管控模式2.ppt

1 按照集分權程度的大小 集團管控模式分為財務 戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端 戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài) 可見 2 集團管理模式之一 財務管理型 職能劃分 總部 集團的財務和資產運營 集團的財務規(guī)劃 投資決策和實施監(jiān)控以及對外部企業(yè)的收購 兼并工作子公司 每年會給定各自的財務目標 只要達成財務目標就可以 特點 各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小總部的職能人員主要是財務管理人員 適用企業(yè) 沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)母公司不從事生產經營 財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業(yè) 也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定 使用企業(yè) 和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業(yè)務 雇員超過18萬人 有港口及相關服務 地產及酒店 零售及制造 能源及基建 因特網 電訊服務等業(yè)務 GE公司也是采用這種管控模式 財務管理型模式形象表述為 有頭腦 沒有手腳 3 財務型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 缺點 4 集團管理模式之二 戰(zhàn)略管理型 職能劃分 總部 負責集團的財務 資產運營和制定集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃 審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議 批準其預算下屬企業(yè) 制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃 并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算 特點 各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要求很高 適用企業(yè) 一般適用于相關產業(yè)多元化企業(yè)母公司根據外部環(huán)境和現有資源 制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 通過掌握子公司的控制權 使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動 使用企業(yè) 英國石油 殼牌石油 飛利浦等目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式 戰(zhàn)略管理型模式形象表述為 上有頭腦 下也有頭腦 5 戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 缺點 6 集團管理模式之三 操作管理型 職能劃分 總部 財務控制 戰(zhàn)略 營銷 銷售 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理 即各種職能管理非常深入子公司只需執(zhí)行即可 特點 各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要求很高母公司直接從事生產經營或者生產銷售管理 母子公司關系密切 人員配備多 適用企業(yè) 一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 使用企業(yè) 適用于集團多元化初期 操作管理型模式 7 操作型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 缺點 8 操作管理型 戰(zhàn)略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 發(fā)展目標 投資回報投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各業(yè)務單元經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關系 以財務指標進行管理和考核 總部無業(yè)務管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經營運作進行管理 核心功能 資產管理 資產管理戰(zhàn)略協(xié)調 資產管理經營管理 管理手段 財務控制法律企業(yè)并購 財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源 財務控制生產 質量人力資源 營銷 銷售新業(yè)務開發(fā) 應用方式 多種不相關產業(yè)的投資運作 相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展 單一產業(yè)領域內的運作 如何選擇管控模式 1 集團化管控體系的建立是以完成集團的戰(zhàn)略目標為目的是為實現集團的業(yè)務戰(zhàn)略目標服務的 2 核心是確立集團總部與下屬公司的責權分工通過對總部的功能定位和職能共享來推動戰(zhàn)略的實施 所以集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務戰(zhàn)略 首先 應該把本集團的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略理清楚 給整個集團一個發(fā)展的方向和目標 讓所有的員工都知道路向何處走 勁往何處使 其次 還要使治理結構和組織架構匹配 部門職責劃分清楚 保障條件落實好 最后 還要有優(yōu)化的工作流程體系 即明確的規(guī)章制度和工作標準保證員工都能嚴格遵守 特別是在集團規(guī)模的不斷擴展時 集團公司的管控會很復雜 此時優(yōu)化的工作流程體系就會相當重要 注意 多業(yè)務的集團公司 對于多業(yè)務的集團公司來說會面臨來自不同產權結構的子公司情形通常對于不同的產權結構 采用復合型的管理模式進行集團化管控模式設計 復合型的管理模式具體分為四種 指標管理 扶持 培育 效益監(jiān)控 指標管理與扶持型 集團對子公司的管理目標 要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力集團對子公司的管理手段 通過設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控來掌握下屬公司的經營情況 提供必要的提供必要的技能和資源支持 主要是資金和外部資源整合的支持 集團的管理目標 可能不是以盈利來作為目標 而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設上集團對子公司的管理手段 通過參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系 提供任何必要的技能和資源支持 如項目開發(fā) 資金 政府關系等 來協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 指標管理 扶持型 培育型與效益監(jiān)控 集團管理的重點 關注對新興產業(yè)的培育和孵化培育型的子公司業(yè)務 集團未來發(fā)展的支柱性產業(yè)建立產業(yè)競爭優(yōu)勢的方法 通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向 目標及業(yè)務組合