績效考核_煙臺某銀行營銷和人力資源績效考核報告

x銀行煙臺市分行營銷和人力資源咨詢項目人力資源績效考核報告 績效考核問題分析方案實(shí)施指導(dǎo)思想具體實(shí)施方案 調(diào)查問卷統(tǒng)計顯示 煙臺x絕大多數(shù)被訪者認(rèn)為目前工作壓力較大 感到工作的重心為疲于完成指標(biāo) 感到工作離實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)很遠(yuǎn) 您認(rèn)為您的工作壓力是否很大 有效樣本數(shù) 228 在感到工作壓力的同時 絕大多數(shù)被訪者認(rèn)為相對其他崗位而言 目前自己的薪資缺乏激勵 工作沒有動力 相對于其他崗位薪資水平而言 你覺得自己的薪資是否公平 有效樣本數(shù) 224 大多數(shù)中層被訪者認(rèn)為現(xiàn)行的績效考核政策不盡完善與合理 定量考核的指標(biāo)設(shè)置不合理 定性評議的方式缺乏科學(xué)性 x目前的績效考核政策是否完善合理 有效樣本數(shù) 224 大多數(shù)被訪者認(rèn)為在目前的工作崗位上 個人成長的機(jī)會不多 崗位優(yōu)化的可能性很小 你所在的工作崗位是否能得到崗位優(yōu)化與個人成長的機(jī)會 有效樣本數(shù) 226 1 工作量大單一 工作 麻木 沒士氣 2 認(rèn)為考核不是拿獎就是罰款 對x經(jīng)營的認(rèn)識停留在能不能拿到錢 拿多少錢上 3 沒有職業(yè)發(fā)展 沒有相關(guān)培訓(xùn)與信息 使員工對自己的工作績效與x整體績效的關(guān)系沒有認(rèn)識 認(rèn)為那都是領(lǐng)導(dǎo)的事情4 對收入的不平衡感強(qiáng)烈 對 一言堂 的考核抵觸心理強(qiáng) 通過問卷調(diào)查和市行支行的訪談 顯示出煙臺x績效考核在市行中層 支行之間 員工士氣三個層面存在以下現(xiàn)狀 省行指標(biāo) 市行經(jīng)營目標(biāo) 利潤計劃儲蓄存款中間業(yè)務(wù)收入2001年110005079518572002年17325665442228增幅57 5 31 01 19 98 2003年350201062005349增幅50 53 37 34 58 35 1 考核指標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)使指標(biāo)完成壓力很大2 分配不平衡 激勵起不到 多勞多得 作用 反而形成 鞭打快牛 快牛沒草吃 的局面3 市行中層之間考核標(biāo)準(zhǔn)難制定 定性 定量考核均難以公正與平衡 支行中層 員工 分析以上現(xiàn)狀 我們提出煙臺x在績效考核中待以優(yōu)化的兩個問題 1 2 市行中層激勵缺乏與考核標(biāo)準(zhǔn)缺失問題 支行績效考核的平衡性與激勵優(yōu)化的問題 市行中層考核標(biāo)準(zhǔn)缺失分析與問題解決 首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構(gòu)成分析指標(biāo)缺失現(xiàn)狀 指標(biāo)如何分 管理體系 市行中層考核指標(biāo)缺失 淺層次原因是考核指標(biāo)的難確定 深層次的原因是市行中層領(lǐng)導(dǎo)的定位問題 是企業(yè)的經(jīng)理 還是行政干部 作為企業(yè)經(jīng)理該承擔(dān)什么經(jīng)營指標(biāo) 作為行政干部該承擔(dān)什么管理職責(zé) 提供什么服務(wù) 難以明確 市行中層從績效考核體系中脫離出來 一方面 其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵 造成市行中層積極性受抑 惰性增長 另一方面易造成互相推諉 逃避責(zé)任 工作阻滯的現(xiàn)象 影響運(yùn)作的連續(xù)性 繼而影響到煙臺x的發(fā)展 積極性不高 工作效率低扯皮推責(zé)任本位主義嚴(yán)重 不直接面對客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出 職能 績效機(jī)制 其次 從現(xiàn)有績效考核方法來分析煙臺x在中層考核實(shí)踐中遇到的問題 定量指標(biāo)考核與定性評議方法都不適用 員工個人 營業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 17支行 市行 價值體系 責(zé)任體系 管理體系 煙臺x績效考核方法現(xiàn)狀 煙臺x中層領(lǐng)導(dǎo)的德 能 勤 績使用定性評議的方法 經(jīng)營奉獻(xiàn)程度使用定量方法 人力資源部 辦公室 計劃財務(wù) 定性評介方法 德能 定量指標(biāo)方法 業(yè)績 基于以上問題分析 我們建議采用以下方法逐步解決 一 運(yùn)用美世因素評估法 明確市行中層部門的重要性排序 建議方法 二 運(yùn)用平衡記分卡 實(shí)現(xiàn)市行支行的上下捆綁式考核 運(yùn)用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素評估方法 明確市行中層的不同部門的營銷 支持 管理職能 并運(yùn)用美世六因素對各部門進(jìn)行重要性排序 解決問題難度 管理幅度 知識要求 人心流向 經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任 工作復(fù)雜程度 美世因素 對中層領(lǐng)導(dǎo)使用平衡記分卡 綜合考評市行中層的營銷 后臺支持 服務(wù)支持 業(yè)務(wù)分析等綜合職能 實(shí)現(xiàn)與支行共同營銷的上下捆綁 平衡記分卡 5 員工開發(fā)新產(chǎn)品能力的認(rèn)定 5 5 員工對支行的忠誠度 5 老客戶保持率 5 員工培訓(xùn)次數(shù) 15 學(xué)習(xí)成長 10 新客戶獲得量 15 客戶 10 中間業(yè)務(wù)收入增長率 25 中間業(yè)務(wù)收入占比 5 收益成本率 5 市場和銷售組織 5 資產(chǎn)利潤率 5 新產(chǎn)品的開發(fā)和宣傳次數(shù) 10 內(nèi)部管理 15 收入增長率 60 財務(wù) 權(quán)重 指標(biāo)名稱 權(quán)重 方面 權(quán)重 指標(biāo)名稱 權(quán)重 方面 考核指標(biāo) 考核內(nèi)容 考核指標(biāo) 考核內(nèi)容 客戶調(diào)查指標(biāo) 銷售合同額的增長率 銷售合同成交情況 基于平衡記分卡以指標(biāo)與激勵為驅(qū)動 實(shí)現(xiàn)市行與支行的捆綁營銷模式 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢組合與積極性激發(fā) 積極性不高 工作效率低扯皮推責(zé)任本位主義嚴(yán)重 不直接面對客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出 職能 績效機(jī)制 作用 支行績效考核激勵優(yōu)化分析與問題解決 首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構(gòu)成分析激勵無效與不平衡現(xiàn)狀 人力 四部一室 三部一室 行長 副行長 書記 計財 卡部 西大街 南大街 萊山行 牟平行 兩部一室 兩部一室 網(wǎng)點(diǎn) 網(wǎng)點(diǎn) 網(wǎng)點(diǎn) 煙臺x績效責(zé)任體系現(xiàn)狀 煙臺x作為省行考核體系中責(zé)任部門 行長作為煙臺x的第一責(zé)任人 處在責(zé)任體系的頂端 各級支行作為煙臺x二級責(zé)任部門 支行長是第一責(zé)任人 依次類推形成了逐級責(zé)任部門體系與責(zé)任人體系 由于價值體系中中層部門指標(biāo)缺失 因此責(zé)任體系中 也顯示責(zé)任缺失 注 上面組織結(jié)構(gòu)圖中紅色部門顯示煙臺x考核責(zé)任部門 責(zé)任體系 誰擔(dān)責(zé)任 從責(zé)任體系與獎勵機(jī)制分析出 市場化經(jīng)理制的績效考核與計劃型行政性的績效考核同時存在 形成分配中的營銷部門與非營銷部門的不平衡性 領(lǐng)導(dǎo)與普通員工不平衡性 市場化經(jīng)理制考核 計劃型行政性考核 外部市場競爭壓力 與內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)的壓力 使計劃性的薪資獎金失去了激勵作用 年終紅包等一些不規(guī)范的方式在一定程度起到激勵作用 但是缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn) 缺乏透明性 主要領(lǐng)導(dǎo)也承擔(dān)著本不用承擔(dān)的一定的法律和道德風(fēng)險 檔案工資 季度獎金 員工收入 檔案工資 季度獎金 中層收入 為推動指標(biāo)完成 在支行等一線營銷部門 實(shí)行靈活的獎金制度以指標(biāo)的完成情況來決定獎金額度的多少 以激發(fā)主要承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)的營銷人員的積極性 以保證全行的指標(biāo)完成及各項費(fèi)用的獲得 以上行為是一種正常的企業(yè)的市場行為 但計劃體制的管理基礎(chǔ)不能給以上行為明確的定位 因此在員工的思想上 實(shí)際操作中引發(fā)一些不平衡 其次 從現(xiàn)有績效考核指標(biāo)來分析支行績效考核指標(biāo)任務(wù) 費(fèi)用分配的不平衡 結(jié)果導(dǎo)向型下壓指標(biāo) 員工個人 營業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 17支行 市行 價值體系 責(zé)任體系 管理體系 煙臺x績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀 在以上價值體系 責(zé)任體系 管理體系基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之上 考核指標(biāo)是考核內(nèi)容的核心 煙臺x的考核指標(biāo)構(gòu)成如下 奉獻(xiàn)系列 進(jìn)步系列 計劃系列 標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo) 計劃指標(biāo) 行政指令性指標(biāo)本身就存在一些不合理的成分 結(jié)果性導(dǎo)向的指標(biāo)導(dǎo)致不計成本的投入 忽略利潤的業(yè)績評價 支行部門 財務(wù)指標(biāo) 市行業(yè)務(wù)部門 業(yè)績 獎金 目前 煙臺行的績效考核組織由煙臺x的計財部 人力資源部 辦公室以及行長完成 業(yè)務(wù)部門作為真正的考核者 沒有時間參與考核管理 績效考核變成人力 計財幾個部門的事 再次 從績效考核組織與運(yùn)行 分析支行績效考核激勵缺乏的其他原因 即績效控制與持續(xù)改進(jìn)缺乏 市行行長 支行長 中層 人力 辦公室 員工 計財 考核計劃與組織方法想了不少 就是眾口難調(diào) 工作做了不少 就是走了過場 考核結(jié)果 督促 討價還價式的單獨(dú)談話 高壓 利誘 式的指標(biāo)下壓 上難下也難 考核指標(biāo)分解 下達(dá)具體考核的實(shí)施者 對上溝通 對下不通 考核結(jié)果統(tǒng)計者 分析業(yè)務(wù)績效問題選擇改進(jìn)方法執(zhí)行解決方法檢查成果以評估績效根據(jù)結(jié)果調(diào)整解決方案 在績效考核組織現(xiàn)狀基礎(chǔ)上 績效考核的運(yùn)行表現(xiàn)為不完整的 事后型的 單向溝通的 以指標(biāo)為導(dǎo)向的粗放型運(yùn)行 計劃 執(zhí)行 評估 反饋 績效考核指標(biāo) 績效組織 績效運(yùn)行中的問題集中表現(xiàn)在績效運(yùn)行過程的缺乏事前分析 事中的監(jiān)督控制 事后的調(diào)整改進(jìn) 因此才形成高投入 高風(fēng)險的績效過程 而沒有及時調(diào)整 計劃 執(zhí)行 評估 反饋 指標(biāo)完成依靠個人經(jīng)驗來控制 沒有績效指導(dǎo)與有效溝通 在績效完成過程中缺乏有效信息收集來控制績效過程 指標(biāo)完成風(fēng)險很大 馬后炮 式的績效考核與評介 計算出評估分?jǐn)?shù)就算結(jié)束 沒有對績效考核體系的運(yùn)行進(jìn)行整體的評價對企業(yè)的整體績效沒有概念 也沒有數(shù) 績效考核指標(biāo) 缺失 沒反饋就沒有改進(jìn) 缺乏領(lǐng)導(dǎo)與考核對績效結(jié)果的雙向溝通運(yùn)行機(jī)制不完成造成運(yùn)行效率低下 績效指標(biāo)指令性下達(dá)沒有與被考核者進(jìn)行溝通沒有就指標(biāo)的達(dá)成一致意見 沒有形成雙向的績效契約 基于以上問題分析 我們建議采用以下方法逐步解決 一 加強(qiáng)對各中層業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用預(yù)算管理 及績效運(yùn)行的風(fēng)險與費(fèi)用控制 建議方法 二 采用增加績效管理層次 推廣市場化績效考核 在費(fèi)用上 采用零基預(yù)算法明確各部門費(fèi)用預(yù)算 在此基礎(chǔ)上明確費(fèi)用分配 進(jìn)行費(fèi)用控制配套 實(shí)現(xiàn)與績效考核掛鉤的費(fèi)用獎罰 平衡指標(biāo)完成費(fèi)用投入與風(fēng)險控制 由中層部門依據(jù)明年工作計劃制定本部門的費(fèi)用預(yù)算 一切從實(shí)際需要和可能出發(fā) 不考慮以往會計期間發(fā)生的費(fèi)用項目或費(fèi)用數(shù)額 從零開始進(jìn)行預(yù)算編制 建立煙臺x費(fèi)用管理成本帳 零基預(yù)算 費(fèi)用分配 費(fèi)用控制 費(fèi)用獎罰 中層費(fèi)用分配科學(xué)平衡 指標(biāo)完成風(fēng)險控制 在各部門費(fèi)用預(yù)算基礎(chǔ)上 根據(jù)計財歷史專項費(fèi)用進(jìn)行合理性調(diào)整 形成各部門的費(fèi)用分配的比例關(guān)系 再行對費(fèi)用總額依據(jù)以上比例進(jìn)行分配 在費(fèi)用分配中 考慮不可預(yù)計的預(yù)算外費(fèi)用的計提 增加費(fèi)用分配的靈活性 在費(fèi)用分配的基礎(chǔ)上 進(jìn)行費(fèi)用控制的配套 在費(fèi)用使用過程中依據(jù)費(fèi)用預(yù)算的費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行審批支付 對非預(yù)算中的費(fèi)用必須經(jīng)過財務(wù)審查委員會審批方可支付 并且需建立費(fèi)用使用過程中的動態(tài)監(jiān)控與調(diào)整機(jī)制 在費(fèi)用使用過程中 以降低費(fèi)用成本為基礎(chǔ) 從費(fèi)用數(shù)量與部門績效實(shí)現(xiàn)兩個方面對部門進(jìn)行費(fèi)用獎罰 對費(fèi)用節(jié)約的予以一定的獎勵機(jī)制 對績效指標(biāo)完成但費(fèi)用超預(yù)算的予以調(diào)整 達(dá)到費(fèi)用降低 指標(biāo)完成平衡的雙重作用 在分配上 將市場化激勵在煙臺全行逐步推行 形成內(nèi)部競爭機(jī)制 提高企業(yè)經(jīng)營效益 反過來推進(jìn)市場化激勵 是一個需要長期探索的課題 局部市場化的紅包激勵 形成內(nèi)部分配不平衡性 一來不利于煙臺x全員績效提高 二來與績效脫鉤的干部提拔制度 使享有紅包激勵的經(jīng)理層形不成 優(yōu)勝劣汰 機(jī)制 削減了紅包激勵的作用 服務(wù) 營銷 中層 員工 支持 中層考核 客戶經(jīng)理考核 市場化考核 總的來說 煙臺x績效考核體系問題可以歸集為以下幾個不平衡 短期與長期 結(jié)果與過程 財務(wù)與非財務(wù) 內(nèi)部和外部 短期與長期 短期高投入獲得虛高指標(biāo) 與缺乏長期市場培養(yǎng)與客戶挖掘的不平衡 短期投機(jī)虛高指標(biāo)導(dǎo)致后續(xù)指標(biāo)完成歷史包袱重 高 虧空 以及長期員工思想教育 素質(zhì)培養(yǎng) 雙項溝通的嚴(yán)重缺乏 結(jié)果與過程 財務(wù)非財務(wù) 內(nèi)部與外部 只看結(jié)果的工作評定導(dǎo)致不計成本的投入 忽略利潤的的業(yè)績評價 造成各業(yè)務(wù)部門的工作評定的難平衡 注重結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 忽略指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的中間控制 使指標(biāo)完成的高風(fēng)險 高投入的難以平衡 單純財務(wù)性指標(biāo) 使承擔(dān)財務(wù)指標(biāo)一線業(yè)務(wù)部門與其他后臺支持部門之間考核不平衡 缺乏考核的非業(yè)務(wù)部門 不僅沒有激發(fā)服務(wù)意識與市場意識 反過來工作效率低 阻礙業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成與業(yè)務(wù)部門業(yè)績的實(shí)現(xiàn) 目前指標(biāo)重要針對外部的經(jīng)營指標(biāo) 而x以完成指標(biāo)為工作重心 因此往往忽略了內(nèi)部的制度建設(shè)與管理的改進(jìn) 忽略企業(yè)文化的建設(shè) 以及員工的成長 而內(nèi)部的管理的部分未理順 反過來將影響企業(yè)外部經(jīng)營情況 存在二者的不平衡 績效考核問題分析方案實(shí)施指導(dǎo)思想具體實(shí)施方案 中國x銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級一體的垂直管理體系 煙臺x是整個體系中的一部分 煙臺x所處位置 煙臺x作為二級分行主要起到一個執(zhí)行者的作用 因此績效考核體系優(yōu)化前提為 煙臺x作為一個二級分行 考核體系的優(yōu)化必然是局部的 漸進(jìn)式的 省行的垂直管理 煙臺x企業(yè)文化 總行 市行 支行 儲蓄所垂直一體的管理層次決定了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)部門科室設(shè)置的上下對應(yīng)關(guān)系 決定了部門的職責(zé)關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系 決定了績效考核指標(biāo)基礎(chǔ) 企業(yè)文化與人才觀念決定了績效考核的導(dǎo)向與目的 而兩者的改變都是長期的過程 計劃體制下長期的以指標(biāo)為導(dǎo)向 而不以市場與客戶為導(dǎo)向的觀念同樣影響績效考核的實(shí)施效果 而觀念的改變也將是長期的過程 局部 漸進(jìn) 績效考核組織與持續(xù)改進(jìn) 績效考核問題分析方案實(shí)施指導(dǎo)思想具體實(shí)施方案 美世因素法部門排序?qū)嵤┓桨钙胶庥浄挚ㄖ袑涌荚u實(shí)施方案業(yè)務(wù)費(fèi)用分配及考核實(shí)施方案 確定評估要素 美世因素法部門重要性評估實(shí)施步驟 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 部門打分 計算加權(quán)得分 部門重要性排序 因素確定步驟一 確定各部門的共同要素 市行的各個部室中 管理幅度 工作經(jīng)驗要求 知識技能要求 工作環(huán)境 企業(yè)文化建設(shè) 人心流向等要素是共有要素 我們根據(jù)商業(yè)銀行的特點(diǎn) 選取了管理幅度 知識技能要求 人心流向三個概括性強(qiáng) 易于辨別的要素 因素確定步驟二 不同性質(zhì)的部門之間差別要素 市在市行的不同部門中 其工作性質(zhì)各有差別 有的部室重在內(nèi)部管理 有的部室負(fù)責(zé)營銷管理 有的部室主要負(fù)責(zé)后臺支持 我們根據(jù)崗位的性質(zhì)特點(diǎn)從工作投入 工作限制 工作產(chǎn)出三個方面對職位的工作性質(zhì)進(jìn)行抽象 根據(jù)我行目前機(jī)關(guān)工作的特點(diǎn) 我們選取解決問題難度 經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任 工作復(fù)雜程度三個要素 部門打分步驟一 各部室負(fù)責(zé)人按因素打分 將上述表格發(fā)給部門負(fù)責(zé)人 分別按照6因素的具體要求為各部門評分 評分結(jié)果最后匯總到人力資源部 其中 每個因素的打分應(yīng)依據(jù)因素說明表中不同程度分?jǐn)?shù)1 5分 5分為最高分 1分為最低分 每個部門每個因素可在1 5分中選擇 部門重要性排序評分表 部門打分步驟二 各行級干部按因素打分 將上述表格發(fā)給行級干部 分別按照6因素的具體要求為各部門評分 評分結(jié)果最后匯總到人力資源部 其中 每個因素的打分應(yīng)依據(jù)因素說明表中不同程度分?jǐn)?shù)1 5分 5分為最高分 1分為最低分 每個部門每個因素可在1 5分中選擇 部門重要性排序評分表 計算加權(quán)得分步驟 將部門打分與行級干部打分加權(quán) A B 60 C 40 將各項因素的得分相加 得出各部門的評定總分與行級干部評定總分 按照以上公式計算得出部門的重要性最終得分 依據(jù)各部門的得分高低依次排列部門重要性順序 符號說明 A 部門最終得分B 行級干部評分總分C 各部室負(fù)責(zé)人評分總分 計算公式 部門重要性排序結(jié)果 經(jīng)過以上計算公式得出的美世各因素得分及部門重要性的綜合得分 一 分別對市行部門按照各因素得分分別排序 二 根據(jù)各因素總分對各部門進(jìn)行重要性綜合排名 最終得出最后排序 部門重要性排序表 美世因素法部門排序?qū)嵤┓桨钙胶庥浄挚ㄖ袑涌荚u實(shí)施方案業(yè)務(wù)費(fèi)用分配及考核實(shí)施方案 平衡記分法 BSC 是我行對中層干部實(shí)施全面考核的手段 它不僅是一種業(yè)績管理工具 更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法 它提供了一套在公司各個層面作出快速 精確和協(xié)作的決策方法 把公司戰(zhàn)略一步步 各側(cè)面地分解到個人 財政方面 我們怎樣實(shí)現(xiàn)利潤或者減少不良貸款 顧客方面 顧客如何看我們 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 學(xué)習(xí) 成長方面 員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣 提高x價值的學(xué)習(xí)性組織 內(nèi)部流程方面 我們是否高效 低成本我們必須擅長什么 平衡積分卡的四個方面指標(biāo)有很強(qiáng)的內(nèi)部聯(lián)系 其中學(xué)習(xí)成長指標(biāo)為先導(dǎo)性指標(biāo) 顧客和內(nèi)部流程指標(biāo)為過程性指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo) 財務(wù)類指標(biāo)舉例 戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)績目標(biāo) KPI指標(biāo) 儲蓄增長 保持在同行業(yè)的前2名利潤增長 保持穩(wěn)定的增長速度新業(yè)務(wù)推廣周期 在同行業(yè)中保持保持領(lǐng)先盈利能力 成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一 儲蓄余額增長達(dá)到200億元利潤增長達(dá)到15 未來24個月中推出的新業(yè)務(wù)的銷售收入達(dá)到總銷售收入的35 以上資本利潤率達(dá)到5 在關(guān)鍵業(yè)務(wù) 如信用卡 電子銀行 中間業(yè)務(wù)等 的市場競爭中增加20 的投入在目標(biāo)市場的客戶保有率達(dá)到50 對客戶滿意度調(diào)查結(jié)果達(dá)到90 建立良好的品牌形象 展示我行在服務(wù)創(chuàng)新方面的形象提供客戶化服務(wù) 為客戶提供高度個性的服務(wù) 業(yè)績目標(biāo) KPI指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 客戶類指標(biāo)舉例 內(nèi)部流程指標(biāo)舉例 降低內(nèi)部管理成本元 包括人工成本 質(zhì)量成本和辦公費(fèi)用等等 部門預(yù)算執(zhí)行差異在5 以內(nèi)將新業(yè)務(wù)推出周期縮減到1個月參與新業(yè)務(wù)合作的金融機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3家 低成本結(jié)構(gòu) 持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平推出新產(chǎn)品 以比競爭對手更低的費(fèi)用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品 業(yè)績目標(biāo) KPI指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)舉例 人均培訓(xùn)小時數(shù) 全年20小時以上 雇員的勞動生產(chǎn)率信息系統(tǒng)的覆蓋率雇員建議被采納數(shù)量雇員的流失率 個人素質(zhì)目標(biāo) KPI指標(biāo) 專業(yè)化團(tuán)隊團(tuán)隊效率獨(dú)有的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)雇員長久的積極性和創(chuàng)造力 戰(zhàn)略目標(biāo) 指標(biāo)選擇 平衡記分卡制定步驟 步驟一 步驟二 步驟三 數(shù)據(jù)收集 設(shè)定指標(biāo)值 權(quán)重設(shè)定 工作目標(biāo) 短期 長期 部門工作職責(zé) 流程 工作計劃 商業(yè)環(huán)境 步驟一 指標(biāo)選擇 考核指標(biāo)的確定是以工作目標(biāo)為依據(jù)的 工作目標(biāo)的設(shè)定有四個來源 省行下達(dá)指標(biāo) 部門 個人 長遠(yuǎn)計劃 煙臺x年度目標(biāo) 計財部目標(biāo) 個人目標(biāo) 行動計劃 關(guān)鍵績效指標(biāo) 最高 低 目標(biāo)分解依據(jù)職責(zé) 將目標(biāo)分解給每個職位行動計劃 實(shí)施 個金部目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 行動計劃 行動計劃 來源一 工作計劃是考核指標(biāo)的重要來源 它會被層層分解 最終將轉(zhuǎn)化為行動計劃 關(guān)鍵績效指標(biāo)就是對這些行動計劃的考核 來源二 部門工作職責(zé)反應(yīng)了部門在組織內(nèi)存在的價值 同時也界定了部門的日常工作 部門的重點(diǎn)工作形成了部門的關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作流程 工作程序 來源三 組織的盈利目標(biāo)是靠各部門的協(xié)作完成的 從工作流程中可以明確各部門應(yīng)承擔(dān)的工作 部門 角色 部門 角色 部門 角色 部門 角色 信貸工作流程 發(fā)現(xiàn)顧客貸款需求 拜訪客戶 比較我行現(xiàn)有貸款產(chǎn)品 招聘和培訓(xùn)雇員 達(dá)成意向 填寫上報材料 報信貸部門審批 客戶接受信貸產(chǎn)品 營銷 貸后管理 支行 營業(yè)部 信貸部 公司等業(yè)務(wù)管理部門 下面是一個有關(guān)項目信貸的粗線條流程 初審 報省行審批 通過對上述流程的分析 我們可以對支行 信貸部 公司業(yè)務(wù)部的職責(zé)做出界定 并設(shè)立KPI指標(biāo) 外部因素?zé)熍_地區(qū)經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展水平煙臺地區(qū)經(jīng)濟(jì)政策政策 開發(fā)區(qū) 吸引外資 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整 煙臺地區(qū)收入水平客戶 其他金融機(jī)構(gòu)保險公司 證券公司等 內(nèi)部因素財務(wù)管理現(xiàn)有資源品牌設(shè)備知識產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制 來源四 組織的運(yùn)營都是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的 內(nèi)外部的因素都會影響組織的最終運(yùn)營效果 煙臺x x經(jīng)營內(nèi)部環(huán)境 其他行的網(wǎng)點(diǎn) 產(chǎn)品煙臺地區(qū)經(jīng)濟(jì)總量煙臺地區(qū)外資企業(yè)數(shù)量煙臺地區(qū)消費(fèi)偏好 我行的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)我行的服務(wù)硬件我行的基礎(chǔ)規(guī)模我行目前的資源分配 完成任務(wù)的難易程度 指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定 經(jīng)營環(huán)境 步驟二 權(quán)重設(shè)定通過對我行目前經(jīng)營環(huán)境的分析可以界定各部室 支行的工作性質(zhì)和難度 以便確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重 x經(jīng)營外部環(huán)境 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo) 績效目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo) SMART原則SMTABC原則5W2H原則SUMMIT原則 績效目標(biāo)來源 績效目標(biāo)種類 績效指標(biāo)設(shè)定原則 管理者 員工 部門共同參與 做好績效目標(biāo)意味著績效管理成功了50 績效目標(biāo)的選擇過程是一個管理者與被考核者共同參與的過程 步驟三 數(shù)據(jù)的收集 數(shù)據(jù)收集有問卷法 訪談法 記錄法和觀察法 方法一 問卷調(diào)查法 設(shè)計有效問卷 通過問卷收集分析找到有效信息 方法二 訪談法 訪問工作人員本人或其主管人員 以了解工作說明中原來填寫的各項目的正確性 或?qū)υ顚懯马椨兴蓡?以面談方式加以澄清的方法 目前我行共設(shè)有22個一級部室 按照其職能可以劃分為營銷 營銷支持 黨政建設(shè) 職能管理四大類 每類的指標(biāo)權(quán)重各有側(cè)重 行長 副行長 保衛(wèi)部 黨務(wù)工作部 工會 稽核部 信貸管理部 法律事務(wù)部 計劃財務(wù)部 資金營運(yùn)部 人力資源部 科技信息部 會計結(jié)算部 公司業(yè)務(wù)部 個人金融業(yè)務(wù)部 住房信貸部 國際業(yè)務(wù)部 銀行卡業(yè)務(wù)部 風(fēng)險資產(chǎn)處置中心 財務(wù)中心 票據(jù)中心 清算中心 現(xiàn)金中心 電子銀行中心 消費(fèi)信貸中心 住房按揭貸款中心 辦公室 監(jiān)察室 營業(yè)部 支行 電子銀行中心主任的考核指標(biāo)設(shè)計 黨務(wù)工作部書記的考核指標(biāo)設(shè)計 信息科技部主任的考核指標(biāo)設(shè)計 個人金融部經(jīng)理的考核指標(biāo) 一個優(yōu)秀的績效評估體系一般需要經(jīng)過三年的時間才能順利執(zhí)行 試驗 優(yōu)化 順暢 績效考核流程 指標(biāo)制定 宣傳選擇考核部門 試點(diǎn) 比較新舊考核體系的異同點(diǎn) 分析考核結(jié)果的差異性調(diào)整考核指標(biāo)推廣試點(diǎn) 全行范圍推廣小范圍修改 調(diào)整定期總結(jié) 平衡記分卡的實(shí)施步驟 考核團(tuán)隊組建 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 績效面談 考核結(jié)果評價 考核激勵 步驟五 改進(jìn)流程 由于考核的實(shí)施過程是一個跨部門的行為 需要多個部門合作才能完成 因此 組建一個考核委員會實(shí)有必要的 績效考核委員會 分管副行長 人力資源部 相關(guān)被考核部門 人力資源部 支行 營業(yè)部 其他相關(guān)部門 計財部門 被考核部門 人力資源部 參加人員 溝通協(xié)調(diào)人員 信息來源 虛線框表示跨部門的虛擬工作小組 計劃財務(wù)部 團(tuán)隊成員由行領(lǐng)導(dǎo) 指標(biāo)分解部門的負(fù)責(zé)人 人力資源部的有關(guān)人員組成 負(fù)責(zé)整個考核過程的組織和實(shí)施 行長 人力資源部 分管副行長 保證考核的權(quán)威性與嚴(yán)肅性 考核的組織實(shí)施 計劃財務(wù)部 考核指標(biāo)分解的專業(yè)性 績效考核委員會 考評委員會成員的這種構(gòu)成方式可以確保整個考評工作的順利實(shí)施 績效考核的實(shí)施過程是考核者與被考核者共同參加的過程 在這個過程中 人力資源部 分管副行長和各職能部門有著不同的職責(zé) 人力資源經(jīng)理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展 分管副行長認(rèn)定績效目標(biāo)績效反饋績效改善 規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋 績效面談可以有效實(shí)施考核與考核激勵 管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo) 根據(jù)每個管理人員對自己成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍 并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作 來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn) 是由下級與上級共同決定具體的績效目標(biāo) 并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)度情況 而獎勵也是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定 績效考核不是用目標(biāo)來控制下級 而是用它們來激勵下級 有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致 為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn) 并明確普通員工的崗位職責(zé) 對下屬實(shí)施績效管理時 一定要讓下屬清楚自己的具體目標(biāo) 在考核時要明確告訴下屬其目標(biāo)完成情況 并與下屬共同討論目標(biāo)改進(jìn)措施 績效考核表 職能部門 100分等級表 每項工作目標(biāo)的滿分為100分 超額完成時 最高可以達(dá)到120分 分為如下5個等級 A 111 120分 超額完成 該目標(biāo)超額完成 一般應(yīng)完成目標(biāo)的130 以上 B 101 110分 部分超額完成 該目標(biāo)完成情況比較理想 一般應(yīng)完成目標(biāo)的100 以上 而在130 以下 C 86 100分 完成任務(wù) 該目標(biāo)基本完成 即100 完成 D 71 85分 部分完成任務(wù) 只完成了該目標(biāo)的70 在100 以下 E 0 70分 完成情況不好 只完成該目標(biāo)的70 以下 評分標(biāo)準(zhǔn) 5 20 50 20 5 A B C 如果考核結(jié)果符合正態(tài)分布 即 大部分員工處于中間層次 處于非常優(yōu)秀和不合格的員工比例很少 那么 就可以認(rèn)為考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)是可行的 大多數(shù)員工所在區(qū)間 少數(shù)不合格員工 少數(shù)優(yōu)秀員工 D E 經(jīng)過平衡記分卡考核打分 22名中層干部得分最高分為102分 最低分為48分 中位數(shù)是75 其中有16名干部得分集中在83 84 85 得83分的最多 有8名 83就是眾數(shù) 22名干部平均分為83 78 那么可以畫出考核分布圖 5 20 50 20 5 A B 83 78 大多數(shù)員工所在區(qū)間19人 少數(shù)績效差的員工2人 少數(shù)優(yōu)秀員工1人 D E C 102 48 90 70 75 65 物質(zhì)激勵 非物質(zhì)激勵 一次性獎金調(diào)整 工資等級調(diào)整 精神鼓勵 職位調(diào)整 年終紅包 取消獎金 漲工資 提升福利待遇等級 領(lǐng)導(dǎo)頒獎 參加高層活動等 通報批評等 考核評比結(jié)束后 必須有激勵手段跟進(jìn)才能保證考核效果 無論是正面激勵還是負(fù)面激勵都可以通過物質(zhì)和非物質(zhì)兩種手段來實(shí)現(xiàn) 晉升 撤職 降職 激勵手段 在執(zhí)行物質(zhì)激勵時 同工異酬或者同級異酬可以使機(jī)構(gòu)認(rèn)識到做同一類型工作的不同職員可以作出完全不同的貢獻(xiàn) 這是個體公平 職位系列 薪資等級 經(jīng)辦 主辦 主管 副主任 副經(jīng)理 經(jīng)理 主任 行級干部 決定重點(diǎn)培養(yǎng)人才方法 未達(dá)目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 超過目標(biāo) 人力資源部采用表格分析 提出每個中層所屬類型分管行長介紹每個人選的具體情況并用實(shí)際例子說明他們的決定考核小組對人員進(jìn)行分析比較 按比例決定最后人選 評議次序 在一 二年內(nèi)成為高二 三級的領(lǐng)導(dǎo) 在一 二年內(nèi)成為比現(xiàn)在高一 二級的領(lǐng)導(dǎo) 在本職位上作出重大貢獻(xiàn) 績效表現(xiàn) 業(yè)務(wù) 人力資源管理能力及其他潛能 不適崗換崗 淘汰 表現(xiàn)尚可保留原位 表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展 業(yè)績不佳給予警告提供有針對性的發(fā)展支持 超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟 確保有足夠薪酬 中堅力量計劃下一步的提拔 提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)