「升維思考,降維打擊：傅盛」.doc

傅盛：升維思考，降維打擊！找到破局點(diǎn)All in！要花時(shí)間，把一個(gè)事情想清楚，站在一個(gè)更高的緯度看問(wèn)題。我總結(jié)為升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執(zhí)行的時(shí)候比別人更兇狠。最近，我開(kāi)始重新思考一家公司的管理。去年，我寫(xiě)了一篇一家公司的CEO該干什么？，講過(guò)目標(biāo)、路徑、資源的三段論。順著這個(gè)思路，我在思考：目標(biāo)從哪里來(lái)？如何尋找路徑？資源怎么去投？回頭看，獵豹上市以來(lái)，一直遭受質(zhì)疑。即使收入增長(zhǎng)率達(dá)到120%到130%，別人始終認(rèn)為海量用戶(hù)是假的，工具軟件沒(méi)有足夠壁壘，中國(guó)公司海外商業(yè)化就沒(méi)有成功過(guò)等等?？傊痪湓?huà)，你為什么就可以做到？這種質(zhì)疑給公司估值打了大大的折扣。當(dāng)然，獵豹已經(jīng)漲到40多億美金，最高超過(guò)50億美金，移動(dòng)收入超過(guò)PC，七成來(lái)自海外。在PC為主業(yè)的中國(guó)公司中，獵豹算是轉(zhuǎn)型最快的公司之一。反過(guò)來(lái)思考：我當(dāng)時(shí)為什么會(huì)選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來(lái)？現(xiàn)象即規(guī)律。當(dāng)某個(gè)現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，一定有某種規(guī)律。CEO必須要透過(guò)現(xiàn)象看規(guī)律。千萬(wàn)不要認(rèn)為這家伙就是運(yùn)氣好，富二代，會(huì)營(yíng)銷(xiāo)。如果簡(jiǎn)單這樣看問(wèn)題，很容易變成一個(gè)批判者，而不是創(chuàng)業(yè)者。別人強(qiáng)了，一定代表某種規(guī)律。有時(shí)候我們總結(jié)為運(yùn)氣，本質(zhì)是因?yàn)槌橄蟛怀鲆?guī)律，只好說(shuō)是運(yùn)氣。一家公司從一開(kāi)始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，最開(kāi)始并不一定知道，但可以通過(guò)提取規(guī)律，不斷加強(qiáng)這種戰(zhàn)略的思維。姑且稱(chēng)之為，一個(gè)CEO的戰(zhàn)略修養(yǎng)。什么是戰(zhàn)略？前兩天，我們請(qǐng)專(zhuān)家給獵豹做診斷，最后結(jié)論還是一家創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)時(shí)填了一個(gè)公式：公司的好壞=戰(zhàn)略+執(zhí)行。沒(méi)錯(cuò)，這個(gè)說(shuō)法在工業(yè)時(shí)代比較重要。幾萬(wàn)人的大公司，組織一旦脫節(jié)，戰(zhàn)略就實(shí)施不了。但也有一個(gè)問(wèn)題，它會(huì)把戰(zhàn)略方向與執(zhí)行力放在同一個(gè)維度思考。但戰(zhàn)略和執(zhí)行力同樣重要嗎？答案是不一樣。一旦你認(rèn)為同樣重要，創(chuàng)業(yè)者就會(huì)愿意花時(shí)間在執(zhí)行力。因?yàn)榻^大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者就是執(zhí)行力超強(qiáng)，于是在執(zhí)行力上，就會(huì)花越來(lái)越多的時(shí)間。但很快，他們又開(kāi)始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個(gè)不正確的方向花了太多精力。蘋(píng)果前CEO斯卡利提了一個(gè)詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指從戰(zhàn)略高度看整個(gè)行業(yè)方向，后者指把每個(gè)細(xì)節(jié)做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統(tǒng)一的人。創(chuàng)業(yè)要解決的，就是開(kāi)放性的環(huán)境下，找到方向。這方面，美國(guó)公司強(qiáng)很多。因?yàn)槊绹?guó)的教育背景鼓勵(lì)個(gè)人開(kāi)放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對(duì)，選擇就行。開(kāi)放性和封閉性對(duì)人的思維鍛煉，不可同語(yǔ)。前者強(qiáng)于方向，后者強(qiáng)于執(zhí)行。而今天的大環(huán)境，執(zhí)行已經(jīng)被認(rèn)為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環(huán)。我并不是說(shuō)，執(zhí)行不重要。執(zhí)行只是基本功。在執(zhí)行非常重要的前提下，找到一個(gè)正確的方向，這是一件更重要的事情。美國(guó)公司真的是靠執(zhí)行取勝的嗎？未必。以中國(guó)公司視角看，很多美國(guó)公司的執(zhí)行力很糟糕。比如英特爾發(fā)明了內(nèi)存芯片，當(dāng)日本公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)做不過(guò)，只好放棄，重新尋找了一個(gè)CPU，在一個(gè)新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。美國(guó)公司最牛在于：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎(chǔ)，然后用更好的方向，彌補(bǔ)執(zhí)行力的不足。當(dāng)然，同一個(gè)方向，戰(zhàn)略差不多的情況，只能靠執(zhí)行取勝，比如制造業(yè)、家電汽車(chē)。戰(zhàn)略制定的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行。我們必須有這樣的認(rèn)知：思考整個(gè)方向和商業(yè)模式的重要度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行的重要度。我自己早年創(chuàng)業(yè)時(shí)，對(duì)這個(gè)點(diǎn)的思考就太少。比如開(kāi)個(gè)大會(huì)，做PPT，為新公司尋址，做起來(lái)又很容易，每天看似都很忙，時(shí)間瞬間就沒(méi)了。為了公司，認(rèn)真努力，不睡覺(jué)，出生入死，滿(mǎn)心自豪感，連自己都感動(dòng)了，但在戰(zhàn)略思考上，乏善可陳。戰(zhàn)略這東西確實(shí)太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤(pán)推演自然就少。太少之后，整個(gè)公司容易被執(zhí)行，帶進(jìn)一個(gè)自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什么，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)際做的另一回事。前不久，我讀完三體，這種感觸更甚。三體幾乎幫我建立了一個(gè)更高維度的世界觀(guān)和科學(xué)觀(guān)。因?yàn)槟阃蝗灰庾R(shí)到，這個(gè)世界不是線(xiàn)性發(fā)展，而是一個(gè)接一個(gè)，一格一格，不停向上跳高?；鸢l(fā)明的時(shí)候，世界跳了一格；原子能發(fā)明的時(shí)候，世界又跳了一格。在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發(fā)動(dòng)機(jī)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，都在同一個(gè)維度。就像他們對(duì)人類(lèi)說(shuō)的那句：你們都是蟲(chóng)子。所以，這一年我深切的體會(huì)：要花時(shí)間，把一個(gè)事情想清楚，站在一個(gè)更高的緯度看問(wèn)題。我總結(jié)為升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執(zhí)行的時(shí)候比別人更兇狠。我一直認(rèn)為，小米開(kāi)打的時(shí)候，就是一場(chǎng)必贏(yíng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。市場(chǎng)容量，打法，切入點(diǎn)，雷總都想得很清楚。小米一上來(lái)就是做多大的問(wèn)題。小米手機(jī)出來(lái)時(shí)，手機(jī)廠(chǎng)商都笑了。他們認(rèn)為雷總沒(méi)做過(guò)手機(jī)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。但實(shí)際上，雷總早已經(jīng)在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。回到起初的問(wèn)題：到底什么是戰(zhàn)略？我重新修改了那個(gè)公式，我認(rèn)為，戰(zhàn)略=（方向*10）*執(zhí)行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強(qiáng)悍的執(zhí)行力，在足夠多的時(shí)間，變成想清楚的戰(zhàn)略。需要特別強(qiáng)調(diào)的是：執(zhí)行力也是戰(zhàn)略的一部分，好的戰(zhàn)略，不依賴(lài)于好的執(zhí)行力。創(chuàng)業(yè)時(shí)常有一種錯(cuò)覺(jué)，靠執(zhí)行力就能取勝。幾個(gè)哥們很努力，大家很有經(jīng)驗(yàn)，最牛叉的人，肯定沒(méi)問(wèn)題。這個(gè)話(huà)其實(shí)是錯(cuò)的。你絕對(duì)不是最好的人或最有經(jīng)驗(yàn)的人。如果相同領(lǐng)域大公司跟你競(jìng)爭(zhēng)，它有更強(qiáng)的資源招到比你更好的人。我們當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)做安全，算是整個(gè)行業(yè)足夠有經(jīng)驗(yàn)了。那個(gè)時(shí)候，360蒸蒸日上，上市后迅速成長(zhǎng)，行業(yè)里最好的人都能拿到。你發(fā)一個(gè)版本，它一兩分鐘內(nèi)就出一個(gè)新版本。還找最好設(shè)計(jì)人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶(hù)廣播說(shuō)，它是最先做的。它把全國(guó)人都叫醒了，而你只是在一個(gè)小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無(wú)計(jì)可施。執(zhí)行力好，也變得不堪一擊。所以，一定要想清楚執(zhí)行力到底是什么？有時(shí)候，我們大言不慚，說(shuō)巨頭不重視，想不到，不這么干。如果你把公司的創(chuàng)業(yè)，建立在人家想不到的基礎(chǔ)上，那太難了。萬(wàn)一人家想到呢。你怎么證明他可能想不到。當(dāng)時(shí)我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執(zhí)行力比不過(guò)，只能不停創(chuàng)新。你做一個(gè)，他抄一個(gè)，還比你更好。后來(lái)我想明白了：在PC，尤其對(duì)手視野范圍之內(nèi)的任何安全創(chuàng)新，你都是打不過(guò)的，反而變相成為別人的產(chǎn)品經(jīng)理。一個(gè)公司在它核心領(lǐng)域的戰(zhàn)略動(dòng)員能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)你的想象。我們總是覺(jué)得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒(méi)有用真正的執(zhí)行力打你，或者那只是一個(gè)邊緣的旁支業(yè)務(wù)？這些都要想清楚。戰(zhàn)略思考，不能只是虛無(wú)的想。要結(jié)合執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之后，開(kāi)啟一場(chǎng)戰(zhàn)役，才能勝券在握。我一直認(rèn)為，帶領(lǐng)普通部隊(duì)也能打勝仗的才是名將。優(yōu)秀的戰(zhàn)略是在開(kāi)戰(zhàn)之前，就有七分勝算。創(chuàng)業(yè)者通常喜歡講一個(gè)大的未來(lái)。這個(gè)大未來(lái)往往脫離執(zhí)行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了戰(zhàn)略。參與感里講過(guò)，小米的一張海報(bào)都要反復(fù)修改無(wú)數(shù)次。因?yàn)檫@張海報(bào)要發(fā)布給幾千萬(wàn)用戶(hù)，那這張海報(bào)就是戰(zhàn)略的一部分。如果海報(bào)做得很差，所有東西都卡住了。那么，你有沒(méi)有能力把這張海報(bào)做得更具穿透性？如果沒(méi)有能力，這件事就不能做，就不是好戰(zhàn)略。好戰(zhàn)略，就是它能做下去。把執(zhí)行力當(dāng)作戰(zhàn)略的一部分，把關(guān)鍵性的執(zhí)行點(diǎn)，作為戰(zhàn)略范疇考慮進(jìn)去，也是CEO管理中的一個(gè)核心點(diǎn)。那么，如何才能制定一個(gè)好戰(zhàn)略？我總結(jié)了一個(gè)戰(zhàn)略三部曲：預(yù)測(cè)-破局點(diǎn)-Allin。預(yù)測(cè)就是想方向，尋找破局點(diǎn)就是找關(guān)鍵，All in就是資源全投入。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要細(xì)細(xì)展開(kāi)。先說(shuō)戰(zhàn)略第一步：預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)就是找到大風(fēng)口，做快樂(lè)的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時(shí)候，你就成功了99%。堅(jiān)信這些大道理是很難的。雷總做小米很成功。其中很重要一點(diǎn)，他一直總結(jié)，40歲之前相信人定勝天，總覺(jué)得自己最強(qiáng)；40歲之后領(lǐng)悟到，找到大風(fēng)口最重要。預(yù)測(cè)變得更重要。它意味著對(duì)我們過(guò)去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過(guò)來(lái)說(shuō)明了，努力未必成功。過(guò)去，我們只是苦哈哈干活，相信書(shū)山有路勤為徑，一去美國(guó)才發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的。其實(shí)，本質(zhì)上是因?yàn)槲覀兊乃季S體系沒(méi)有預(yù)測(cè)這一點(diǎn)。我第一次見(jiàn)雷總，他就問(wèn)我，怎樣為三到五年做一個(gè)推斷？當(dāng)時(shí)我不清楚。后來(lái)，我就想怎么通過(guò)三到五年在行業(yè)上建立一個(gè)格局，然后再用這個(gè)思路反推今天該干什么。這方面我想的還是不夠。阿里巴巴上市的時(shí)候，我感慨很多。我覺(jué)得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無(wú)非就是在那個(gè)時(shí)間，他做了一個(gè)預(yù)測(cè)電子商務(wù)有前景，馬云很牛，中國(guó)很厲害。三個(gè)點(diǎn)合在一起形成了一個(gè)正確的決定。雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當(dāng)年投了十億美金，所有人都認(rèn)為瘋了一樣的決定。說(shuō)楊致遠(yuǎn)太傻，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺(jué)得。但楊致遠(yuǎn)就是做了這么一個(gè)決定。當(dāng)然，預(yù)測(cè)也不一定都能成功。我們還是要多花時(shí)間想想，自己的預(yù)測(cè)到底有多重要。最核心的就是不斷改變。具體到怎么做預(yù)測(cè)，我認(rèn)為有三點(diǎn)：第一點(diǎn)是穿過(guò)未來(lái)看現(xiàn)在。找到一條正確的路，怎么走都是對(duì)的；而走在一條錯(cuò)誤的路上，全力以赴都不行。很多時(shí)候，我們需要站到一個(gè)更大的高度回看現(xiàn)在，用預(yù)測(cè)在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴(lài)。第二點(diǎn)是不斷仰視，空杯學(xué)習(xí)，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強(qiáng)了，就覺(jué)得這個(gè)沒(méi)什么了不起，那個(gè)也沒(méi)什么了不起。要思考，滴滴為什么成長(zhǎng)那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機(jī)會(huì)？我們當(dāng)時(shí)做獵豹，在極困難的情況下找到了“國(guó)際化”這個(gè)點(diǎn)。就是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，在Google工具排行榜上發(fā)現(xiàn)沒(méi)有美國(guó)公司做的工具應(yīng)用，而且工具應(yīng)用的下載量是社交類(lèi)的一半。兩款排名靠前的工具應(yīng)用，竟然都是來(lái)自中國(guó)的程序員?，F(xiàn)象即規(guī)律。我就在想，我有2000人，他們只有一個(gè)人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來(lái)，我們就開(kāi)始在這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)全力投入。第三點(diǎn)是偵察兵模式，不斷試錯(cuò)，用資源換機(jī)會(huì)。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時(shí)間資源，就是不斷試錯(cuò)?？诖?gòu)物的王珂，做微店，一個(gè)禮拜就上線(xiàn)，不停測(cè)試，小步快跑。小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不斷獲取經(jīng)驗(yàn)值。創(chuàng)業(yè)就是不斷打怪的過(guò)程。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來(lái)了。當(dāng)公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個(gè)四人小團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)的。預(yù)測(cè)也不是天馬行空。它還是有一些規(guī)律可循。一個(gè)預(yù)測(cè)出來(lái)后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結(jié)了三條預(yù)測(cè)的準(zhǔn)則：第一個(gè)準(zhǔn)則：創(chuàng)造新市場(chǎng)，不要在過(guò)去的市場(chǎng)糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動(dòng)。我相信兩年后的獵豹，移動(dòng)會(huì)更