哈佛管理導師-原本教材-培養(yǎng)員工主題.doc

主題摘要 本主題將幫助您： 了解員工發(fā)展對企業(yè)成功至關(guān)重要的原因 認識您在培養(yǎng)員工過程中的角色 評估員工的個人發(fā)展需要 激勵骨干員工，培養(yǎng)可靠貢獻者，并果斷對待表現(xiàn)不佳的員工 成功進行職業(yè)發(fā)展討論 主題列表 主題概述 如果是您，您會怎么做？主題列表主題摘要導師簡介主題使用說明核心概念 為什么培養(yǎng)員工十分重要？滿足發(fā)展需要：管理者的角色承認員工間的差異使用績效和潛力網(wǎng)格讓骨干員工保持工作熱忱培養(yǎng)合格員工對待表現(xiàn)不佳的員工職業(yè)發(fā)展討論步驟 準備職業(yè)發(fā)展討論的步驟確定員工職業(yè)發(fā)展機會的步驟進行職業(yè)發(fā)展討論的步驟技巧 建立員工信任的技巧幫助員工找到導師的技巧激勵骨干員工的技巧培養(yǎng)可靠貢獻者的技巧制定個人發(fā)展計劃的技巧練習 說明工具 “培養(yǎng)員工”自我測評使用績效和潛力網(wǎng)格工作表員工發(fā)展討論計劃工作表管理者發(fā)展討論計劃工作表個人發(fā)展計劃工作表自測 說明學習更多內(nèi)容 在線文章導師簡介 蘇珊阿爾維 (Susan Alvey)蘇珊阿爾維(Susan Alvey)是組織內(nèi)變革、組織內(nèi)溝通和領(lǐng)導力培養(yǎng)等領(lǐng)域的一位專家。在進入 Harvard Business School Publishing 擔任組織學習與發(fā)展部主任之前，蘇珊曾在 Tufts Health Plan（Tufts 健康計劃）負責員工交流和培訓。在為 Tufts 工作之前，她為數(shù)個公共和私人組織工作。在過去許多年中，她一直在大學中講授溝通課程，幫助很多人掌握了職場上的有效溝通技巧。如果是您，您會怎么做？ 一年前，杰克開始擔任 ProfStats 研究部門的主管。對于自己在發(fā)展星級員工方面的能力，他感到很自豪，并且相信他已經(jīng)解決了落后員工的績效問題，幫助他們充分發(fā)揮了能力。但是這一天早上，杰克無意中聽到了一些不好的消息。他的一個很值得信賴、很能干的員工伊莎貝爾已經(jīng)開始尋找一份新的工作了，因為她覺得自己被忽略了，沒有得到重視。杰克很吃驚，令他不解的是伊莎貝爾看上去似乎對自己的工作很滿意。實際上，伊莎貝爾從來不需要杰克過多地注意。杰克迫切地希望立即采取行動來挽留伊莎貝爾，但是他不知道應該從哪里著手。如果是您，您會怎么做？這時您會怎么做？與大多數(shù)管理者一樣，杰克錯誤地將自己的全部精力和時間都放在發(fā)展優(yōu)秀員工以及管理落后員工績效方面了。結(jié)果，他忽視了中層員工，就是 B 級員工：他們腳踏實地，始終能達到要求，但并不突出。為了留住伊莎貝爾，杰克首先要認可她的貢獻并明確指出她的價值。杰克應通過與伊莎貝爾談話來確定她愿意讓她的職業(yè)生涯向哪個方向發(fā)展，同時應注意不要將自己的發(fā)展期望強加給伊莎貝爾。如果伊莎貝爾愿意接受一份新的任務，杰克應對她的技能、興趣和價值觀進行評估。然后，尋找一個適合伊莎貝爾的發(fā)展機會。當杰克感覺已經(jīng)準備好討論可以獲得的發(fā)展機會時，他應當與伊莎貝爾面談，制定一個他們兩人都認可的發(fā)展計劃。在本主題中，您將了解到員工發(fā)展對企業(yè)成功至關(guān)重要的原因以及如何成功地發(fā)展您的員工。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習”，參與互動場景練習、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。 主題使用說明 主題架構(gòu)“培養(yǎng)員工”的內(nèi)容分為以下幾部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。主題概述 點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答。“主題列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念 點擊“核心概念”，可詳細了解這一主題的主要思想。了解培養(yǎng)員工因何至關(guān)重要以及如何有效地培養(yǎng)員工。步驟 點擊“步驟”，可獲得用于確定員工職業(yè)發(fā)展機會以及準備和進行職業(yè)發(fā)展討論的分步建議。技巧 點擊“技巧”，可獲得有關(guān)如何激勵員工，培養(yǎng)可靠貢獻者，幫助員工找到導師及建立員工信任的信息。練習 點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。 工具 點擊“工具”，可獲得相關(guān)表格，用于幫助您評估培養(yǎng)員工、使用績效和潛力網(wǎng)格、規(guī)劃和進行發(fā)展討論以及制定個人發(fā)展計劃的能力。自測 點擊“自測”，可了解自己對所學內(nèi)容的掌握程度。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學習更多內(nèi)容 點擊“學習更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導航點擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可瀏覽本主題中的內(nèi)容。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應變化。按以下步驟，可循序漸進瀏覽本主題的全部內(nèi)容： 從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。 從上到下點擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。 在“練習”部分中，點擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應反饋。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。再次點擊“下一頁”繼續(xù)。 在“工具”部分中，點擊圖標可打開相應工具。您可以將工具打印出來以便脫機使用?；蛘?，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。 最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。 為什么培養(yǎng)員工十分重要？ 讓組織中的三名員工給“員工發(fā)展”下定義，您可能會得到三種不同的答案。例如： 下屬可能會關(guān)注升遷問題（例如，“我怎樣做才能升職？”）。 另一名管理者可能會談及員工的工作動力、成效和投入問題（例如，“我怎樣才能留住最優(yōu)秀的員工？”）。 高層管理者關(guān)注的問題可能是怎樣留住并培養(yǎng)骨干人才，以在未來幫助領(lǐng)導公司（例如，“我們怎樣才能確保未來有最佳技能的員工分配到最適合的職位？”）。 無論側(cè)重點是什么，都可以將員工發(fā)展定義為一個旨在幫助管理員工成長的過程。理想情況下，這一過程融入組織績效管理計劃中，但仍有別于常規(guī)績效評估。企業(yè)成功有賴于員工發(fā)展培養(yǎng)員工對企業(yè)的成功至關(guān)重要。研究表明，若員工受到激勵在工作中發(fā)揮最大潛力，公司會獲得最佳總體業(yè)務成果。為什么？此類員工具有以下優(yōu)點： 精力充沛，可為解決組織問題貢獻新穎的解決方案。 能夠更好地協(xié)同工作，從而創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品、服務和流程。 對他們的工作感到自豪，將單位或組織的成功視為自己的責任。 受到工作的激勵，對組織忠誠。 組織培養(yǎng)員工的計劃是吸引和留住英才的關(guān)鍵因素，這樣的人才具備最優(yōu)秀的素質(zhì)和能力，可真正增加組織的收益。如果高績效員工覺得自己得到了發(fā)展的機會，他們會更愿意留下來，即使在艱難時期也如此。同樣，良好的職業(yè)發(fā)展計劃可幫助組織為將來做好準備。后續(xù)計劃不再僅僅涉及管理層人員。一流的組織明白，成功取決于未來五年內(nèi)組織中各個級別誰將在職，以及在職的人員承擔何種工作。培養(yǎng)員工的新做法在過去幾十年里，在培養(yǎng)員工方面的做法有了很大的轉(zhuǎn)變。許多組織已采用了更為全面的員工發(fā)展模式。下表對新舊做法進行了比較：舊做法新做法只有表現(xiàn)不佳的員工需要培養(yǎng)組織中的每名員工都可以培養(yǎng)，尤其是高績效員工員工發(fā)展是人力資源部的職責員工發(fā)展是每一名管理者的職責職業(yè)發(fā)展側(cè)重于沿可預測的公司階梯晉升員工職業(yè)發(fā)展注重讓員工接受新的挑戰(zhàn)，以提高員工的職業(yè)能力培養(yǎng)意味著“培訓”（通過內(nèi)部研討會或周末講座）培養(yǎng)更趨向于非正規(guī)的在職學習形式，如： “拓展”任務 崗位輪換 自己掌握進度的電子學習 行動學習 管理者輔導和反饋 導師指導 為了有效地培養(yǎng)員工，您必須具備一定的技能，如尋找機會、設(shè)定目標和提供反饋等能力。同樣重要的還有您對挖掘員工潛力的重視。在本主題中，您將學習： 員工發(fā)展因何對企業(yè)成功至關(guān)重要。 您在制定員工發(fā)展計劃和確定員工發(fā)展機會方面所扮演的角色。 員工間的差異（或承認員工具有不同需求）在確定職業(yè)發(fā)展過程中起到的作用。 如何使用工具以根據(jù)績效和潛力找出員工間的差異。 如何激勵星級員工、培養(yǎng)合格員工并最大限度地實現(xiàn)管理時間投入回報。 如何準備和進行職業(yè)發(fā)展討論。 在您力求培養(yǎng)員工的過程中，請牢記沒有哪種做法是萬能的。必須根據(jù)組織獨有的業(yè)務環(huán)境和不同員工的價值觀、技能和興趣采取相應措施。另請參見在線文章：“Performance Management that Drives Results”。滿足發(fā)展需要：管理者的角色 雖然組織的員工發(fā)展計劃通常源自于人力資源部，但該計劃的成功與否取決于管理者的實施情況。不幸的是，管理者往往無法充分滿足員工的發(fā)展需要。為什么？管理者通常感覺自己沒有時間。由于繁忙的工作日程，管理者認為只要員工滿足了基本績效期望，在年度或季度評定中解決績效問題就足夠了。除非員工主動找到管理者，否則管理者不會拿出時間來提供發(fā)展資源。此外，出于各種各樣的原因，對員工發(fā)展問題的討論往往會成為很難進行的談話，因此管理者常?；乇軐@一問題的討論。例如： 如果管理者拿不出明確的行動計劃解決表現(xiàn)不佳員工的績效問題，他們也許不能坦然與這些員工談話。 同樣，如果高績效員工在其團隊中沒有發(fā)展機會，管理者可能會避免與這些員工談論職業(yè)發(fā)展，因為管理者不想失去這些員工。 不重視員工發(fā)展的后果雖然進行員工發(fā)展討論并非易事，但如果未能滿足下屬的發(fā)展需要，則有可能會對您的部門甚至整個公司造成不良影響。例如，骨干員工和合格員工可能會： 覺得未受到重視，工作沒有積極性。如果看不到發(fā)展機會或覺得未受重視，這些重要團隊成員的士氣和積極性可能會開始下降。他們可能會因此認為自己的工作不重要，工作習慣可能會變散漫起來。 離職。如果骨干員工看不到發(fā)展前途（可能存在，但可能不顯而易見），他們可能會在團隊或組織之外尋覓挑戰(zhàn)。 而在另一極端，低績效員工可能會： 錯誤地以為他們是成功的。如果側(cè)重于落后員工的發(fā)展而不是提高績效，這些員工可能會認為他們在組織中是成功的。當這些員工得不到提升時，可能會感到失望。 滋生消極情緒。當?shù)涂冃T工得不到提升而他們自己并不知道原因時，他們可能會向他人表達沮喪心情并散播不滿情緒。 同樣，作為管理者的您也會承擔相應的后果。如果忽視了員工發(fā)展，您將： 錯過使員工發(fā)展與組織方針保持一致的機會。 可能會有工作成效低下、不滿的員工。 在骨干員工離開時沒有相應的后備力量或“替補隊員”及時補上。 您在滿足發(fā)展需要中的角色有效的員工發(fā)展方案依賴于您將員工個人發(fā)展融入組織需要的能力。不過，雖然您有責任引導下屬的發(fā)展，但仍需要員工自己掌控其職業(yè)發(fā)展。作為管理者，您的角色是： 通過幫助員工尋找與技能、職業(yè)興趣和工作價值相符的工作機會，為員工提供指導。 經(jīng)常進行員工發(fā)展需要討論。 參照既定的期望值對個人績效給出及時具體的反饋。 必要時提供輔導機會。 通過有意識地培養(yǎng)您推崇的行為和態(tài)度，充當員工的非正式老師。 與員工共同制定個人發(fā)展計劃。 另請參見“培養(yǎng)員工”自我測評。承認員工間的差異 作為管理者，您可能知道沒有任何兩名員工具有完全相同的發(fā)展需要。不過，您可能不知道在績效和潛力方面找出員工間的差異對組織的成功起著至關(guān)重要的作用。通過找出員工間的差異，您可以： 正確地滿足績效期望。對每名員工的現(xiàn)實期望都可能是不同的，即使他們職位相同也如此。 擬定合適的發(fā)展計劃。有些員工可能只需要為其提供在職挑戰(zhàn)的彈性目標，而有些員工則可能需要以提高績效為導向的目標。 幫助下屬掌控其職業(yè)發(fā)展。根據(jù)各員工的具體需要定制發(fā)展計劃，可幫助員工在目前和以后的工作中獲得最大的成功機會。 更好地奠定組織成功的基礎(chǔ)。了解誰是骨干員工可幫助組織確定保留工作的重點。 區(qū)分可能并非易事簡單地說，區(qū)分是管理者評估團隊成員以便為其提供適當發(fā)展和充實工作的機會的過程。必須注意，區(qū)分不是評判哪名員工“最佳”（或“最差”）的過程。目前，區(qū)分對許多管理者來說仍是一個難題。有些管理者認為，對本來表現(xiàn)良好的員工進行優(yōu)劣排隊似乎有失公平。實際上，研究表明多數(shù)對員工績效感到滿意的管理者都希望將所有員工評定為“優(yōu)秀”或“良好”。根據(jù)績效區(qū)分許多組織根據(jù)績效找出員工間的差異。使用此模式時，管理者將其下屬分以下三個級別： 骨干員工：通過始終如一地完成工作成果并激勵他人也這么做來界定出色績效標準的員工。 可靠貢獻者：一貫滿足期望但可能未在組織中獲得快速晉升的員工。 表現(xiàn)不佳的員工：很少有令人滿意的工作成果，只是勉強“及格”的員工。 另有一些公司選擇用比例來確定員工的績效。在給定的團隊或部門中，依據(jù)績效從高到低的順序，骨干員工占 10%20%，可靠貢獻者占 60%80%；表現(xiàn)不佳的員工占 10%20%。不過，使用這種強制分級制往往會引起爭議。由于只有少數(shù)員工可評為骨干員工，強制分級可能會營造令員工備感壓力的競爭環(huán)境。此外，許多管理者也不情愿將一定比例的員工評定到最低級別，尤其在這些員工都很稱職的情況下。評估績效和潛力評估績效的另一種方式是在評估中考慮員工潛力這一因素。如果考慮到潛力，不僅要考慮員工的以往貢獻，也會考慮個人的未來價值。在下面的核心概念中，您將學習如何使用同時考慮績效和潛力的評估工具。使用績效和潛力網(wǎng)格 評估員工發(fā)展需要的方式有多種。公司的人力資源部可能會推薦具體的工具，因此在開始評估之前最好先與該部門商議。如果您的組織沒有推薦首選的工具，請考慮使用下面的績效和潛力網(wǎng)格：顧名思義，此工具可幫助您根據(jù)員工的績效和潛力將其放入某一網(wǎng)格中。矩陣中有九個單元格，每個單元格都對應于一種特定類別和一系列推薦行動。例如，您應將一個中等績效高潛力的員工放在單元格 6 中，并遵照推薦的行動方案培養(yǎng)該員工。使用績效和潛力網(wǎng)格工作表 提供了一系列問題，這些問題可幫助您確定員工的績效和潛力級別，同時還列出了相應的行動步驟。評估員工績效要使用此工具，應先確立個人績效級別。通過回答六個有關(guān)下屬績效的是/否問題，可得出該員工所處的級別。這些問題包括： 這名員工的績效是否至少有一個方面超出期望？ 這名員工是團隊和組織中的骨干力量嗎？ 這名員工是否接受糾正性績效反饋并付諸行動以提高績效？ 對于答案為“是”的每個問題，請為這名員工打一分。員工績效級別通過總分數(shù)確定：02 分 = 低績效；34 分 = 中等績效；56 分 = 高績效。例如，管理者回答了六個有關(guān)其下屬金妮的績效的問題。他計算了一下結(jié)果，為金妮打了 3 分。根據(jù)此規(guī)則，金妮應列為中等績效員工。評估員工潛力接下來，您需要確定員工的潛力。您將通過回答 10 個是/否問題來確定這一點。這些問題包括： 這名員工在未來一年內(nèi)能否獲得更高級別的績效、擔任不同的職位或承擔更多的責任？在未來三年內(nèi)呢？ 這名員工是否能學習額外的技能及能力來適應更高或不同職位的要求？ 這名員工是否表現(xiàn)出領(lǐng)導能力（表現(xiàn)出主動性和洞察力、交付承諾的成果、有效地溝通以及承擔相應的風險）？ 與前面一樣，對于有肯定答案的每個問題，為員工打一分。如果您不確定如何回答某一特定的問題，最好通過回答“是”為員工打較高的分數(shù)。員工的潛力級別由總分數(shù)確定：03 分 = 低潛力；47 分 = 中等潛力；810 分 = 高潛力。我們來看一下示例。金妮的管理者回答有關(guān)其潛力的 10 個問題。他計算了一下結(jié)果，為金妮打了 5 分。因此，依據(jù)此規(guī)則得出金妮具有中等潛力。確定員工在績效和潛力網(wǎng)格中的位置要確定員工在該網(wǎng)格中的位置，請繪制績效和潛力的低、中等或高級別的交叉部分。該交叉部分會將員工放入單元格 1 到 9 中的某一單元格。這些單元格分別對應于以下類別： 單元格 2、3、6 = 骨干員工 單元格 1、4、5 = 可靠貢獻者 單元格 7、8、9 = 表現(xiàn)不佳的員工 回到示例：由于金妮的績效級別為中等，目前潛力也是中等，因此她將放在單元格 5 中，歸為可靠貢獻者一類。根據(jù)位置確定后續(xù)步驟現(xiàn)已確定金妮是既有價值又有工作成效的可靠貢獻者。管理者為培養(yǎng)此類員工而應采取的推薦行動方案如下： 通過認可保持員工的積極性和主動性 注重員工績效的提高 通過測評判定員工能否取得更大的成績，從而提供相應的發(fā)展機會 注意績效和潛力的提高 更寬泛地說，在確定每名員工的級別后，需要考慮以下原則： 為骨干員工（單元格 2 、 3 、 6 中的員工）投資。您需要為這些員工投入哪些資源以使他們始終在適當?shù)奶魬?zhàn)下工作？您需要為這些員工提供什么樣的激勵使他們感到滿意？注意，您的團隊中可能沒有很大的空間可供骨干員工晉升。請考慮用其他方式來吸引他們并幫助他們提高職業(yè)技能。 肯定和培養(yǎng)可靠貢獻者（單元格 1 、 4 、 5 中的員工）。需要采取哪些措施確保他們感到滿意并保持工作成效？請考慮團隊和組織中是否有發(fā)展的機會。 對缺乏積極性的表現(xiàn)不佳的團隊成員（單元格 7 、 8 、 9 中的員工） 果斷 采取行動。確定團隊中缺乏積極性且表現(xiàn)始終不好的人員。需要采取哪些措施確保他們滿足績效要求，或使他們從事最適合的工作？ 另請參見使用績效和潛力網(wǎng)格工作表。下面的三個核心概念探討如何有效滿足各級員工的發(fā)展需要。讓骨干員工保持工作熱忱 滿足星級員工的需要并對其職業(yè)發(fā)展進行扶植對組織的成功至關(guān)重要。最優(yōu)秀的員工（即 A 級員工）會直接（通過勤奮地工作）和間接（通過鼓舞和激勵其他員工）地提高公司績效。因此，投入時間和精力來保持他們的滿意度和積極性十分重要。如何激勵員工？過去，管理者通常將激勵工作的重點放在“外在”因素上，即與環(huán)境而不是工作內(nèi)容本身相關(guān)的工作因素。這些激勵因素包括： 公司政策和福利 工作條件 薪水及其他報酬形式 地位 如今，成功的管理者意識到外在激勵機制通常只具有短期激勵效果。他們明白激發(fā)員工內(nèi)在動力、滿足其需要和愿望可以獲得更好的效果。這種激勵依賴于“內(nèi)在”因素，這些因素與工作內(nèi)容和員工自身的驅(qū)動因素相關(guān)。這些激勵因素包括： 工作成績 對工作質(zhì)量的正面反饋 發(fā)展和學習機會 對所從事工作的責任感 了解激勵骨干員工的因素找出個人層面的激勵骨干員工的因素十分重要。找到激勵這些員工的因素的最簡單方法就是直接詢問他們。安排開誠布公地談話，弄清他們想做什么以及促使他們?nèi)σ愿兜膭恿Α査麄円恍﹩栴}，例如： 你最熱衷的工作是什么類型？ 你對什么樣的學習機會最感興趣？ 你最期望獲得什么樣的回報？薪水、自主性、依附感、職稱、假期還是智力挑戰(zhàn)最能激發(fā)你的工作動力？ 有時很難直接詢問這些問題。您可能需要通過問一些不太直接的問題推知答案，比如，你喜歡或不喜歡您的工作的哪些方面？或者，您也可以只是留意員工的行為，記下他們看起來喜歡的任務，以及他們最有動力做的事情。此外，一定要發(fā)現(xiàn)令他們感到沮喪的工作情況，如出差過多、同事難以相處或長期沒有足夠的挑戰(zhàn)等。盡量滿足他們的需要和愿望，并盡量排除阻礙因素。按他們的發(fā)展傾向塑造其職業(yè)生涯和責任，幫助他們發(fā)展。要按正確的方向發(fā)展他們，必須為其提供適當?shù)陌l(fā)展機會。另請參見 Harvard ManageMentor 主題領(lǐng)導和激勵。提供適當?shù)奶魬?zhàn)為團隊中的 A 級員工提供適當?shù)奶魬?zhàn)并不意味著一定要予以提升。加快骨干員工發(fā)展的機會可以采取重新界定或擴大其現(xiàn)有角色的形式。關(guān)鍵在于讓他們執(zhí)行尚不知如何做或尚未做好的任務。您可以增加這些員工的職責并擴大其當前工作的范圍，從而保持他們的積極性并使之不斷成長。理想情況下，您能夠為星級員工找到他們感興趣并具有挑戰(zhàn)性的任務。請記住，充實工作的機會常常存在于您所在部門或團隊之外，作為管理者，您有條件找出這些機會。可借助人力資源或自己的組織網(wǎng)絡，找出公司中的特殊任務、團隊或其他機會。要為骨干員工提供挑戰(zhàn)，請考慮以下學習經(jīng)驗： 從頭開始啟動一個新項目。例如，開發(fā)和投放一種新產(chǎn)品、推出一種新計劃或組建一個新團隊。 處理有問題的業(yè)務或產(chǎn)品。例如，提高新服務的收益或向新的消費群體推廣以前銷售不佳的產(chǎn)品。 在不同的工作環(huán)境中輪換崗位。例如，安排市場部經(jīng)理從事銷售工作一段時間，或?qū)⑽锪鞑块T的職員借調(diào)到國際部一段時間。 分配高端專業(yè)項目。這些項目應具有十分明確的目標和短期工期，可以為員工提供各種鍛煉機會，如解決既定問題、在跨職能團隊中工作以及與高級主管打交道等?；陧椖康娜蝿盏牧硪粋€好處是具有靈活性。參與者常?？梢栽跇I(yè)余時間從事此類項目，不必因此放棄當前的職責。 無論是通過積極輔導、導師指導還是通過評審反饋過程，您都應做好準備為 A 級員工應對這些挑戰(zhàn)提供足夠支持。另請參見 Harvard ManageMentor 主題留住有價值的員工。為優(yōu)秀員工提供導師有些組織為高潛力員工制定了導師指導計劃。這些計劃將員工與愿意指導員工的專家結(jié)對，專家對員工在應對某些工作挑戰(zhàn)和界定職業(yè)道路方面給予指導。如果您的組織沒有這樣的計劃，請考慮為骨干員工制定一個類似的非正式計劃。為最優(yōu)秀的員工找到合適的導師應該不是一件難事。導師不一定非得是團隊或業(yè)務部門的內(nèi)部人員。實際上，組織外部的導師可能具有更廣闊的視野。對于高潛力員工來說，有一位導師可能至關(guān)重要。導師知道如何通過對具體工作成績給予肯定來激勵員工。而且，導師除了提供鼓勵之外，還可以幫助員工： 明確職業(yè)選擇 更好地了解組織并在政治上游刃有余 構(gòu)建支持關(guān)系網(wǎng) 克服工作上的障礙 有能力的導師可幫助員工更好地完成工作。最近的一項個人調(diào)查表明，在自稱受過良好導師輔導的人中有 97% 認為這一經(jīng)歷對其在公司取得成功有直接幫助。另請參見幫助員工找到導師的技巧。管理人才對于管理者來說，進一步采取以下措施幫助管理人才儲備是明智的選擇： 努力加強組織中人才之間的協(xié)作。員工留下來常常是因為他們喜歡同事之間志同道合的氛圍，因此應投入資源將這些人才聚集在一起。這可以通過提供營建社會關(guān)系網(wǎng)的機會等非正規(guī)方式實現(xiàn)，也可以通過組建專門的任務組或工作組等正規(guī)方式實現(xiàn)。 留意工作倦怠的跡象。積極性高的員工往往容易操勞過度。請審視您的行為：您是否可能正在使星級員工的工作負擔過重？如果是，需要立即采取相應措施，否則您將面臨失去最優(yōu)秀員工的危險。 另請參見激勵骨干員工的技巧。培養(yǎng)合格員工 看到組織中貢獻最大或獲得嘉獎的員工很容易。但另有一些員工也十分重要：一貫滿足期望但并不突出的員工。雖然這些員工不乞求受人注目，但管理者對這些員工給予肯定、重視和培養(yǎng)也十分重要。了解公司骨干力量這些穩(wěn)定可靠的員工是公司的骨干力量，是他們在維系組織的日常運營。這些員工對于組織是非常有價值的，因為他們通常： 對組織的歷史和發(fā)展過程有深刻的了解。他們對做到了什么以及還沒做到什么有著深刻的“機構(gòu)記憶”。這些員工通常安于當前工作，并很可能希望持續(xù)下去。 比 A 級員工更容易適應重大的組織變動，因為他們受到的威脅較小。他們可以通過關(guān)心和安撫其他員工，幫助其他員工渡過組織變動的陣痛。 以前也是星級員工，不過由于各種原因（如為了工作和生活的均衡）而得不到快速提升。因此，他們具有在危機時期承擔更多職責所需的技能。 為了留住這些核心貢獻者，必須以最符合其能力、潛力和愿望的方式培養(yǎng)他們。另請參見在線文章：“Lets Hear It for B Players”。培養(yǎng)可靠貢獻者如果想要培養(yǎng)這些員工，應從與培養(yǎng)星級員工相同的方式著手：嘗試了解其最大的職業(yè)興趣、最深層的工作價值和最擅長的技能。弄清他們的職業(yè)傾向。如果這些員工沒有在組織中獲得晉升的積極性或能力，您也不要感到奇怪。不要強迫他們，而是為他們提供安于現(xiàn)狀的自由。定期地與這些員工進行交流，以了解他們是否對職業(yè)發(fā)展感興趣。您也可以對這些員工進行“測驗”，以確定他們能否有更大的成就。您可能會發(fā)現(xiàn)，如果有適當?shù)陌l(fā)展機會并得到鼓勵，這些 B 級員工中的一些有能力成為星級員工。確定具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工并為他們提供： “拓展”任務。最佳任務是為這些員工帶來挑戰(zhàn)，能夠激勵他們學習新技能和汲取新知識的任務。應精心合理地為這些員工分配這些任務，以確保他們不會負擔過重。 輔導。通過建立輔導伙伴關(guān)系，您作為管理者可以與這些員工分享您的知識和經(jīng)驗，幫助他們最大限度地挖掘潛力和實現(xiàn)既定目標。這一雙向的持續(xù)過程依賴于相互協(xié)作，并要求輔導者與被輔導者之間建立積極的情感紐帶。 培訓。鼓勵這些員工通過培訓提高特定的工作或生活技能。學習可以采取許多形式，包括：內(nèi)部人力資源部門組織的培訓會、特定領(lǐng)域?qū)＜抑鞒值闹v座、大學課程以及網(wǎng)絡或遠程學習課程。 B 級員工也是平級調(diào)動的不錯人選。通過崗位輪換或“間接提升”為這些員工提供新經(jīng)驗，可幫助提高他們的工作熱情和工作成效。另請參見 Harvard ManageMentor 主題輔導。經(jīng)常給予肯定悉心讓公司中的這些“配角”知道自己很重要，公司認可他們的貢獻。例如： 告訴他們公司很重視他們。讓他們知道他們對組織的重要性，顯示您對他們的切實關(guān)注。 傾聽他們的想法。當他們提出建議時，要仔細聆聽?；〞r間對他們的建議做出禮貌認真的答復。如果您采納了某一建議，一定要對他們給予表揚。 表揚工作成績。了解他們在工作中特別擅長的方面。告訴他們和其他人您是多么賞識他們獨特的才能。 信任他們。允許他們在自身技能水平允許的范圍采取行動和做決策，以示您對他們的信任。 綜上所述，應接受他們的當前角色：組織所依賴的可靠員工。著意發(fā)現(xiàn)這些員工中哪些人具有動力和能力晉升到責任更重的崗位。通過為這些員工提供發(fā)展資源和機會，像 A 級員工那樣培養(yǎng)他們。但同時也要尊重安于現(xiàn)狀的 B 級員工。另請參見培養(yǎng)可靠貢獻者的技巧。對待表現(xiàn)不佳的員工 培養(yǎng)員工可能要花大量的時間。尋找與下屬的興趣、價值觀和技能相符的發(fā)展機會需要大量精力和周全的考慮。怎樣才能最好地利用此工作中所花的時間？為此，需要了解團隊中應培養(yǎng)誰，而誰需要改進績效。為了解成功的管理者如何分配員工發(fā)展時間，需要考慮培養(yǎng)下屬的管理回報率（即 ROM）。管理回報率ROM 可用以下公式表示：Robert L. Simons and Antonio Davila. “How High Is Your Return on Management?” Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition.Boston: Harvard Business School Publishing, April 2005 這個比率更像是一個比喻而不是精確的計算，它為評估日常任務的戰(zhàn)略重心提供了一個框架。您的精力是否投在了最有利于組織生產(chǎn)能力和總體績效方面的工作中？如果沒有，那么您很可能沒有將時間用在“正確”的機會和挑戰(zhàn)上。就培養(yǎng)員工而言，ROM 比率建議管理者將最多的時間花在對待對組織貢獻最大的人員方面。這些人員包括星級員工和可靠貢獻者。根據(jù)這樣一種評估方式，最不值得對低潛力、低績效的第三級員工（即 C 級員工）投入管理時間和精力，因為他們對組織的貢獻最少。第 1 步：確定 C 級員工雖然 ROM 比率表明績效平平又缺乏積極性的員工最不值得關(guān)注，但也不能忽略他們。必須先花一些時間確定誰是 C 級員工，然后采取果斷的措施。如果不能正確處理低績效員工問題，可能會對組織的績效帶來有害影響。這些員工通常： 阻礙更有才能的員工的發(fā)展 拉其他人成為 C 級員工，從而全面降低績效 起到不良的帶頭作用，在其同事和下屬中鼓動低績效者的不良情緒 營造一種抵制優(yōu)秀和積極員工并以平庸為榮的氛圍 分辨出這些員工后，必須決定如何對待他們。然后，最好采取果斷措施，但要尊重他們。第 2 步：要么前進要么出局一般來說，對待 C 級員工的策略應以績效為中心。首先是盡量讓他們進行改進，以達到可接受的績效水平。為此，管理者必須： 為他們設(shè)立明確的目標。 確立實現(xiàn)這些目標的既定途徑和時限。 明確指出他們必須改進的方面。 愿意輔導并提供坦誠的反饋。 不過，有些員工可能無法或不愿改進績效。對于這些員工，最佳行動方案就是讓其離開現(xiàn)有工作崗位。這可以是在組織中為他們找到一個能讓他們成功的不同崗位，或者將他們從公司解雇。解雇 C 級員工在解雇員工之前，您需要弄清解雇該員工的做法是否正確，或者您是否還有任何其他選擇。如果別無他法，那么您一定要掌握有關(guān)該員工的相關(guān)記錄，記載該員工的績效或行為問題以及您已經(jīng)幫助其進行改進的措施。最后，還需要就有關(guān)適用的解雇法規(guī)向法律和人力資源部門咨詢。解雇員工往往是十分痛苦的過程。采取此措施的最終目標是加強人才儲備以便提高業(yè)務績效，謹記這一目標或許可以減輕痛苦。您必須首先忠于組織，而不是個人。如果 C 級員工仍受到您的庇護，您就是在危害公司的績效。另外請記住一點，將員工下放到得不到下屬和同事尊重的工作崗位只會傷害他們，與其如此，不如讓他們離開；這不僅對組織有好處，對員工本人也有好處。另請參見 Harvard ManageMentor 主題解雇員工。職業(yè)發(fā)展討論 您已經(jīng)使用績效和潛力網(wǎng)格或類似的工具確定了團隊中的骨干員工和可靠貢獻者，他們是您需要培養(yǎng)的人員。接下來就是與他們共同制定幫助他們成長的發(fā)展計劃。要制定這樣的計劃，您將需要進行職業(yè)發(fā)展討論。無論您是決定發(fā)起具有挑戰(zhàn)性的特別項目還是安排適當?shù)耐卣谷蝿?，都需要與員工進行一系列的一對一談話。雖然職業(yè)發(fā)展談話的內(nèi)容因員工及其績效和潛力而異，但可用同一方式準備與每個人的談話。您還需要請員工也對談話做一些準備。另請參見員工發(fā)展討論計劃工作表。收集支持討論的數(shù)據(jù)首先做好前期準備。盡可能地利用各種資源，盡量全面了解下屬的情況。尋找現(xiàn)有有案備查的所有文件記錄，其中包括員工的以下資料： 以前的發(fā)展計劃 個人自我評估（如果有） 績效評估 已參加的培訓或課程的歷史記錄 評估準備情況接下來，需要核實職業(yè)發(fā)展討論的準備情況。您必須充分明了以下問題： 員工有哪些技能？描述員工已經(jīng)具備的能力和知識。這些技能分為從領(lǐng)導、管理到分析能力等各種類別。 員工的興趣和價值觀是什么？就工作和個人生活而言，什么對其最重要？員工所從事工作的意義何在？為準確地回答這些問題，您可能需要直接詢問員工本人，或使用職業(yè)生涯管理工具與他們共同找到答案。 員工可獲得什么樣的機會？何種具有挑戰(zhàn)性的任務可以鼓勵員工提高技能和汲取新知識？根據(jù)員工具備的可轉(zhuǎn)移技能，可以為其安排何種其他工作職能？ 另請參見確定員工職業(yè)發(fā)展機會的步驟。如果您無法回答這些問題，需要做進一步的調(diào)查研究，然后再進行職業(yè)發(fā)展談話。如果您沒有花時間了解員工的技能、興趣和價值觀，也沒在組織中找到適合他們的機會，那么發(fā)展討論可能就沒有成效，甚至會使員工感到灰心沮喪。另請參見管理者發(fā)展討論計劃工作表和準備職業(yè)發(fā)展討論的步驟。另請參見 Harvard ManageMentor 主題職業(yè)生涯管理。信任至關(guān)重要有效的職業(yè)發(fā)展討論不僅需要精心的準備，還需要取得員工的信任。如果您沒有獲得他們的信任，他們可能會對您能否提供真誠的建議，而不是簡單地走過場心存疑慮。請通過以下方法盡量贏得員工的信任： 做到可以信賴 講真話 通過傾聽了解 做出承諾并兌現(xiàn) 如果得不到員工的信任，則在進行職業(yè)發(fā)展討論期間員工可能會具有防備心理，從而導致討論流于形式并常常沒有成效。另請參見建立員工信任的技巧。進行討論在會談開始時，應重申討論的目的和重要性?；〞r間讓員工了解到您很關(guān)注他們的成功。確保下屬明白自己有責任與您共同制定出發(fā)展計劃，并遵照該計劃執(zhí)行。然后，向員工說出您對其技能、興趣和價值觀的看法。核實這些看法的準確性，并通過提出要點問題收集更多信息。積極地傾聽員工的回應。談論您已確定的機會。從員工的技能、興趣和價值觀出發(fā)，討論員工當前工作中以及整個組織中存在的選擇機會和局限性。不要誤讓員工對可能無法實現(xiàn)的升職或其他機會產(chǎn)生錯誤的期盼。制定發(fā)展計劃一旦就員工的技能、興趣和價值觀達成共識，您就可以起草發(fā)展計劃了。與員工一起制定的發(fā)展計劃應包含以下信息： 具體的目標以及實現(xiàn)這些目標的時限 行動步驟，可能包括： o 培訓 o 輔導 o 挑戰(zhàn)工作任務 由于職業(yè)發(fā)展討論是您和員工協(xié)作進行的，因此可能需要多次會談才能制定出完善的發(fā)展計劃。制定完計劃后，應要求員工對計劃中設(shè)立的目標、行動步驟和時限做出實現(xiàn)承諾。要記著制定一個跟進日程表以明確責任。另請參見個人發(fā)展計劃工作表。跟進跟進員工以定期監(jiān)督其執(zhí)行計劃的情況。定期與員工進行交流可幫助確定其是否需要額外的培訓、輔導或支持。同樣，也可確保您履行自己對發(fā)展過程的承諾。另請參見進行職業(yè)發(fā)展討論的步驟。準備職業(yè)發(fā)展討論的步驟 1. 安排會談。在實際進行會談之前，盡量提前告訴員工您希望進行這樣的討論。這樣雙方都有時間做好準備。一定要選擇盡可能無干擾的時間和地點。2. 協(xié)商內(nèi)容。明確會議目的：就員工的發(fā)展問題進行一次坦誠的討論，并商討可能的發(fā)展機會。讓員工通過思考其技能、目標和興趣，做好會談準備。3. 收集有關(guān)員工的信息。查閱各種資料，包括員工以前的發(fā)展計劃、個人自我評估（如果有）、績效評審和培訓歷史記錄。與員工和其他同事進行非正式的交談，以了解其技能、興趣和價值觀。4. 思考員工的技能、興趣和價值觀。記下員工的優(yōu)缺點。然后，記下您所了解的員工興趣和價值觀?？紤]員工是否希望承擔更多的職責。請注意，有些可靠貢獻者會滿意于其當前的角色。在您列出清單時，需要構(gòu)想有助于了解員工興趣和目標的問題，以便詢問員工。5. 探尋適合員工的機會。考慮哪些任務可以為員工提供培養(yǎng)技能和汲取新知識的機會。與其他管理者、您的上司和/或人力資源部門人員交流，以列出一份可能機會的清單。確定員工職業(yè)發(fā)展機會的步驟 1. 考慮員工的績效和潛力。首先根據(jù)績效和潛力區(qū)分員工。您需要集中精力來幫助骨干和可靠員工成長和發(fā)展。對于表現(xiàn)不佳的員工，此時您將需要解決績效問題，而不是制定發(fā)展計劃。2. 考察員工的興趣和價值觀。考慮您在初步交談和發(fā)展討論中確定的工作和個人興趣。例如，該員工是否喜歡現(xiàn)場工作？是否將工作/生活的平衡看得比其他興趣更重要？此外，還應考慮激勵員工的因素。該員工是否注重變化和多樣性？是否有興趣了解新的業(yè)務部門？3. 列出符合員工興趣、技能和潛力的機會。機會有多種形式，包括提升、新工作任務、平級調(diào)動、特別項目或計劃以及臨時任務等。此外，還可以包括在項目中嘗試新角色，如主持電話會議或為客戶提供演示等。4. 向團隊或業(yè)務部門以外的人員征求意見。若要在團隊或業(yè)務部門之外尋找機會（如果存在），請向人力資源部人員和/或其他團隊中的同事征求意見。向他們詢問有沒有適合該員工的可能任務。務必根據(jù)該員工的技能、興趣和價值觀指出您認為適合的挑戰(zhàn)類型。5. 向員工提出您的想法。您作為管理者的角色是指導員工，幫助找到與員工的技能、興趣和價值觀相符的機會。您需要同時推薦短期機會和長期機會。不過，不要對長期機會做任何承諾。相反，應將重點放在員工現(xiàn)有的機會選擇上，然后再推薦未來可能有的其他機會。進行職業(yè)發(fā)展討論的步驟 1. 重申討論的目的和重要性。討論的目的是為了幫助員工找到與其興趣、技能和目標相符的發(fā)展機會。向員工說明討論應是有關(guān)員工未來的坦誠會談。員工必須了解您的角色（幫助確定機會的人）和他們自己的角色（實際上擁有和實現(xiàn)既定機會的人）。2. 認可員工的貢獻。對其最近所做的貢獻表示祝賀。具體地說明該員工對組織的重要性。3. 與員工分享您對其技能、興趣和價值觀的看法。通過問一些問題驗證您的假設(shè)并收集其他信息，如“您最熱衷的工作是什么類型？”、“您最期望獲得什么樣的回報？”、“您對工作最滿意和最不滿意的地方是什么？”。此外，還應看到員工技能中所存在的不足。這可幫助您與員工共同確定培養(yǎng)所需技能的機會。4. 商討機會。將您已經(jīng)找到的機會告訴員工。詢問其是否已經(jīng)找到任何其他可能的角色或任務。從員工的技能、興趣和價值觀出發(fā)，討論其工作和組織中存在的機會選擇和局限性。您可能想將這一討論內(nèi)容分為多次會談完成，給自己留出時間根據(jù)在前期談話中了解到的情況尋覓其他機會。5. 就預期結(jié)果和個人發(fā)展計劃達成共識。與員工一起制定設(shè)有時間表及衡量基準的計劃，便于雙方衡量進度。6. 安排持續(xù)的跟進會談。這有助于雙方都遵守行動計劃并達成預期目標。建立員工信任的技巧 在與員工的所有交流中遵循坦誠直接的原則。當人們覺得您真誠可信時，他們更可能相信您是在為他們的最大利益著想。 將傾聽他人的感受放在優(yōu)先位置，以表明您樂于了解他們的想法。營造一種環(huán)境，使每個人都能與別人分享自己的想法，并且知道自己的意見受到重視。 要始終如一地表明您對員工成功的關(guān)切。 遵守您做出的承諾和保證。 對提出好想法的人給予表揚。 承認您自己的缺點。當您承認自己的不足時，人們會認為您真實，并更可能進一步信任您。 幫助員工找到導師的技巧 尋找能夠了解和塑造員工的長期職業(yè)目標的人（例如，該人具有與員工類似的背景，或其當前職位是員工可能希望在將來獲得的職位）。 考慮在公司內(nèi)具有影響力的人。這些人了解組織的運營方式，可幫助員工了解公司制度。 考慮比員工擁有更高級別的職位經(jīng)驗的人。有時，公司或上下級架構(gòu)以外的人員（如貿(mào)易組織中的人員）可擔當最好的導師。 尋找比員工具有更廣泛技能的人。您希望員工間加強相互交流，同樣希望這種關(guān)系可幫助員工以新的方式成長和發(fā)展。 界定如何發(fā)展輔導關(guān)系對導師及下屬都有幫助。例如，他們多長時間碰一次面？他們應討論什么樣的事情？保密原則是什么？ 詢問員工他們希望從輔導關(guān)系中獲得什么，從而幫助您尋找合適的導師。 激勵骨干員工的技巧 為下屬提供在日常工作中發(fā)揮其獨有優(yōu)勢的機會。尋找與他們的技能和興趣相符的任務。 尊重個人特長和差異。確定個人需要、興趣和目標，并相應地分配工作任務，給予獎賞和肯定。 經(jīng)常認可員工的貢獻。不要等到正式的績效評審時才認可員工貢獻的意義。發(fā)電子郵件、語音郵件或?qū)T工給予特別方式的褒獎，如餐廳免費禮券，甚至是一束花。 讓員工承擔需要學習新技能的職責，并給他們留有犯錯誤的余地。為員工指派具有挑戰(zhàn)性的任務，并放手讓他們自己處理問題。讓員工了解您信任他們會不斷地學習和進步。 提供有競爭力的薪水與福利待遇。雖然也可以通過其他一些措施激勵員工，但獎勵幾乎對任何員工都有重要作用。 提供導師。導師可提供指導和建設(shè)性批評意見。 培養(yǎng)可靠貢獻者的技巧 記錄都與哪些員工交流過，切不可忽視可靠貢獻者。 時常告訴這些員工您重視他們。 提供有新意的獎勵，不論大小。不要不敢獎勵，您盡可發(fā)電子郵件、語音郵件或給予員工特別的褒獎來認可他或他的貢獻。 接受團隊中的某些員工不愿意進一步發(fā)展職業(yè)生涯這一事實。不要強迫他們做什么。應為他們尋找對工作保持興趣的方法，而不讓他們承擔不愿接受的新責任。 為具有高潛力的可靠貢獻者分配一定資源?？紤]提供導師、輔導和/或具有吸引力的學習機會。 制定個人發(fā)展計劃的技巧 發(fā)展計劃應是您和下屬協(xié)同完成的工作。應與員工一同制定他們可以長期熱衷于的可實現(xiàn)目標。 力圖使在職學習（如拓展任務）在建議行動事項中所占比例至少為 70%。 力圖使培訓活動或其他正規(guī)教育活動在建議的發(fā)展活動中所占比例少于 20%。 一定要提供輔導員工的機會。 在計劃中關(guān)注發(fā)揮優(yōu)勢和克服劣勢。 分別為每一行動事項設(shè)定預期結(jié)果和時限，以確定責任并幫助確保員工不會脫離正軌。 使計劃具有足夠的挑戰(zhàn)性，將員工推向其得心應手的技能范圍邊緣，步入目標發(fā)展領(lǐng)域。 幫助員工找到至少一個可幫助他們遵照發(fā)展計劃設(shè)定的目標前進的人。 練習 練習是基于場景的在線活動，為您提供了參與互動場景練習的機會，您可在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。有關(guān)詳細信息，請訪問此在線活動。自測 為什么在績效和潛力方面找出員工間的差異十分重要？ 您可以確定團隊中的哪些員工應得到培養(yǎng)，哪些成員需要改進績效。 找出員工間的差異可幫助您確定團隊中應得到培養(yǎng)的員工，也就是骨干員工和合格員工。培養(yǎng)員工是費時的工作，因此您需要優(yōu)化這項工作中所花的時間。管理回報率 (ROM) 建議管理者應將最多的時間用于對待對組織貢獻最大的員工。確定骨干員工和可靠貢獻者將幫助您合理分配精力和時間，從而為組織創(chuàng)造最大的價值。另請參見“培養(yǎng)員工”主題中“核心概念”部分的承認員工間的差異。什么是管理回報率？ 一個用于評估日常任務戰(zhàn)略核心的框架。 管理回報率 (ROM) 為管理者提供了一種評估手段，用于判斷他們是否將時間和精力投入到了對組織的產(chǎn)能和總體績效貢獻最大的工作中。它適用于所有管理活動。就培養(yǎng)員工而言，ROM