激勵與溝通_動機與激勵原理教材

第四章動機與激勵原理 組織行為學(xué)之一 視頻 海爾人的一天 問 海爾做了什么 達到了什么目的 導(dǎo)言 管理的實質(zhì)是管理者與其他的組織成員共同努力既有效率又有效果地完成目標(biāo)的過程 組織的實質(zhì)是個人利益與組織利益的結(jié)合體 管理者面臨的問題 如何引導(dǎo)員工通過行動實現(xiàn)組織目標(biāo) 引申問題 員工的行為受哪些因素影響 需要與動機激勵的核心詞匯 需要 動機 目標(biāo)和行為 人性模式 行為理論 關(guān)于人的學(xué)說 動機理論 激勵理論 人的本質(zhì) 人是什么 行為產(chǎn)生 人為何愿意做某事 行為控制 如何使人做某事 人性 動力機制 激勵機制 結(jié)構(gòu)圖 主要內(nèi)容 動機理論強化理論期望理論公平理論激勵機制與原則 動機理論 需要定義需要與緊張緊張的消除 滿足與自我說服 費斯廷格實驗 需要的激發(fā) 需要有時不被感知 感覺剝奪實驗 為什么買水喝 如何引導(dǎo)員工認同組織價值觀 我們不是天生想當(dāng)科學(xué)家或歌星的 樂百氏 27層凈化 理性 明星 情感 27層凈化純凈 你我純凈 友情 進取 娃哈哈 明星路線 以情動人 我的眼里只有你 我的心里只有你 愛你等于愛自己 農(nóng)夫山泉 情感路線 天然水更勝一籌 農(nóng)夫山泉有點甜 天然 好水喝出健康來天然水 千島湖 動機過程模型 內(nèi)部或外部刺激 需要 緊張 學(xué)習(xí)認知 動機 行為 滿足需要消費緊張 動機理論 動機定義 動機的方向性動機的內(nèi)隱性 海爾投射實驗 動機的沖突性 雙趨 雙避 趨避 雙重趨避案例 某中日合資企業(yè)沖突分析 沖突管理 亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè) 公司自成立以來發(fā)展迅速 銷售額每年增長50 以上 與此同時 公司內(nèi)部存在著不少沖突 影響著公司績效的繼續(xù)提高 因為是合資企業(yè) 盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法 但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工 在日本 加班加點不僅司空見慣 而且沒有報酬 亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班 引起了大家的不滿 一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司 亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是職能制 部門之間的協(xié)調(diào)非常困難 例如 銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求 生產(chǎn)部的效率太低 使自己錯過了銷售時機 生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 銷售部門的訂單無法達到成本要求 研發(fā)部胡經(jīng)理技術(shù)水平首屈一指 但是心胸狹窄 總怕他人超越自己 因此 常常壓制其他工程師 這使得工程部人心渙散 士氣低落 思考題 亞通公司的沖突有哪些 原因是什么 如何解決亞通公司的沖突 管理層與中國員工之間的沖突 1 權(quán)力與地位 管理層運用行政權(quán)力要求員工加班 但沒有賦予任何報酬作為補償 而員工則沒有 充分的 權(quán)力維護自身的利益 2 價值觀不同 中國的員工在價值觀上不同于日本的員工 要求員工 長時間 加班 沒有相應(yīng)的報酬 一般很難調(diào)動員工的積極性 3 資源缺乏 管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對資源的合理配置 而可用的資源總是有限的 要求員工加班 通常需要提供合理的加班費作為補償 而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平 這樣 沒有能力外逃的員工就會表現(xiàn)出工作動機不強 工作效率低下 而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境 解決方法 管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計報酬系統(tǒng) 重新激發(fā)員工的積極性 并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 分工細密 任務(wù)明確 職責(zé)清晰 同時具備直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高 缺點 中央集權(quán) 下級缺乏必要的自主權(quán) 各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差 易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾 各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一 信息傳遞路線較長 反饋較慢 環(huán)境適應(yīng)性低 解決方案通過信息管理系統(tǒng)來促進信息的流通 讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù) 企業(yè)可以實施關(guān)聯(lián)性績效評估 把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來 如果主管本身的整體觀念不強 實施的效果還是會令人失望的 企業(yè)可以考慮對主管進行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 胡經(jīng)理與下屬的人際沖突 原因分析1 人格特質(zhì) 優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理 2 缺乏信任3 歸因失誤解決方案人格特質(zhì)是最重要的影響因素 可以考慮給胡經(jīng)理換工作崗位測試胡經(jīng)理的工作動機及人格特質(zhì)設(shè)計相應(yīng)的激勵機制 動機理論 早期動機理論簡介本能論 自然人假說 強調(diào)動物性 希望工程 立白 OLAY精神分析說 本我 超我 自我 驅(qū)力理論 動機理論 興奮水OSL平0 x1x2x3刺激的模糊性 不確定性刺激的模糊性與興奮水平之間的關(guān)系 早期動機理論簡介本能論 自然人假說 強調(diào)動物性 希望工程 雕牌 OLAY精神分析說 本我 超我 自我 驅(qū)力理論 動機理論 現(xiàn)代動機 需要 理論馬斯洛需要層次理論需要分層次層次間交融某時段未滿足的需要成為主導(dǎo)需要影響行為 某美國窮人家庭案例 愛德弗ERG理論生存 existence 相互關(guān)系 relatedness 成長 growth 區(qū)別 沒有嚴(yán)格序列 挫折 倒退維度 多種需要可以同時存在麥克蘭德成就動機理論成就需要權(quán)力需要合群需要優(yōu)秀管理者 高權(quán)力需要 低合群需要 雙因素理論 滿足和不滿足的因素不同 激勵機制的內(nèi)容設(shè)計舉例 方式 要素 因素 不花錢的激勵方式舉例 表達感謝認可價值提供鼓勵緩解困境提供選擇使工作變得有趣工作豐富化工作打造授權(quán) 強化理論 經(jīng)典條件反射理論鈴聲不引起狗唾液分泌 此時鈴聲稱無關(guān)刺激 食物引起狗唾液分泌 食物稱非條件刺激 鈴聲和食物多次結(jié)合后 鈴聲可引起唾液分泌 此時鈴聲已成為進食的信號 成為信號刺激或條件刺激 由條件刺激引起的反射成為條件反射 條件反射的強化 無關(guān)刺激和非條件刺激多次結(jié)合產(chǎn)生條件反射的過程 萬寶路 自然消退 強化理論 操作性條件反射理論斯金納箱白鼠按壓杠桿一只狗的絕望體驗正強化 負強化 懲罰的威脅 相同行為會重復(fù)懲罰 自然消退 相同行為被糾正 強化理論 連續(xù)強化與間斷強化的比較連續(xù)強化 容易導(dǎo)致過早的滿足感強化物消失 行為傾向就迅速衰減 適用于低頻 新出現(xiàn) 不穩(wěn)定的行為間斷強化不容易導(dǎo)致過早的滿足個體在間斷強化中更不愿意放棄活動適合于穩(wěn)定的或高頻的行為 強化理論 固定時距與可變時距的比較固定時距程序 每隔一定的固定時間給予一次強化 可變時距程序 獎勵根據(jù)時間分配 但強化的時間卻不可預(yù)測 固定比率vs可變比率固定比率程序 個體反應(yīng)達到一定的數(shù)目時 便給予獎勵 可變比率程序 對某些不定量的正確行為和反映強化 激勵效果強化物的分配 變比率 固定比率 變動時距 固定時距 強化理論 強化理論的應(yīng)用1 不能以同樣的方式獎酬所有的人 績效大小不同 獎酬也應(yīng)不同 2 無反應(yīng)本身具有強化的效果 3 一定要告訴下屬 他們怎樣做才可能得到獎勵 4 告訴下屬他們正在做的哪些事是錯誤的 5 不要在下屬的同事面前懲罰下屬 6 使結(jié)果和行為相一致 要求管理者公正地對待下屬 弗洛姆 期望理論 人是理性的人 對于生活與事業(yè)的發(fā)展 他們有既定的信仰和基本的預(yù)測 一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么 結(jié)果對他來說是否重要有關(guān) 激勵力量 效價 期望值 視頻 逃學(xué)的膽小鬼 要求 請用期望理論解釋片中主角的行為 注 和片中內(nèi)容相關(guān)的還有歸因理論 也可作為激勵理論的一部分 但我們放在下一單元 弗洛姆 期望理論 提高期望值 營造良好環(huán)境 設(shè)定合理目標(biāo)確認正效用 確認員工對結(jié)果的評價使績效期望概率指向正結(jié)果 減少負結(jié)果的可能性 確保公平 亞當(dāng)斯公平理論 不患貧而患不均 基本觀點人們的工作動機 不僅受其所得的絕對報酬的影響 而且更受相對報酬的影響 每個人都會不自覺地把自己所得的報酬以及自己付出的勞動 與他人所得的報酬及他人付出的勞動進行社會比較 如果它們相等 就認為是公平的 就會成為激勵力量 能激發(fā)職工的積極性 員工所選擇的參照對一般有三種 他人 制度 和 自我 公平理論 不患貧而患不均 當(dāng)員工感到不公平時曲解自己或他人的付出或所得 采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變 采取某種行為改變自己的付出或所得 選擇另外一個參照對象進行比較 辭職 公平理論 不患貧而患不均 公平理論 不患貧而患不均 管理者如何做到公平 科學(xué)合理的薪酬分配制度盡可能多的采用客觀標(biāo)準(zhǔn) 量化標(biāo)準(zhǔn)過程公開化更多的民主 不同類型員工的特點及激勵方法 激勵理論 激勵機制 未滿足的需求 動機 激勵手段 行為 行為結(jié)果 組織目標(biāo)的實現(xiàn) 個人目標(biāo)實現(xiàn)程度 獎懲 授權(quán)等 規(guī)章制度 宣傳 知覺 培訓(xùn) 能力 價值觀 教育 改變激勵手段和方法 產(chǎn)生新的需求 激勵基本原則 激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿