激勵(lì)與溝通_打造21世紀(jì)核心人才的選拔和激勵(lì)

打造21世紀(jì)核心人才力 人才的選拔和激勵(lì) 茫 盲 忙 內(nèi)容介紹 上午 如何看人不走眼 選材篇 目標(biāo)選材六步曲1 面試前的誤區(qū)2 確定預(yù)期業(yè)績3 確認(rèn)選材維度4 行為面試法5 測評把關(guān) 簡略 6 準(zhǔn)確地評價(jià) 選才留才前的兩個(gè)思考 行動(dòng)計(jì)劃 不同職位的我們可以改善些什么 下午 其實(shí)激勵(lì)并不難 留才篇 3種激勵(lì)理論在企業(yè)中的實(shí)務(wù)操作3種公司最高管理層適用的留人方法3種公司中層管理者適用的留人方法 HumanResources人力資源 HumanResourcesManagement HRM 人力資源管理 HumanResourcesDevelopment HRD 人力資源發(fā)展 思考一 人力資源管理到底有多重要 HRM HumanResourcesManagement 整體包含如下內(nèi)容 HumanResourceManagement人力資源管理 HRM Staffing招聘與選材 E HR人力資源電子化管理 C B薪酬與福利 EmployeeRelations員工關(guān)系管理 PerformanceManagement績效管理 HRD HumanResourcesDevelopment 整體包含如下內(nèi)容 HumanResourceDevelopment人力資源發(fā)展 HRD CareerDevelopment員工職業(yè)發(fā)展 Training員工培訓(xùn) OrganizationDevelopment組織發(fā)展 EmployeeEducation員工教育 EmployeeDevelopment員工發(fā)展 人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關(guān)重要 職業(yè)發(fā)展 向?qū)D薪酬福利激勵(lì) 電梯績效管理 鋼結(jié)構(gòu)工作分析 地基 選材 磚瓦材料 培訓(xùn) 定期維修 BOSS 老板 HR到底怎么搞的 Manager中層管理者 HR到底怎么搞的 HR人力資源部 是啊 我到底怎么搞的 思考二 HR在選育用留中的真正角色到底是什么 選 招聘與面試育 培訓(xùn)與職業(yè)生涯發(fā)展用 績效考核與問題員工管理留 員工激勵(lì) 員工進(jìn)入 HR在哪里 蓋洛普公司 S 路徑 路線確定以后 干部是決定因素 毛澤東 123 123 人力資源部的工作 部門經(jīng)理的工作 職能 共贏 一個(gè)完整的戰(zhàn)略招聘選材體系包括如下內(nèi)容 制定招聘戰(zhàn)略確定招聘預(yù)算確定招聘流程全方位培訓(xùn)面試官其他人員招錄程序的設(shè)計(jì) 區(qū)別不同人員 申請表設(shè)計(jì)筆試題庫建設(shè)面試題目的儲備和設(shè)計(jì)人才庫建設(shè)招聘網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)與維護(hù)相關(guān)文件設(shè)計(jì) 面試評分表 書面通知表等 模塊一 選才篇 不是戰(zhàn)場 勝似戰(zhàn)場 7時(shí)多 門一打開 人群就像潮水一樣擁進(jìn)了博覽中心10時(shí)左右 鐺 鐺 兩聲 博覽中心兩扇玻璃門晃晃蕩蕩地倒了下來 省教育廳提供的數(shù)字顯示 此次大會有260多家用人單位招賢 但前來應(yīng)聘的大學(xué)生卻超過了3萬人 其中包括研究生 據(jù)悉 河南省2007年將有大中專畢業(yè)生約35萬人 06年11月19日 鄭州中原國際博覽中心 07年河南省大中專畢業(yè)生就業(yè)雙向選擇洽談會 修練內(nèi)功 面試之前面試之中請注意以下細(xì)節(jié) 定式 刻板印象 相信介紹信 人 忽視情商和逆商尋找 超人 俄羅斯套娃 現(xiàn)象 實(shí)話實(shí)說信息一致注意保密避免誤區(qū) 如何看人不走眼 面試技巧候選人從來沒有在您公司工作過 過去的經(jīng)驗(yàn)是在別家公司的經(jīng)驗(yàn) 您從哪里 推算 出他日后在您公司會成功 一個(gè)候選人能不能在您公司作出業(yè)績?nèi)Q于以下幾點(diǎn) 預(yù)期業(yè)績的三個(gè)組成成分 對其工作目標(biāo)的分析 要完成目標(biāo)遇到的最大障礙 克服最大障礙需要的能力素質(zhì) 素質(zhì)及素質(zhì)模型 會做 能做知道為什么要做 很重要 所以做是我該做的我要做生來就是做這種事 行為 技能知識 價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì) 當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作 職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí) 人們就容易成功 知識 態(tài)度 性格 工作 職位的要求 如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度 scale 例 銷售代表 大客戶 網(wǎng)通 維度 自我指導(dǎo)及自我激勵(lì) 與別人和諧相處 交流技術(shù)信息 專業(yè)的行為舉止 堅(jiān)持及有說服力 部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn) 如何提問 多問過去 少問將來 STAR行為面試法 過去的行為是未來行為的最好預(yù)言 過去的行為是未來行為的最好預(yù)言 Dr PierreMornell莫奈爾 精神病醫(yī)生 任務(wù) 目標(biāo)Task Target 行動(dòng)Action 結(jié)果Result 情景Situation STAR行為面試 引導(dǎo)探尋總結(jié)直截了當(dāng)理論性的 如何問話可以問出候選人的行為表現(xiàn) 說出的話 內(nèi)容 7 STAR 聲音38 音頻 音調(diào) 音量 音質(zhì)語速 頓挫聲音的吸引力聲音的可信度 視覺55 眼神身體語言手勢面部表情 看人不走眼的關(guān)鍵 考察過去業(yè)績篩選簡歷閱讀推薦信面試技能測驗(yàn)背景調(diào)查 考察未來潛力心理測驗(yàn)測評中心 AssessmentCenter 面試和測評的聯(lián)系 基于過去 指向未來 評估時(shí)的重要考慮因素 動(dòng)機(jī)匹配度他要的是什么 我能給嗎 如 挑戰(zhàn)性的工作 薪酬 便利的交通 舒適的工作環(huán)境我要的是什么 他能給嗎 如 客戶導(dǎo)向 忠誠度 長期派外 團(tuán)隊(duì)成員間的匹配度天下沒有完美的個(gè)人 但可以有完美的團(tuán)隊(duì)Belbin貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色測驗(yàn) 華夏心理網(wǎng)中國總經(jīng)理網(wǎng)中人網(wǎng)書 招聘中的45個(gè)細(xì)節(jié)書 激勵(lì)員工的1001種方法 zhangxiaotong 上午 如何看人不走眼 選材篇 目標(biāo)選材六步曲1 面試前的誤區(qū)2 確定預(yù)期業(yè)績3 確認(rèn)選材維度4 行為面試法5 測評把關(guān) 簡略 6 準(zhǔn)確地評價(jià) 選才留才前的兩個(gè)思考 行動(dòng)計(jì)劃 不同職位的我們可以改善些什么 下午 其實(shí)激勵(lì)并不難 留才篇 3種激勵(lì)理論在企業(yè)中的實(shí)務(wù)操作3種公司最高管理層適用的留人方法3種公司中層管理者適用的留人方法 測評中心 AC 使用的工具 簡歷及推薦求職申請表行為面談群體面談聲東擊西面試筆試 知識測驗(yàn) 心理測試職業(yè)傾向測試人格問卷動(dòng)機(jī)工具 工作模擬 公文筐練習(xí) 交互式練習(xí) 角色扮演 分析呈現(xiàn)練習(xí) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 像我從眾心理暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng) 使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息盲點(diǎn)相比錯(cuò)誤忽視動(dòng)機(jī)匹配度 評估中的十大誤區(qū) 任何一家想競爭取勝的公司 必須設(shè)法使員工敬業(yè) 其實(shí)激勵(lì)并不難 留才篇 員工的敬業(yè)度指 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會努力的工作 表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經(jīng)營進(jìn)行正面的影響 敬業(yè) 人員關(guān)系 工作實(shí)質(zhì) 薪酬回報(bào) 機(jī)會 規(guī)程 生活質(zhì)量 滿意 敬業(yè) 承諾 員工怎樣才敬業(yè) 只有激勵(lì)是不夠的 員工的忠誠及敬業(yè) 需要全程管理 員工招聘期員工穩(wěn)定期離職潛伏期員工辭職期員工辭職后 建立以忠誠度為導(dǎo)向的招聘系統(tǒng) 1 排除跳槽傾向大的求職者2 注重價(jià)值觀傾向3 如實(shí)溝通 保持誠信 員工穩(wěn)定期 忠誠度的培養(yǎng) 1 信息共享2 員工參與訂公司目標(biāo)時(shí)邀請員工的參與績效考核中的管理層投訴評審員工意見箱質(zhì)量小組員工俱樂部 給員工承擔(dān)管理任務(wù)的機(jī)會邀請員工家屬的參與式管理 因?yàn)榧覍賮碜愿餍懈鳂I(yè)3 高績效的團(tuán)隊(duì) 離職潛伏期 忠誠度的挽救 定義 從員工開始呈現(xiàn)出離職傾向 如缺勤 遲到 早退的次數(shù)明顯增多 工作時(shí)常常心不在焉 精力不集中等 到遞交辭職報(bào)告的時(shí)期要挽救員工忠誠度 首先要找到員工離職的真正原因 對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類 1 企業(yè)希望能長期留住的員工 例如高智商的工程技術(shù)人員 非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員等 2 企業(yè)希望能在一段時(shí)期內(nèi)留住的員工 例如具有某種技能 目前供不應(yīng)求的員工 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的成員 3 企業(yè)不必盡力挽留的員工 例如企業(yè)很容易招聘 不需要多少培訓(xùn)的員工 目前供大于求的員工等 辭職期 忠誠度管理的完善 離職面試時(shí)應(yīng)注意 員工并沒有義務(wù)接受離職面試面試者應(yīng)始終保持客觀態(tài)度 如果員工感到離職面試中有偏見或被攻擊 他情愿歪曲事實(shí)或一言不發(fā)面試者應(yīng)避免問 另人難堪的問題 太私人化的問題 要求被試批評他的經(jīng)理或同事的問題 辭職后 忠誠度的延伸 離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源 可以成為 企業(yè)的擁護(hù)者 宣傳者客戶經(jīng)銷商獵頭 線人 因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工 繼續(xù)與他們保持聯(lián)系 充分利用這一低成本資源 其實(shí)激勵(lì)并不難 物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì)情感激勵(lì)信任激勵(lì)晉升激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)榜樣激勵(lì) 危機(jī)激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì) 情感激勵(lì)信任激勵(lì)晉升激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)榜樣激勵(lì) 今天工作不努力明天努力找工作 Maslow馬斯洛需求層次理論1943 自我實(shí)現(xiàn)需求 尊重需求 歸屬需求 安全需求 生理需求 保健因素 激勵(lì)因素 薪金 住房 食堂 工作時(shí)間 工作環(huán)境 福利 保險(xiǎn) 工作保障 上司關(guān)懷 同事友善 和諧團(tuán)隊(duì) 和睦家庭 授權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì) 責(zé)任 榮譽(yù) 上司和同事的認(rèn)可 工作挑戰(zhàn)性 創(chuàng)造性 晉升成就感 自主權(quán) 決策權(quán) FrederickHerzberg赫茨伯格雙因素理論1959 赫茨伯格的雙因素理論 十種保健因素公司的政策和行政管理技術(shù)監(jiān)督與上級之間的關(guān)系與同事之間的關(guān)系與下級之間的關(guān)系工資工作安全個(gè)人狀況地位 六種激勵(lì)因素成就認(rèn)可發(fā)展工作本身成長的可能責(zé)任感 激勵(lì)因素 滿意 不滿意保健因素 沒有不滿意 不滿意 企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)的 非經(jīng)濟(jì)的 直接薪酬 間接薪酬 基礎(chǔ)工資 績效工資 激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼 延期支付股票購買年底分紅 保險(xiǎn) 福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心 成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會影響力 過程型有挑戰(zhàn)性的工作 彈性工作時(shí)間 工作分擔(dān) 通訊便利 舒適環(huán)境 學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì) 意見參與 亞當(dāng)斯的公平理論 員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較 公式為 自己的付出 自己的所得 別人的付出 別人的所得1 當(dāng)一個(gè)人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時(shí) 他可能會減少自己的貢獻(xiàn)2 如果自己的結(jié)果比別人少 這個(gè)人就會增加自己的結(jié)果 如要求加工資3 個(gè)人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和結(jié)果 如 也許你會認(rèn)為你比參照人少做工作或多拿報(bào)酬 或別人應(yīng)多做工作少拿報(bào)酬4 人們可能辭去工作 員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的 公司最高管理層留才方法 一 沒有規(guī)矩不成方圓 制度留人 制度治人 人治人 一朝天子一朝臣 制度面前人人平等 優(yōu)秀員工可以有什么優(yōu)惠制度 職業(yè)生涯規(guī)劃 包括兩方面的內(nèi)容 個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步 其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要 人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃 工作著是快樂的 職業(yè)生涯規(guī)劃留人 公司最高管理層留才方法 二 人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲 組成一個(gè)項(xiàng)目小組 組員有 HR負(fù)責(zé)人員 總經(jīng)理 總監(jiān)及外聘的心理測評顧問 各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時(shí)的觀察 確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人 進(jìn)行360度反饋組織心理測評 包括情景模擬 文件筐測評 無領(lǐng)導(dǎo)討論 及性格測試 主要目的是看這些候選人的工作方式 價(jià)值取向 興趣 是否愿意做管理工作 管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談 解釋測評及反饋結(jié)果 指出長短處選定候選人 列名單 項(xiàng)目小組對這些名單討論審核調(diào)配 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程 推薦書籍 指派教練等 幫助他們彌補(bǔ)不足 至少半年左右的時(shí)間再面談及測評一次 替換 如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉 人才替換表 REALISTIC現(xiàn)實(shí)型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL傳統(tǒng)型 ARTISTIC藝術(shù)型 ENTERPRING進(jìn)取型 SOCIAL社交型 Holland霍蘭德職業(yè)傾向測驗(yàn) 不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的 工作輪換法JobRotation 工作擴(kuò)大化JobEnlargement 工作豐富化JobEnrichment 工作再設(shè)計(jì)JobRedesign 家的感覺真好 企業(yè)文化留人 物質(zhì)文化 行為文化 制度文化 精神文化 最高管理層倡導(dǎo)主持高層管理者的認(rèn)同一線經(jīng)理的頻繁推動(dòng)HR部門的系統(tǒng)督導(dǎo) 幾代人 的不懈努力 公司最高管理層留才方法 三 企業(yè)文化五要素 企業(yè)環(huán)境是影響企業(yè)文化最基本的因素 企業(yè)環(huán)境通常決定著企業(yè)的性質(zhì) 經(jīng)營的方向和特色以及市場行為 而企業(yè)不同的性質(zhì) 經(jīng)營方向和特色 市場行為則取決于自己的產(chǎn)品 用戶 工藝技術(shù) 競爭對手和政府行為的影響 企業(yè)的這些不同點(diǎn)正是產(chǎn)生不同企業(yè)文化的基點(diǎn) 價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心 英雄人物是公司最重要的要素 典禮儀式是一種動(dòng)態(tài)的文化 文化網(wǎng)絡(luò)則是一個(gè)組織內(nèi)的有效溝通方式 問題 行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受 績效后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期望的行動(dòng) 技巧員工不知道怎樣做 阻礙身體 精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事 反饋無反饋或無效反饋 績效管理 留人之本 公司中層管理者留才方法 一 為什么需要即時(shí)反饋 人的行為取決于 行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況做 好 做 壞 不做 好 不做 壞 做 無反應(yīng)0 不做 無反應(yīng)0 人的行為取決于 行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況做 好 繼續(xù)做 正面鼓勵(lì) 被鼓勵(lì) 做 壞 只好不做 逃避不想要的結(jié)果 不做 好 不做了 坐享其成 不做 壞 只好做 負(fù)強(qiáng)化 被威脅 做 無反應(yīng)0 可做可不做0 消解 dissolve不做 無反應(yīng)0 可做可不做 消解 為什么需要反饋 授權(quán) 誰得到了猴子 公司中層管理者留才方法 二 場景一 張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí) 看見一個(gè)下屬小趙迎面而來兩人碰面時(shí) 小趙打招呼道 早上好 順便說一下 我們出了個(gè)問題 您看 當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時(shí) 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處 引起了他的注意 1 經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題 2 經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案 于是 張經(jīng)理說 很高興你能提出這個(gè)問題 我現(xiàn)在很忙 讓我考慮一下 再通知你 然后他就和小趙各自走開了 場景二 張經(jīng)理到辦公室后 和另一位下屬小錢開始了談話 談完后 張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方 臨走時(shí)說 好的 你給我一份備忘錄 場景三 張經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小孫會面時(shí) 他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時(shí)候張經(jīng)理說 需要幫助盡管告訴我 場景四 第四個(gè)下屬 小李 剛從公司的另一部門調(diào)任 將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭 訂出一套新的工作目標(biāo) 并補(bǔ)充說 我會草擬一個(gè)跟你討論的大綱 周五下班前 真是難辦 他根本沒法作任何決定 真是不知道象他那樣一個(gè)沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高 到底是誰為誰工作 張經(jīng)理的周末 如果您是張經(jīng)理 請問下周一您將怎么辦 擺脫猴子 任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí) 你的問題都不應(yīng)成為我的問題 你的問題一旦成為我的問題 那你就不再有問題了 我不會幫助一個(gè)沒有問題的人 這次面談結(jié)束后 問題應(yīng)該由你帶出去 正如由你帶進(jìn)來一樣 你可以在任何約定的時(shí)間向我求助 然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng) 在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下 我們倆要共同決定 我不會單獨(dú)采取任何行動(dòng) 轉(zhuǎn)移主動(dòng)性 1 等著被叫去做 主動(dòng)性的最低級 2 問應(yīng)該做什么3 提出建議 然后采取最終行動(dòng)4 采取行動(dòng) 但馬上提出建議5 自己行動(dòng) 然后按程序匯報(bào) 最高級 照料和喂養(yǎng)猴子的規(guī)則 規(guī)則1 猴子要養(yǎng)就養(yǎng)好 要么別養(yǎng) 規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的數(shù)額內(nèi) 規(guī)則3 在約定的時(shí)間喂養(yǎng) 規(guī)則4 猴子應(yīng)面對面喂養(yǎng) 沒人通過電話和郵件喂猴 規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級別 否則 它們會被餓死 問題不能太多 一個(gè)問題一次只解決最多30分鐘 無需抓到一只喂一只 尤其是郵件 可能會增加喂養(yǎng)程序 但不能取代喂養(yǎng) 雙方達(dá)成一致 否則 猴子或者會餓死 或者將最