 5 放置原因 6 使用頻率 7 處理行動 去掉返回移到整頓物品倉庫分開存放其他責(zé)任人 完成日期 計(jì)劃 實(shí)際 56 物品很容易找到并很容易拿到 我們可以知道物品放得太多或太少 第二步 Straighten整頓 WorkplaceOrganization 5S現(xiàn)場組織管理 5S 57 WorkplaceOrganization 5S現(xiàn)場組織管理 5S 第三步 Shine清掃 58 WorkplaceOrganization 5S現(xiàn)場組織管理 5S 第四步 Standardize清潔 HabituallyPreventing 習(xí)慣預(yù)防 59 WorkplaceOrganization 5S現(xiàn)場組織管理 5S AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures 按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)操作 第五步 SustainorDiscipline素養(yǎng) 將5S進(jìn)行到底 60 目視管理的效果 61 案例 62 案例 63 色標(biāo)管理 64 地址系統(tǒng) 65 操作圖表卡 66 快速反應(yīng)信號 Andon板 67 全球最佳工廠實(shí)踐 世界級水平的5S與Pepsico可視化 BestPractices 68 六大損失與總效率七大浪費(fèi)與增值比尋找浪費(fèi)的4M方法現(xiàn)場改善的四大原則PDCA問題解決八步法頭腦風(fēng)暴法演練 現(xiàn)場改善與問題解決 69 CapabilityLossInProduction SixLosses生產(chǎn)中的能力損失 設(shè)備六大損失 70 TPM的內(nèi)容 71 現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟 記錄時(shí)間和各種浪費(fèi) 區(qū)分內(nèi)部及外部活動 分析所有換型動作 把可能的內(nèi)部動作轉(zhuǎn)為外部 優(yōu)化內(nèi)外部操作 試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 QuickChangeOver 8Steps快速換型八步法 建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn) STEP8 72 設(shè)備綜合效率 時(shí)間效率 性能效率 質(zhì)量效率 計(jì)劃運(yùn)行時(shí)間 總可用時(shí)間 計(jì)劃停機(jī)時(shí)間操作時(shí)間 計(jì)劃運(yùn)行時(shí)間 故障時(shí)間 換型時(shí)間 質(zhì)量效率 合格品率 OEECalculation設(shè)備總效率計(jì)算 73 浪費(fèi)的概念 傳統(tǒng)的看法材料 報(bào)廢 退貨 廢棄物 現(xiàn)代的定義 74 增值時(shí)間 站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時(shí)間如 改變形狀 改變性能 組裝 包裝等 ValueAddedRatioandImprovementRoom從增值比看改善的空間 75 OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaiting IdentifyandEliminate7Wastes消除七種浪費(fèi) 降低成本 76 尋找浪費(fèi)的4M方法 Man 1 是否遵循標(biāo)準(zhǔn) 2 工作效率如何 3 有解決問題意識嗎 4 責(zé)任心怎樣 5 還需要培訓(xùn)嗎 6 有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎 7 是否適合于該工作 8 有改進(jìn)意識嗎 9 人際關(guān)系怎樣 10 身體健康嗎 小組討論 閱讀講義 77 尋找浪費(fèi)的4M方法 1 設(shè)備能力足夠嗎 2 能按工藝要求加工嗎 3 是否正確潤滑了 4 保養(yǎng)情況如何 5 是否經(jīng)常出故障 6 工作準(zhǔn)確度如何 7 設(shè)備布置正確嗎 8 噪音如何 9 設(shè)備數(shù)量夠嗎 10 運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常 Machine 78 尋找浪費(fèi)的4M方法 1 數(shù)量是否足夠或太多 2 是否符合質(zhì)量要求 3 標(biāo)牌是否正確 4 有雜質(zhì)嗎 5 進(jìn)貨周期是否適當(dāng) 6 材料浪費(fèi)情況如何 7 材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎 8 加工過程正確嗎 9 材料設(shè)計(jì)是否正確 10 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎 Material 79 尋找浪費(fèi)的4M方法 1 工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎 2 工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎 3 工作方法安全嗎 4 此方法能保證質(zhì)量嗎 5 這種方法高效嗎 6 工序安排合理嗎 7 工藝卡是否正確 8 溫度和濕度適宜嗎 9 通風(fēng)和光照良好嗎 10 前后工序銜接好嗎 Methods 80 全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行 小規(guī)模地持續(xù)地增值地改變以產(chǎn)生積極影響 改善的概念 RightFirstTimeStartwithASmallWin 81 TheContinuousImprovementTool改善的工具 SDCA PDCA 82 目前狀況 改善后狀況 PDCA PDCA PDCA 改善與PDCA循環(huán) 83 PDCA問題解決的流程 84 舉例 課題 降低某塑料制品不合格率 從已有統(tǒng)計(jì)報(bào)表中得到1 3月份共有不合格品數(shù)128件 逐件統(tǒng)計(jì)不合格缺陷的種類和數(shù)量 形成了XX制品缺陷統(tǒng)計(jì)表和排列圖 XX不合格品缺陷統(tǒng)計(jì)表 84 85 XX不合格品缺陷排列圖 85 從排列圖可以看出 頂部充不滿 缺陷是XX不合格品缺陷的癥結(jié)所在 必須進(jìn)一步分析其原因 并加以解決 86 TheCITool Fishbone改善的工具 魚骨圖 87 頭腦風(fēng)暴法規(guī)則 頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用 利用群體的智慧 異想天開 想說就說 多多益善 量中求質(zhì) 禁止批評 延遲判斷 錦上添花 組合改進(jìn) 88 制定對策 What 做什么 說明要做的事情或項(xiàng)目 Why 為什么 說明為什么要制訂各項(xiàng)計(jì)劃和措施 How 怎樣做 說明如何完成此項(xiàng)任務(wù) 即對策措施的內(nèi)容 Who 誰來做 說明措施的主要負(fù)責(zé)人 Where 哪里做 說明由那個(gè)部門負(fù)責(zé)在什么地點(diǎn)進(jìn)行 When 何時(shí)完成 說明完成措施的進(jìn)度 方法5W1H 遵照管理流程 針對主要原因制定措施計(jì)劃 89 一服裝商店QC小組針對 服裝款式陳舊 要因 提出了四項(xiàng)對策 見表 對策的綜合評價(jià)與選擇 見表 89 對策表實(shí)例2 90 由于對策2必須由商店領(lǐng)導(dǎo)決定 故暫選對策3實(shí)施 經(jīng)過對該店11個(gè)供應(yīng)廠的服裝銷售數(shù)據(jù)的調(diào)查分析 提出具體措施 制定對策表如下 90 91 解決 的對策表 事故等級金字塔安全之河為什么會發(fā)生事故 現(xiàn)場管理者的主要責(zé)任常用的安全檢查表 現(xiàn)場安全管理 93 Fatality死亡 SevereInjury重傷 MinorInjury輕傷 NearMiss險(xiǎn)生事故 UnsafeActs不安全行為 Fatality死亡 SevereInjury重傷 MinorInjury輕傷 NearMiss險(xiǎn)生事故 UnsafeActs不安全行為 Result結(jié)果 Behavior行為 事故等級金字塔 94 機(jī)械防護(hù)裝置在位 保持工作場所清潔 培訓(xùn)員工進(jìn)行安全操作 及時(shí) 徹底的調(diào)查 穿戴適當(dāng)安全設(shè)備 鎖上并標(biāo)記所有設(shè)備 經(jīng)常性的安全檢查 極少險(xiǎn)生事故 無損失工作時(shí)間的傷害 無死亡事故 Results結(jié)果 ActivitiesEmployeesCanPerform員工可完成的任務(wù) 作為經(jīng)理 主管 你控制著這些行為 堅(jiān)持進(jìn)行正確操作將保證工作環(huán)境的安全性 高層管理人員對整體經(jīng)營的安全結(jié)果負(fù)有責(zé)任 對于期望中層經(jīng)理 主管完成的任務(wù) 他們通過建立明確的責(zé)任關(guān)系來影響這些結(jié)果 安全之河 95 為什么會發(fā)生事故 事故 UC UA不安全條件 不安全行為小事故是大事故的隱患 96 杜邦STOP安全原則十一條 STOP原則 所有的傷害和職業(yè)病都是可以防止的 安全是每個(gè)員工的責(zé)任 管理層對防止傷害和職業(yè)病直接負(fù)責(zé) 安全是被雇傭的一個(gè)條件 員工必須接受嚴(yán)格的一個(gè)培訓(xùn) 必須實(shí)施安全審計(jì) 發(fā)現(xiàn)任何不安全因素必須立刻糾正 必須對所有不安全行為和事件進(jìn)行調(diào)查 工作外的安全和工作內(nèi)的安全同樣重要 良好的安全創(chuàng)造良好的業(yè)績 安全工作以人為本 97 現(xiàn)場管理者的主要責(zé)任 建立安全的操作程序計(jì)劃設(shè)備和環(huán)境的安全保護(hù)措施指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn)促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措施找出事故原因 防止事故再發(fā)生對現(xiàn)場時(shí)刻進(jìn)行檢查 預(yù)防事故的發(fā)生 98 入職時(shí) 無 一對一 名單和三周內(nèi)未提交培訓(xùn)記錄的新員工無進(jìn)入車間權(quán)限入職第1個(gè)月對新員工進(jìn)行現(xiàn)場詢問至少2次 入職第2個(gè)月對新員工進(jìn)行作業(yè)行為掃描至少2次 入職第3個(gè)月對新員工進(jìn)行本崗位安全綜合考核 如果新員工考核不合格 而且一周之內(nèi)復(fù)查依然不合格 或者入職6個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)違紀(jì)違規(guī) 則都將取消新員工進(jìn)入車間權(quán)限 直到考核合格方可開通權(quán)限 并依據(jù)具體情況決定是否追究老員工責(zé)任 如果新員工入職各項(xiàng)考核合格 而且入職6個(gè)月內(nèi)未出現(xiàn)任何違紀(jì)違規(guī)問題 對其負(fù)責(zé)的老員工行為將記入激勵(lì)計(jì)劃 良好行為 項(xiàng)目 作為安全明星的評選條件 新員工綜合考核將覆蓋本崗位所有安全制度和要求 每次考核結(jié)果需要新員工本人 班長 直接主管或線長簽字確認(rèn) 負(fù)責(zé)新員工 一對一 的老員工應(yīng)至少在本崗位工作一年以上 而且老員工本人一年內(nèi)未發(fā)生過違紀(jì)違規(guī)問題 且安全綜合績效表現(xiàn)良好 老員工對新員工 一對一 陪同時(shí)間至少6個(gè)月以上 對新員工的特別關(guān)注 99 新員工 一對一 跟蹤檔案 對新員工的特別關(guān)注 100 安全警告牌系統(tǒng) 安全警告牌判定依據(jù) 風(fēng)險(xiǎn)評估等級通過對每項(xiàng)危險(xiǎn)的可能性與可能造成后果的評估 判定不符合項(xiàng)等級 嚴(yán)重 一般 輕微 101 全年未發(fā)生一起損失工作時(shí)間事故和傷害事故 全年未發(fā)生一起僥幸事件 全年未發(fā)生任何違反安全規(guī)定情況或者由于人的不安全行為導(dǎo)致的物的不安全狀態(tài) 評選將按照各班組全年安全綜合績效 結(jié)合各班組全年安全良好累計(jì)率評選 優(yōu)先評選各班組良好建議 良好行為和表揚(yáng)項(xiàng)目數(shù)量名列前矛的班組 優(yōu)先考慮能主動提出或解決中級以上風(fēng)險(xiǎn)安全隱患數(shù)量名列前茅的班組 或者對于發(fā)現(xiàn)的安全隱患做出了必要的應(yīng)急處理 優(yōu)先考慮能夠積極參與安全培訓(xùn)和各項(xiàng)安全活動 并且對于工廠新推行安全規(guī)定和安全宣傳及時(shí)有效地向員工進(jìn)行傳達(dá) 優(yōu)秀班組評選流程 基本評選原則 評選資格和條件 基本條件 102 安全明星評選流程 評選資格和條件 基本評選原則 基本條件 103 安全日檢 各部門職責(zé)每個(gè)班次都要按照安全檢查表中規(guī)定內(nèi)容對本區(qū)域進(jìn)行安全檢查 對發(fā)現(xiàn)的問題要進(jìn)行追蹤 直至最后解決 如果當(dāng)班無法解決 要在安全檢查表中寫明原因及委托何人負(fù)責(zé)解決 已經(jīng)解決的問題由 解決人員 在安全檢查表中進(jìn)行標(biāo)識 根據(jù)實(shí)際情況 無法解決的問題及時(shí)報(bào)安全環(huán)境部 104 參加安全周檢人員職責(zé) 每位周安全檢查人員要按照周期組織周檢 帶隊(duì) 對發(fā)現(xiàn)的問題能現(xiàn)場解決的現(xiàn)場解決 不能現(xiàn)場解決的由周檢帶隊(duì)人員跟蹤解決 要求在記錄中注明解決的最后期限 已經(jīng)解決的問題由周檢帶隊(duì)人員在記錄中作出標(biāo)識 沒有按時(shí)解決的要寫明原因 根據(jù)實(shí)際情況 無法解決的問題及時(shí)報(bào)安全環(huán)境部 安全周檢 105 參加安全月檢人員職責(zé) 每位月安全檢查人員要按照安全檢查表中所有內(nèi)容對公司安全進(jìn)行全面檢查 對發(fā)現(xiàn)的問題能現(xiàn)場解決的現(xiàn)場解決 不能現(xiàn)場解決的由問題所在部門的安全協(xié)調(diào)員進(jìn)行解決 要求在安全檢查表中注明解決的最后期限 已經(jīng)解決的問題由部門安全協(xié)調(diào)員在安全檢查表中作出標(biāo)識 沒有按時(shí)解決的要寫明原因 根據(jù)實(shí)際情況 無法解決的問題及時(shí)報(bào)安全環(huán)境部 安全月檢 106 參加安全抽查人員職責(zé) 每位安全抽查人員每天要按照安全檢查表中內(nèi)容對公司進(jìn)行安全抽查 對發(fā)現(xiàn)的問題能現(xiàn)場解決的現(xiàn)場解決 不能現(xiàn)場解決的問題抽查人員負(fù)責(zé)要求問題所在部門安全協(xié)調(diào)員進(jìn)行解決 并要求最后解決期限 根據(jù)實(shí)際情況 無法解決的問題及時(shí)與相關(guān)部門溝通進(jìn)行解決或者在安全會議上解決 抽查報(bào)告使用安全環(huán)境部的安全隱患追蹤記錄 對于解決的問題由此問題抽查人員在安全隱患追蹤記錄中進(jìn)行標(biāo)識 每日抽查結(jié)果要在每日晨會上給予公布 安全抽查 107 通過安全行為掃描 及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的不安全行為及時(shí)糾正 做到事故預(yù)防 進(jìn)行安全行為掃描的時(shí)間應(yīng)為15 20分鐘 將觀察到的安全行為和處于危險(xiǎn)狀態(tài)的行為進(jìn)行記錄 確認(rèn)在安全行為掃描中所發(fā)現(xiàn)的危險(xiǎn)行為 并進(jìn)行跟蹤關(guān)閉 在安全行為掃描中 不必記錄被觀察對象的姓名 工號等個(gè)人信息 但是觀察結(jié)果要與被觀察人進(jìn)行核實(shí) 制造部 生產(chǎn)運(yùn)籌部與中心維修部所有安全協(xié)調(diào)員要參與安全行為掃描 安全行為掃描 108 被觀察的員工 觀察者 日期 安全觀察核對表 109 為了達(dá)到 零 傷害的目標(biāo) 鼓勵(lì)基層員工積極參與到安全環(huán)保管理中 將每日發(fā)生的安全 安防 環(huán)保方面事故事件通過安全環(huán)保日報(bào)表進(jìn)行報(bào)告 各部門將安全環(huán)保日報(bào)表下發(fā)到各班組基層員工 并將本部門員工日報(bào)的最終匯總結(jié)果提交安全環(huán)境及行政部 每日必須報(bào)告 安全環(huán)境日報(bào)表 部門包括 制造部 生產(chǎn) 物料 在線維修 生產(chǎn)運(yùn)籌部 各部門應(yīng)如實(shí)填寫安全環(huán)保日報(bào)表 對于日報(bào)表信息與實(shí)際情況不符時(shí) 安全環(huán)境及行政部將會追究相關(guān)責(zé)任人 安全報(bào)告 110 工作中發(fā)生傷害事故 是否需送往醫(yī)院診斷治療 事發(fā)區(qū)域負(fù)責(zé)人判斷 是 24小時(shí)內(nèi)向安全主管口頭報(bào)告事故信息和現(xiàn)場糾正措施 若無法聯(lián)系安全主管可報(bào)告安全工程師 是否LTA 輕傷 LTA或非LTA 根據(jù)診斷結(jié)果 受傷員工于第二個(gè)正常工作日到公司接受部門和公司安全培訓(xùn)教育 12小時(shí)內(nèi)向安全工程師口頭報(bào)告事故信息 若無法聯(lián)系安全工程師 可直接報(bào)告安全環(huán)境及行政部經(jīng)理 重傷 死亡 第一時(shí)間報(bào)部門經(jīng)理 安全環(huán)境及行政部經(jīng)理 工廠廠長 死亡 工廠廠長 安全環(huán)境及行政部經(jīng)理第一時(shí)間報(bào)AP 重傷 工廠廠長 安全環(huán)境及行政部經(jīng)理24小時(shí)內(nèi)報(bào)AP 工廠廠長一周內(nèi)向AP提交事故報(bào)告和整改措施 安全環(huán)境及行政部經(jīng)理負(fù)責(zé)在APS E月報(bào)中報(bào)告發(fā)生的LTA天數(shù) 安全環(huán)境及行政部對事故 事件進(jìn)行最終匯總整理 事發(fā)部門和人事部對事故相關(guān)責(zé)任者提出處理意見和公布處理結(jié)果 安全環(huán)境及行政部將對事故處理結(jié)果和糾正預(yù)防措施進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證 1周內(nèi)部門內(nèi)部公告 政府工傷申報(bào) 否 死亡 重傷 LTA 12小時(shí)內(nèi)向安全主管口頭報(bào)告事故信息 如果無法聯(lián)系 非LTA 非住院治療的一般性傷害 如表皮外傷 軟組織傷等 安全主管 111 現(xiàn)場溝通與團(tuán)隊(duì)管理 沖突及其處理技巧溝通ABC與傾聽的藝術(shù)如何與上司溝通如何與下屬溝通高效團(tuán)隊(duì)的九大因素如何建立高效團(tuán)隊(duì) 112 沖突的定義 沖突是一項(xiàng)過程 始于甲方認(rèn)為已受到或即將受到乙方的負(fù)面影響 且這樣的影響正是甲方所關(guān)注的 113 沖突水平 部門績效 高 低 高 太多或太少沖突會造成績效水平下降 114 五種沖突處理模式 閱讀講義 115 沖突處理的五大步驟 116 相互尊重尋求共同的基礎(chǔ)共同解決問題關(guān)注大家都可接受的結(jié)果給出多種選擇 保持靈活性保持心胸開闊樂觀積極不說 但是 不行 深呼吸 沖突處理技巧 雙贏策略 117 溝通ABC 定義溝通是人們在互動過程中通過某種途徑或方式將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接受者 并獲得理解的過程 118 溝通ABC 溝通背景的四個(gè)方面 文化背景 物理背景 心理背景 社會背景 119 文化背景什么是文化 連點(diǎn)游戲 溝通ABC 120 社會背景設(shè)想現(xiàn)在是凌晨一點(diǎn) 你剛從一個(gè)聚會離開 當(dāng)你行進(jìn)在街上時(shí) 正好碰到綠燈變成紅燈 此時(shí)路上一部車也沒有一個(gè)警察也沒有 這時(shí)你會怎么做 溝通ABC 121 折紙游戲 口頭指令 122 溝通原則 首先要努力理解別人然后努力爭取被別人理解Seekfirsttounderstand thentobeunderstood 123 我們70 醒著的時(shí)間 溝通9 書寫16 閱讀30 交談45 傾聽 溝通的結(jié)構(gòu) 124 中文聽字的符號構(gòu)成 耳朵 加 一 心 眼睛 125 說