人事管理_跨文化人力資源管理教材

跨文化人力資源管理 大約有6萬家跨國公司在世界范圍內(nèi)雇傭了超過4500萬的員工 這個數(shù)字是1990年的兩倍 并預(yù)計(jì)到2010年會增加到7500百萬人 Schuler 2003 這些跨國公司不再由美國 英國 德國 法國和日本完全主導(dǎo) 許多發(fā)展中國家也加入了這個行列 比如韓國 墨西哥 俄國 中國 巴西 印度和馬來西亞 而且發(fā)達(dá)國家如加拿大 比利時 荷蘭 挪威 新加坡 瑞典 以及芬蘭等國也有越來越多的公司走向全球經(jīng)營 FortuneGlobal500 2004 跨文化人力資源管理 跨文化人力資源管理是關(guān)于理解 研究 應(yīng)用和改變所有人力資源活動的學(xué)科 企業(yè)在全球環(huán)境中的人力資源活動通過影響人力資源的管理過程去增強(qiáng)包括投資者 客戶 員工 合作伙伴 供應(yīng)商 環(huán)境和社會在內(nèi)的股東的體驗(yàn)和價值 關(guān)于人的管理如何適應(yīng)文化特征的學(xué)科 跨國公司對其海外運(yùn)作的人力資源管理 主要采用4種方法 民族中心法多元中心法全球中心法地域中心法 民族中心法 公司總部作戰(zhàn)略決策 國外的分支機(jī)構(gòu)基本沒有自主權(quán) 分支機(jī)構(gòu)由總部的外派人員管理 當(dāng)?shù)厝狈细竦娜瞬?更容易與公司總部維持良好的溝通 協(xié)調(diào)和控制 多元中心法 跨國公司將每個分支機(jī)構(gòu)看成具有某些決策自主權(quán)的獨(dú)立個體 這些分部通常由當(dāng)?shù)厝酥鞴?但他們一般不會被提拔晉升到總部的位置 總部的管理人員也很少被派到國外的分支機(jī)構(gòu)去工作 當(dāng)?shù)毓芾砣藛T能消除語言障礙 避免了外派經(jīng)理人員及其家屬的文化適應(yīng)問題 也沒有必要舉辦昂貴的文化意識培訓(xùn)課程 當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在政治敏感地區(qū)公司保持低調(diào) 不被關(guān)注 能為公司節(jié)省大量開支 公司在管理上有延性 全球中心法 跨國公司采取全球性方法去管理其運(yùn)作 并認(rèn)識到每一個部分 分部和總部 都對公司整體以其獨(dú)特的優(yōu)勢作出獨(dú)特的貢獻(xiàn) 公司有全球整合的商業(yè)模型 不注重個體的國籍但重視個體的能力 案例 瑞典的全球公司Electrolux就是如此公司沒有從瑞典招聘管理人員的傳統(tǒng) 也不一定招聘當(dāng)?shù)厝俗龉芾砣藛T 而是尋找最合適的人員去任職 也就是說 一個人護(hù)照的顏色在他的獎勵 晉升和發(fā)展上都不起作用了 在公司的每一個層面的重要位置上都可以看見來自總部 當(dāng)?shù)鼗蛲獾氐墓芾砣藛T 甚至在總部的高管層和董事會都是如此 采用全球中心法的主要原因 有才華的管理人員不只集中在總部 分支機(jī)構(gòu)中也不乏人才 跨國經(jīng)歷是高管人員成功的重要條件 具備高管潛力的管理人員時時都為從一個國家調(diào)任到另一個國家做好了準(zhǔn)備 他們具有非常開放的心態(tài)并能適應(yīng)諸多不同的職務(wù) 通過海外崗位的鍛煉 可以培理人員的開放心態(tài)和文化適應(yīng)能力 地域中心法 管理人員被允許可以離開自己的母國工作 但必須呆在某一特定的地域之內(nèi) 地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置 但卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權(quán) 一家美國公司可以把市場劃分成3大區(qū)域 歐洲 美洲和亞太地區(qū) 歐洲的工作人員可以在歐洲區(qū)里彼此調(diào)換 英國人去德國 法國人去比利時 德國人去西班牙 但將工作人員從歐洲派去亞太地區(qū)則非常罕見 同樣 也不可能將地區(qū)的管理人員派到美國總部工作 我們可以把這種方法看成是全球中心法的前奏 區(qū)域總部的管理人員與分部人員可以有較好的交流 公司總部與區(qū)域總部的管理人員也可以有較好的交流 體現(xiàn)對地區(qū)文化的敏感 大多數(shù)管理人員由該區(qū)域內(nèi)的員工擔(dān)任 該法能幫助公司從民族中心 多元中心過渡到全球中心 人力資源的七個方面和其文化環(huán)境 就業(yè)保障選擇性聘用自我管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)業(yè)績掛鉤的 相對較高的報酬廣泛的培訓(xùn)縮小地位差別共享信息 就業(yè)保障 就業(yè)保障 JobSecurity 的意思是公司對員工口頭承諾 不會在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候大規(guī)模裁員 鐵飯碗人的工作動機(jī)與就業(yè)保障并不是遞增的線性關(guān)系 而是倒 U 型曲線 保健性因素 選擇性聘用 選擇性聘用指的是招聘員工時應(yīng)該十分謹(jǐn)慎挑剔 如果沒有合適的人即使讓位置空著也不濫招 兩個衡量標(biāo)準(zhǔn)一是所謂的 人崗匹配 二是所謂的 人企匹配 案例 西南航空公司招人就十分謹(jǐn)慎 西南航空每一個空缺位置都有上千人來應(yīng)聘 挑選余地自然就大 但也增加了很大的工作難度 在航空公司 除了飛行員有較高的技術(shù)體能要求之外 其他的崗位都不需要特別的技能 也就是說從表面上看 人崗匹配 的要求相對較低 應(yīng)該人人都能勝任 那么什么樣的人才適合做空乘工作呢 西南航空注重的是人企匹配 即他們要招與自己公司的文化理念相匹配的人 西南航空是一家有很強(qiáng)很獨(dú)特的企業(yè)文化的公司 他們的文化總的可以用16個字來描述 熱情友好 幽默詼諧 勤儉節(jié)約 互助合作 乘務(wù)組是一個比較特殊的團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)成員的角色相對固定 大部分航空公司只要求員工做本職范圍內(nèi)的工作 比如飛行員管飛行 行李員裝卸行李 空乘端茶倒水送飯等 但西南航空強(qiáng)調(diào)互助合作的團(tuán)隊(duì)精神 要求乘務(wù)組的成員超越本職崗位的要求共同工作 所以當(dāng)行李來不及搬運(yùn)的時候 飛行員 空乘都會主動幫忙 這樣就大大提高了整體運(yùn)作的效率 為顧客提供了更好的服務(wù) 勤儉節(jié)約的表現(xiàn)是西南航空不像其他的航空公司那樣將清掃業(yè)務(wù)外包 而由自己的乘務(wù)員承擔(dān) 減少了費(fèi)用不說 還縮短了飛機(jī)的周轉(zhuǎn)時間 此外 西南航空的熱情服務(wù) 幽默滑稽是有口皆碑的 飛機(jī)上沒有電視 所有的娛樂節(jié)目都由空乘負(fù)責(zé) 在一個對企業(yè)文化有如此清晰定義的公司中 招聘就是要尋找有如此個體特征的人選 因此 西南航空的法寶是借助情商測驗(yàn)幫助他們鑒別合適的候選人 而智商測驗(yàn)則幾乎不用 招聘誤區(qū) 選擇應(yīng)聘者中最優(yōu)秀的 如學(xué)位最高 智商最高 工作經(jīng)驗(yàn)最豐富 認(rèn)為最優(yōu)秀的就應(yīng)該是最合適的 招聘就一定要招到 招不一個誤區(qū)是到就是失敗 自我管理團(tuán)隊(duì) 公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn) 設(shè)置以團(tuán)隊(duì)為單位的組織結(jié)構(gòu) 并給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)去管理 比如微軟和許多高科技公司內(nèi)部的項(xiàng)目小組 或者零售超市中的各個部門 團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)常常只是一個協(xié)調(diào)員 沒有高于他人的特殊權(quán)力 權(quán)力距離個體主義人主導(dǎo)環(huán)境 與企業(yè)業(yè)績掛鉤的相對較高的報酬 報酬分兩個部分 工資和福利 家得寶家居用品公司 廣泛的培訓(xùn) HomeDepot的工作人員除了工作積極性高之外 專業(yè)知識也非常到位 這一條并不是靠高工資就能達(dá)到的 廣泛的培訓(xùn) ExtensiveTraining 才是提高員工專業(yè)水平的利器 縮小地位差別 縮小地位差別指的是公司中的員工應(yīng)該人人平等 不論資排輩 不以勢壓人 案例 沃爾瑪公司 Wal Mart 就很強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn) 把所有的員工叫做 合作伙伴 而不是雇員 在沃爾瑪?shù)匿N售廣告上 用的所有模特兒都是公司員工 而且在每個模特兒的照片邊上 都標(biāo)上此人的姓名 工作職務(wù) 如果是兒童用品 則用員工的子女做模特兒 并寫上孩子的姓名和父母的名字 這樣的效果是大家有 一家親 的感覺 地位差異消失 縮小地位差別也可以通過改變管理語言實(shí)現(xiàn) 比如說聞名世界的迪斯尼樂園 她不把自己的樂園叫做員工的 工作場所 WorkingPlace 而是稱其為為大眾 提供娛樂的大舞臺 Stage 她將所有的員工稱為 演員 CastingMember 而非雇員 把員工從事的職務(wù)叫做 角色 Role 而非崗位 這樣一來 每一個員工 無論你是米老鼠唐老鴨的扮演者 還是一名普通的清潔工 大家都是在迪斯尼這個大舞臺上扮演一個角色 此外 他們把所有前來樂園的游人稱為 客人 Guest 而非 顧客 Customer 在樂園工作的人員則全都是 主人 HostorHostess 工作人員每天上班都要換上自己所扮角色的服裝 這些服裝被稱為 戲服 Costume 而非 制服 或 工作服 Uniform 公司不設(shè) 人事部 PersonnelOffice 而只設(shè)一個 角色分派中心 CentralCasting 星巴克咖啡 StarbucksCoffee 這家全球公司 也在用管理語言改變管理理念和實(shí)踐上下了很大的工夫 一般的跨國公司都用總部 分部這樣的詞匯來描述并區(qū)分何處為公司的決策指揮中心 何處為執(zhí)行部門 為了強(qiáng)調(diào)和推行公司的平等管理理念 星巴克創(chuàng)造了 國際服務(wù)中心 InternationalServiceCenter 一詞以取代 總部 Headquarter 并確定了3個服務(wù)中心 一個在公司的原創(chuàng)地西雅圖 一個在阿姆斯特丹 另一個在香港 通過這樣的語言 將全世界的星巴克都擺在平等的位置上 而這3個中心則成為為大家提供服務(wù)的場所 而非發(fā)號施令的地方 同時他們將所有的公司員工稱為 合作伙伴 Partner 而不是雇員 從根本上重建員工與企業(yè)的關(guān)系 共享信息 完整食品市場將公司的季度報表 收支情況 經(jīng)營情況和贏利情況都向員工公開 所以大家對公司的經(jīng)營狀況心中都一清二楚 Springfield再制造公司實(shí)行的 開卷管理 OpenBookManagement 更是令人刮目 它不僅將重要的財務(wù)信息全部向公司員工公開 而且還專門培訓(xùn)員工 教他們怎么閱讀財務(wù)報表 如何理解每個欄目的意思 確信員工真正了解公司的進(jìn)展情況 總結(jié) 一是企業(yè)成功的要素在于人 7大法寶中幾乎每一條都與人力資源管理有關(guān) 二是美國成功公司的管理方式日趨民主平等 越來越強(qiáng)調(diào)員工的參與和投入 強(qiáng)調(diào)授權(quán)和分權(quán) 如果說第一個結(jié)論與文化因素沒有直接關(guān)聯(lián) 具有普遍意義的話 那么第二個結(jié)論可能就與文化因素密切相關(guān)了 沒有與該實(shí)踐相吻合的大文化背景 要實(shí)施可能難度重重 員工和管理人員培訓(xùn)的文化差異 這里報道的是佛羅里達(dá)迪斯尼樂園的情境 樂園每天早上9點(diǎn)開門 在一個平常的周日 每天平均有10萬人游園 那時的門票是每天18美元 2005年是每天55美元 還不算游客在園中吃飯喝水買禮物的費(fèi)用 可見這是一個極大的運(yùn)作 每天游客源源不斷自然有它的原因 因?yàn)榇蠹以跇穲@中享受到了快樂 那么 迪斯尼是如何做到的呢 它成功的秘密就在它嚴(yán)密周全細(xì)致的培訓(xùn)項(xiàng)目之中 迪斯尼的員工從正式工作的第一天起就開始在迪斯尼大學(xué)接受為期3天的培訓(xùn) 主要是關(guān)于公司文化理念的培訓(xùn) 然后再用師傅帶徒弟的方法在實(shí)地進(jìn)行培訓(xùn) 第一天早上的培訓(xùn)由專業(yè)培訓(xùn)師主持 他會問大家一些關(guān)于迪斯尼歷史的問題 比如 白雪公主 里7個小矮人的名字是什么 小鹿班比 是什么時候拍的等 然后讓大家分組討論一些問題 再集中講解公司運(yùn)作中最重要的哲學(xué)理念 迪斯尼是一個幻想世界 是以假亂真的世界 makebelieve 重要的一點(diǎn)是要讓游客覺得真實(shí) 有意思 同時 迪斯尼是一個娛樂世界 是娛樂業(yè)中的一個成員 培訓(xùn)師說 大家都知道麥當(dāng)勞制作漢堡包 通用汽車公司制造汽車 索尼制造電視音響 那么迪斯尼制造什么呢 對了 迪斯尼制造快樂 然后 培訓(xùn)師將迪斯尼的專用語言介紹給大家 讓新員工從了解迪斯尼的獨(dú)特文化 平等 幽默 快樂 開始慢慢進(jìn)入角色 下午 培訓(xùn)師把新員工帶到一個小劇院 讓角色扮演顯示其真正的含義 迪斯尼擁有世界上最大的戲服間 大概有上百萬件 每個員工都有一件戲服 上班第一件事就是領(lǐng)取戲服 通過3天的培訓(xùn) 新員工對自己的角色 自己與其他員工的關(guān)系 以及自己與公司的關(guān)系開始有了全新的認(rèn)識 而且慢慢習(xí)慣和接受了新鮮的詞匯和稱呼 開始認(rèn)同迪斯尼的理念 下一階段就是師傅帶徒弟的實(shí)地培訓(xùn) 一個師傅帶一個徒弟 密切交流 錄像中放映了一個開熱帶叢林游船 JungleCruise 的培訓(xùn)過程 在學(xué)習(xí)開船之前 徒弟先得仔細(xì)學(xué)習(xí)開船手冊 手冊有9頁長 前3頁講解開船的哲學(xué)理念 后6頁講解具體的開船技術(shù) 是一個小劇本 明確說明開到何地 應(yīng)該說什么話 表演什么動作等等 學(xué)完后 師徒二人一起上船 徒弟開船 師傅坐在旁邊一邊觀看一邊做評價和指導(dǎo) 比如開到河馬噴水的地方 開船者就得做出十分驚訝害怕的樣子 一邊把住方向盤 一邊身子要歪過來以顯示害怕水噴到自己的身上 當(dāng)時徒弟手忙腳亂 沒有表現(xiàn)出場面的喜劇效果 師傅就讓徒弟停下來 自己演示應(yīng)該怎么做 直到徒弟做正確為止 此外 對掃地的人員也采取師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式 培訓(xùn)的內(nèi)容主要不是怎么掃地 而是在掃地時要注意什么 師傅說 掃地時 不斷會有人過來問路或問其他問題 你一定要耐心回答他們 有時候同樣的問題問了很多遍 你可能不耐煩 但要記住 每次來問的都是一個不同的人 所以得依然友好地回答 整個迪斯尼樂園是架高一層的 地下是巨大的電腦操縱中心 辦公室和員工休息場所 在這里 所有的員工可以做他們喜歡做的事 也可以抽煙喝酒 打牌聊天 但是 只要出了地下室的大門 MagicDoor 他們就到了舞臺上 就必須做他們的角色應(yīng)該做的事 扮演米老鼠唐老鴨等卡通人物的角色是最難的 培訓(xùn)這些員工要花很長的時間 這部分培訓(xùn)是迪斯尼的機(jī)密 不可外泄 對這些角色的要求是在任何場合 他們都不能卸下他們的面具 這些形象在孩子的心目中都是真實(shí)的 這種真實(shí)必須加以維護(hù) 迪斯尼培訓(xùn)項(xiàng)目的主要目的是什么 它有哪些特點(diǎn) 該培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度如何 1 它巧妙地把迪斯尼的形象和特征與公司提倡的文化聯(lián)系在一起 而且重新創(chuàng)造了一套完整的語言系統(tǒng)去強(qiáng)化企業(yè)的理念和文化 讓新員工在短短幾天之內(nèi)就重新理解自己的角色 調(diào)整自己的行動 2 除了培訓(xùn)師的集體培訓(xùn)之外 其余的所有培訓(xùn)基本上都是按個體進(jìn)行 一對一進(jìn)行 沒有其他人在場 反映出美國個體主義文化的特征 3 整個培訓(xùn)項(xiàng)目中都貫穿著幽默 不僅反映迪斯尼的卡通文化 也反映美國人的幽默文化 因此 整個培訓(xùn)都洋溢著歡快的氣氛 即使是清潔工的培訓(xùn) 也是如此 日本公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目 這是為許多日本公司采用的管理者培訓(xùn)項(xiàng)目 培訓(xùn)不在本公司 而在專業(yè)培訓(xùn)中心舉行 被培訓(xùn)者主要有兩類人 一類是有管理潛力公司準(zhǔn)備提拔的人員 通過培訓(xùn)讓他們可以就任 另一類是目前在高管位置上的管理人員 但他們的表現(xiàn)不盡人意 所以想通過培訓(xùn)使他們的能力得到提高 公司為每一個培訓(xùn)者支付兩千美元的學(xué)費(fèi) 進(jìn)行為期13天的培訓(xùn) 13天結(jié)束時沒有通過的人員允許增加3天時間繼續(xù)考試 如果3天后仍未通過 那么就任管理崗位或留任高管崗位就無望 因此 來參加培訓(xùn)的人心情都很緊張 第一天上課報到時 每個人首先得把自己的缺點(diǎn)寫在黑色布條上 用別針別在衣服的前襟 每人平均有13條左右 通過一門考試就拿下一條缺點(diǎn) 缺點(diǎn)全部拿完后方可畢業(yè) 那么考試的內(nèi)容是什么呢 唱校歌 口齒清楚 聲音洪亮者通過 否則不過 此外還有背誦銷售員十大法則 辯論技巧 電話技巧 荒野拓展等等 從錄像上看 只是唱校歌一項(xiàng)就使許多人感到備受折磨 因?yàn)橐冒l(fā)自肺腑 響亮又口齒清楚很不容易 尤其對日本人來說 平時講話都畢恭畢敬 細(xì)聲細(xì)氣 現(xiàn)在突然要變得狂熱大聲實(shí)在是勉為其難 許多人嗓音都唱到沙啞還是沒有通過 非常痛苦 除了在校園里練習(xí)之外 學(xué)員還要求到大街上去訓(xùn)練 錄像中顯示的場景是在離火車站不遠(yuǎn)的天橋上 學(xué)員們一個接一個大聲唱銷售員十大法則歌 裁判站在天橋的另一邊 用手勢表示學(xué)員通過了與否 這樣做的目的是訓(xùn)練他們在公眾場合的演講能力 結(jié)果惹得很多過路人回頭張望 從錄像中我們可以看到 所有的培訓(xùn)都是以團(tuán)隊(duì)為單位 從未有個人訓(xùn)練的場景 即使訓(xùn)練電話技巧 也是一個團(tuán)隊(duì)的人同時拿起電話回答對方的問題 回答要響亮快捷 毫不遲疑 錯了卻沒有關(guān)系 練習(xí)辯論技巧時也是如此 一組人圍成一圈 每人手上拿一條白毛巾 教練站在中間 將隊(duì)員分成兩組開辯 辯論時同樣要求聲音響亮 反應(yīng)敏捷 而且為了加強(qiáng)語氣 還要蹬腳甩毛巾 另有一個場景是教學(xué)員如何大笑 照樣是一組人 教練站在中間手舞足蹈 做各種怪相 惹大家發(fā)笑 笑也必須大聲 越夸張?jiān)胶?不能掩嘴 學(xué)員每天早上4點(diǎn)15分起床 起床后就進(jìn)行操練 赤膊上陣 用干毛巾搓身體 據(jù)說是武士道的做法 健身強(qiáng)骨 那一天他們要進(jìn)行野營拉練的小組競賽 行程100公里 但由于所發(fā)的地圖誤導(dǎo) 所以要完成行程一般需要7到8個小時 大家?guī)е~片 米飯和水就出發(fā)了 回來時有的隊(duì)員掛彩 這樣到第5天時 1個學(xué)員失蹤了 5個學(xué)員受傷 但只有兩百多條缺點(diǎn)被拿下 還剩下兩千多條別在身上 到第13天培訓(xùn)結(jié)束時 在總共250名學(xué)員中 只有16名畢業(yè) 畢業(yè)典禮莊重 嚴(yán)肅又沉重 得到畢業(yè)證書的學(xué)員霎時感到無比的自豪 他們可以驕傲地對別人宣布 自己通過了魔鬼營訓(xùn)練 從此可以勝任任何不堪忍受的重任 他們熬出來了 然而 對那些再過3天依然不能通過考試的學(xué)員 所受的心理煎熬將不堪重負(fù) 他們將無顏面對江東父老 無顏面對妻兒 無顏面對上司和同事 他們成為管理者的夢想將從此付諸東流 日本公司的培訓(xùn)目的是什么 該培訓(xùn)項(xiàng)目有哪些特點(diǎn) 該培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度如何 培養(yǎng)合格的企業(yè)管理人員羞恥作為激勵的手段集體主義權(quán)威 案例 Black Decker公司是世界上生產(chǎn)動力工具 電動草坪和園林工具及相關(guān)配件的最大廠商 到20世紀(jì)90年代初期 公司逐漸把注意力集中到亞洲新市場上 1993年公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整 東半球公司總部遷往新加坡 Black Decker決定投資近8000萬美元來開辦新加坡總部 在新加坡 印度和中國建立工廠 1995年10月 蘭開斯特 BillLancaster 出任東半球公司總裁 當(dāng)時公司產(chǎn)品的市場占有率在美國居于首位 而在亞洲屈居第5 亞洲市場競爭激烈 大家把亞洲市場作為最后的防線 公司在亞洲面臨許多競爭對手 蘭開斯特分析了現(xiàn)狀之后 得出幾條主要結(jié)論 首先 公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 市場的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭 其次 他發(fā)現(xiàn)在1996年初 東半球分部已擁有1000名雇員 但管理人員缺乏并且很多不合格 公司計(jì)劃2001年以前大大擴(kuò)大員工人數(shù) 缺口更大 第三 人才來源問題很大 市場上幾乎沒有現(xiàn)成的資源 只能內(nèi)部培養(yǎng) 因此 歸根結(jié)底 人才問題是公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的瓶頸 公司目前使用的績效考核和管理人員培養(yǎng)方式是傳統(tǒng)的目標(biāo)管理 MBO 目標(biāo)管理主要包括如下幾個關(guān)鍵步驟 上下級一起討論下級的工作績效 可以是中層管理人員和員工討論員工績效 或者是高管與中級管理人員討論中級經(jīng)理的績效 找出目標(biāo)與績效之間的差距 建立明確具體的努力目標(biāo) 建立評估計(jì)劃 設(shè)定行動跟蹤計(jì)劃 但這套系統(tǒng)存在許多