管理學原理基本概念.doc

管理基礎1. 管理的概念管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織的各項資源，實現(xiàn)組織既定目標的活動過程。三層含義：（1） 管理是一種有意識，有目的的活動，它服務并服從于組織目標；（2）管理是一個連續(xù)進行的活動過程，實現(xiàn)組織目標的過程，就是管理者執(zhí)行計劃組織領導控制等職能的過程。由于這一系列職能之間是相互關聯(lián)的，從而使得管理過程體現(xiàn)為一個連續(xù)進行的活動過程。（3）管理活動是在一定的環(huán)境中進行的，在開放的條件下，任何組織都處于千變?nèi)f化的環(huán)境之中，復雜的環(huán)境成為決定組織生存與發(fā)展的重要因素。2. 管理的自然屬性與社會屬性 管理具有雙重屬性，既同社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性、同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。從根本上講，管理之所以具有雙重屬性，是因為其對象社會生產(chǎn)過程本身就具有雙重性，任何社會生產(chǎn)都是在一定得生產(chǎn)方式下進行的，生產(chǎn)額過程既是物質(zhì)資料的再生產(chǎn)過程，同時也是生產(chǎn)關系的再生產(chǎn)過程，這就決定了對生產(chǎn)過程所進行的管理相應的具有雙重屬性。一方面，管理是適應共同勞動的需要而產(chǎn)生的，在社會化大生產(chǎn)條件下，管理具有組織、指揮與協(xié)調(diào)生產(chǎn)的功能，是社會勞動過程的普遍形態(tài)，只要進行社會化大生產(chǎn)就必然需要進行管理，也就是說管理的自然屬性決定于生產(chǎn)力發(fā)展水平和勞動的社會化程度，不取決于生產(chǎn)關系，自然屬性為管理的一般屬性。另一方面，管理又是適應一定生產(chǎn)關系的要求而產(chǎn)生的，具有維護和鞏固生產(chǎn)關系、實現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能，因此社會屬性為管理的特殊屬性。3.管理的科學性與藝術性管理是一門科學，管理科學的形成經(jīng)歷了漫長的歲月而成為一套比較完整的、反映管理過程客觀規(guī)律的理論體系，使得管理活動能夠在一系列體現(xiàn)管理客觀規(guī)律的原理、原則和方法的指導下進行。管理亦是一門藝術，強調(diào)管理的藝術性，目的在于讓管理者意識到，管理科學并不能為人們提供解決一切問題的標準答案。管理的科學性與藝術性是統(tǒng)一的、互補的。管理者想要實施有效的管理，更好地實現(xiàn)組織目標，必須以管理科學提供的一般理論和基本方法為指導，根據(jù)組織面臨的內(nèi)外環(huán)境，充分發(fā)揮積極性。主動性和創(chuàng)造性，因地制宜的將抽象的管理理論與具體的管理實踐相結合起來，采用適當?shù)姆椒`活地、創(chuàng)造性地解決所遇到的問題。片面的強調(diào)哪一方面都可能導致管理的失敗。如果只講管理的科學性，不講管理的藝術性，難免導致僵化管理；相反，只講管理的藝術性，而不講管理的科學性，則難免犯經(jīng)驗主義錯誤，缺乏進一步提升管理水平的后勁。4. 管理的作用協(xié)調(diào)、整合組織資源，提高組織效率，實現(xiàn)“1+12”的效應?？茖W決策、適應環(huán)境，拓展組織的生存發(fā)展空間。5.管理的職能20世紀初，法國工業(yè)家亨利.法約爾在其代表作工業(yè)管理與一般管理中率先提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。繼法約爾之后，人們對管理職能的認識基本統(tǒng)一，認為管理的職能有計劃、組織、領導、控制。計劃職能 管理者對要實現(xiàn)的目標和應采取的行動方案作出選擇和具體安排。其內(nèi)容涉及：分析內(nèi)外環(huán)境、確定組織目標、制定組織發(fā)展戰(zhàn)略、提出實現(xiàn)既定目標和戰(zhàn)略的策略和作業(yè)計劃、規(guī)定組織的決策程序等等。計劃職能是管理的首要職能。組織職能 對組織活動中的各種要素和人們的相互關系進行合理安排。其內(nèi)容包括設計組織結構、建立管理體制、分配權力、明確責任、配置資源、構建有效的信息溝通網(wǎng)絡等等。領導職能 領導是領導者為實現(xiàn)目標向下屬施加影響力的一種行為或行為過程。其具體途徑包括激勵下屬、對他們的活動進行指導、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突等等?？刂坡毮?管理者運用事先制定的標準，衡量實際工作績效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取糾正措施的過程。 管理的這四項基本職能之間是相互聯(lián)系相互制約的，共同構成一個有機的整體。從理論上講，這些職能是按一定順序發(fā)生的，計劃職能是首要職能，其他職能都是為了執(zhí)行計劃職能即實現(xiàn)組織目標服務的。為了實現(xiàn)組織目標和保證計劃方案的實施，必須建立合理的組織機構、權力體系和信息溝通渠道，因而產(chǎn)生了組織職能；在組織保證的基礎上，管理者必須選擇適當?shù)念I導方式，有效地指揮、調(diào)動和協(xié)調(diào)各方面的力量，解決組織內(nèi)外的沖突，最大限度的發(fā)揮組織效力，于是產(chǎn)生了領導職能；為了確保組織目標的實現(xiàn)，管理者還需要根據(jù)預先制定的計劃和標準對組織員工的工作狀態(tài)與結果進行衡量，并及時糾正偏差，即實施控制職能。這體現(xiàn)出了管理是一個連續(xù)進行的活動。從不斷持續(xù)將新的實際管理過程來考察，管理過程又是一個各種職能周而復始地循環(huán)進行的過程，是一個動態(tài)過程。各種職能之間經(jīng)常相互交叉。6. 管理者通過執(zhí)行計劃、組織領導、控制等職能，帶領其他人為實現(xiàn)組織目標而共同努力的人。管理者分為：高層管理者主要負責戰(zhàn)略的制定與組織實施中層管理者直接負責或協(xié)助管理基層管理人員及其工作，發(fā)揮承上啟下的作用基層管理者 主要負責管理作業(yè)人員及其工作 管理者的角色 1955 彼得.F.德魯克 率先提出了“管理者角色”的概念（管理一個組織，管理管理者，管理工人和工作）20世紀60年代末期 亨利.明茨伯格進一步提出了管理者扮演著十種不同的但卻是高度相關的角色，這些角色可以歸納為三種類型，即人際角色：代表人、聯(lián)絡者、領導者信息角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、混亂駕馭著、資源分配者、談判者管理者的技能（1）概念技能：又稱觀念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，簡言之，就是指管理者縱觀全局，把組織看成一個整體，認清左右形勢的重要因素及其相互關系，據(jù)此準確地分析問題，有效地解決問題的抽象概括能力。在當今社會，決策對于組織的生存和發(fā)展至關重要，而概念技能又是影響決策能力與水平的重要因素，擁有出色的概念技能，可以使管理者做出更科學、更合理的決策。所以越是高層管理者越要有較強的概念技能。（2）人際技能又稱人際交往技能，指的是與人共事，與人打交道的能力。具體來說就是聯(lián)絡、處理、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力；創(chuàng)造一種使人感到安全并能暢所欲言的氛圍，從而激勵和誘導組織成員的積極性、創(chuàng)造性的能力；正確地指揮和指導組織成員有效開展工作的能力。人際技能對于所有管理者都很重要。（3）技術技能指的是管理者從事自己管理范圍的工作時運用的技術方法和程序的知識及其熟練程度。越是基層管理者越要有較強的技術技能。第二章 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1.中國早期的管理思想（1）以人為本的管理理念(荀子的“性惡論”，孟子的“性善論”，荀子強調(diào)“天下之所謂善者，正理平治也，所謂惡者，偏險悖亂也，是善惡之分也已”)（2）協(xié)調(diào)人際關系的思想（“以德待人”“謙虛禮讓”“和為貴，交相愛”“不偏不倚”“中庸平和”）（3）“利”“ 義”觀（先天下之憂而憂，后天下之樂而樂）（4）人力資源管理思想（小人遠之，君子近之）（5）提高管理者素質(zhì)的思想（“修己”而后“安人”“其身不正不令則正”“格物致知正心誠意修身齊家治國平天下”）這不但影響中國經(jīng)濟社會的發(fā)展及企業(yè)管理模式的演進，而且對其他國家也產(chǎn)生了廣泛影響。古為今用，既有利于提高中國管理思想在整個世界管理思想體系中的地位，也有利于提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，促進管理變革與創(chuàng)新。2. 西方早期的管理思想（1）亞當-斯密的管理思想 1776年 國富論一、勞動分工的觀點 二、經(jīng)濟人的觀點（2）巴貝奇的管理思想 一、對分工的作用作更全面地解釋（1832 機器與制造業(yè)經(jīng)濟學） 二、設計了一種工資加利潤分享的制度（3）歐文的管理思想,歷史上第一個公開出版了有關管理的著作，被譽為“現(xiàn)代人事管理之父”3西方古典管理論：19世紀末-20世紀初對管理比較系統(tǒng)的加以闡述的稱謂-（1）科學管理理論創(chuàng)始人：美國泰勒 1911年 科學管理原理 科學管理之父主要內(nèi)容 ：研究如何提高但個工人的生產(chǎn)率問題（1）工作定額（2）標準化（3）能力與工作相匹配，只眼這樣，他就恩更為一流的工人（4）差別計件工資制（5）計劃職能與工作職能相分離（2） 組織管理理論創(chuàng)始人：法國亨利-法約爾 現(xiàn)代組織管理之父 1916年 工業(yè)管理和一般管理主要內(nèi)容：著重研究管理職能與整個組織一、六大類企業(yè)經(jīng)營活動1技術2商業(yè)3財務4安全5會計6管理活動二、管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制三、管理的十四條原則1勞動分工原則2權利與責任對等制3紀律嚴明制4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一領導6個人利益服從整體利益原則7報酬合理原則8集權與分權9等級鏈與跳板原則10秩序原則11公平原則12人員穩(wěn)定原則13首創(chuàng)精神原則14集體精神原則 （3）“理想的行政組織”理論創(chuàng)始人：德國馬克斯韋伯 組織理論之父“理想的行政組織”的特征（1）有明確的勞動分工（2）建立等級體系（3）對員工的嚴格選拔與任用（4）對管理人員管理的名額規(guī)定4西方現(xiàn)代的管理理論（1） 行為科學理論人物 美國學者梅奧 20世紀二三十年 霍桑實驗市提出人際關系學說內(nèi)容一、人際關系學說的主要觀點（“霍桑實驗”經(jīng)大量的實驗發(fā)現(xiàn)心理因素和社會因素在很大程度上影響著人們的生產(chǎn)能力）（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟人（2）企業(yè)中除了正是組織，還有非正式組織（3）新型有效的領導應通過提高員工滿意度來激勵士氣，最終提高勞動生產(chǎn)力二、人際關系學說發(fā)展成為行為科學理論（20世紀50年代初），并分之為激勵理論和領導行為理論（2）管理科學理論以二戰(zhàn)時為解決軍事問題的定量方法為基礎而發(fā)展起開的主要特點：（1）研究取向不同于行為科學-解決關于什么的問題（2）研究方法和手段不同于管理科學：研究范圍超出泰羅時代并運用多種數(shù)理統(tǒng)計的方法5熱帶叢林現(xiàn)象第二次世界大戰(zhàn)以后，科技進步日新月異，生產(chǎn)力水平迅速提高，生產(chǎn)的社會化程度不斷加強，市場競爭日益激烈。組織內(nèi)外宏觀和微觀環(huán)境的變化，使管理實踐面臨一系列新情況、新問題，傳統(tǒng)的管理理論和方法嚴峻挑戰(zhàn)。這引起了各界科學研究者從不同的角度，用不同的方法對現(xiàn)代管理問題展開研究，帶來了管理理論的空前繁榮，涌現(xiàn)出一大批管理學派，管理學界出現(xiàn)了各種管理理論和流派盤根錯節(jié)的“熱帶叢林”其中具有代表性的為：（1） 社會系統(tǒng)學派美國巴納德 1938年 經(jīng)理的職能一、 經(jīng)理的職能標志社會系統(tǒng)學派的確立二、 強調(diào)協(xié)作系統(tǒng)的三個基本條件：協(xié)作的意愿、共同的目標、信息的聯(lián)系三、 強調(diào)協(xié)作系統(tǒng)經(jīng)理人員的五項職能：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；招募和選拔能最好地做出貢獻、協(xié)調(diào)地進行工作的人員，并使之協(xié)調(diào)地、有效率滴進行工作；規(guī)定組織目標；授權；決策（2） 決策理論學派 美國西蒙1960年先后組織管理決策新科學于1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎 西蒙認為管理的關鍵在于決策，決策貫穿于管理全過程，所以管理就是決策（3） 權變管理學派 美國菲德勒和伍德沃德 20世紀70年代側重對管理的行為和對管理有影響的環(huán)境因素上（4） 經(jīng)驗主義學派 戴爾 有關企業(yè)管理的科學已從企業(yè)實際出發(fā)，以大企業(yè)的成功的管理者的經(jīng)驗為主演研究對象6.管理理論前沿一、 關于戰(zhàn)略管理最新理論合作競爭理論邁克爾波特創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略理論（提出了決定產(chǎn)業(yè)吸引力的五種競爭作用以及企業(yè)發(fā)展的三種基本戰(zhàn)略和實現(xiàn)這些戰(zhàn)略的價值鏈分析方法），此后，尼爾瑞克曼等提出了合作競爭理論，該理論認為， 選擇一個合適的合作伙伴必須遵循基本準則為：努力創(chuàng)造貢獻的潛能、共有的價值、盡量創(chuàng)造有利于伙伴關系的環(huán)境、與供應商的目標一致。建立成功的伙伴關系需要注意的三個基本因素：貢獻、親密、愿景二、 關于組織學習的最新理論學習型組織理論由彼得圣吉創(chuàng)建，因此被稱為“學習型組織之父”，代表作有第五項修煉學習型組織的藝術和任務（1990）和變革之舞學習型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)三、 關于組織文化建設的最新理論并購企業(yè)文化整合理論并購企業(yè)文化整合就是對企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突認同協(xié)調(diào)重塑的過程.(1) 并購企業(yè)文化整合的過程探索期：是指全面考察整合對象原有文化的狀況，原有文化同并購企業(yè)的差異和沖突的可能，以及根據(jù)考察結果做出初步整合方案的時期；碰撞期：是文化整合步驟的整合階段，該階段往往伴隨著較大的變革舉措，而且監(jiān)控“障礙焦點”十分重要；磨合期：是指兩種文化逐步走向融合的一個較長的階段，該階段的著眼點在于維護和調(diào)節(jié)這種新制度，使之能夠順利而有效的貫徹，試圖尋找雙方的“中立點”即于雙方文化都不矛盾的第三點；拓創(chuàng)期：是在文化去相融合的基礎上，被并購企業(yè)開拓創(chuàng)新或整合出新的文化的時期。(2) 并購企業(yè)文化整合的基本模式文化注入式文化同化，文化融合式文化轉(zhuǎn)化，文化促進式文化多元化(3) 并購企業(yè)文化整合的基本原則 實事求是，整體性，平穩(wěn)性與適度性，充分溝通原則 （5） 并購企業(yè)文化整合策略建立共同愿景，進行文化培訓，運用整合同化理論，利用非正式組織進行溝通第三章 企業(yè)的社會責任1.社會責任的概念社會責任是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務，而不是法律經(jīng)濟所要求的義務。與社會責任相關的三個概念：（1）企業(yè)的社會契約，其核心內(nèi)容是基于企業(yè)倫理的企業(yè)社會責任（2）利益相關者又稱利益相關者，是指那些與特定組織有一定利益關系的有關者，其利益得失與組織的存在相關。這一概念最早由伊戈爾安索夫在公司戰(zhàn)略中提出 。自福瑞曼1984戰(zhàn)略管理利益相關者方式出版后，“利益相關者”，“利益相關者管理”，“利益相關者理論”等術語得到廣泛應用。 企業(yè)必須對對受企業(yè)行為影響的諸多群體的生后質(zhì)量負責，這些相關利益團體包括組成企業(yè)環(huán)境的各個方面，主要有內(nèi)部利益相關者（業(yè)主、員工、股東）和外部利益相關者（顧客、工會、消費群體、金融機構、供應商、行業(yè)協(xié)會等）兩種類型。普瑞斯頓1995年在對傳統(tǒng)投入產(chǎn)出模式與利益相關者模式比較研究中，對利益相關者進行了較為全面的闡述。（3）企業(yè)社會責任審計是指企業(yè)對社會責任進行的回顧，其宗旨是確保更全面更廣泛的了解和掌握受企業(yè)活動直接或間接影響的企業(yè)社會責任目標和實踐，以便在企業(yè)社會責任方面調(diào)節(jié)過去相關的目標，確定新的目標。社會審計的內(nèi)容包括社會責任的種類，企業(yè)應對社會問題的方式，社會問題本身。2. 社會責任的基本要素（1） 市場行為要素，社會責任的市場行為是指企業(yè)通過競爭的市場所體現(xiàn)的社會責任，這個行為始終處于企業(yè)社會責任的支配地位。最能檢驗企業(yè)社會責任的是市場行為。（2） 監(jiān)督行為要素，社會責任的監(jiān)督行為是指企業(yè)的經(jīng)營行為必須符合政府和國際組織的規(guī)則、社會契約的規(guī)則。（3） 自愿行為要素，社會責任自愿行為主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，超越法律的要求。法律是對社會行為的一種約束，但有些社會行為尚未受到法律約束或約束的還不夠嚴格；第二，社會輿論的要求。社會輿論對企業(yè)社會責任起到一種監(jiān)督作用，企業(yè)社會責任要求企業(yè)對社會輿論做出積極反應。3. 道德起源運動20世紀70年代中期，在美國的企業(yè)中興起了道德起源運動，倡導經(jīng)濟責任與社會責任為一體，建立企業(yè)與社會的相互信賴關系。1971年六月，美國交技發(fā)展委員會發(fā)表了企業(yè)的社會責任的報告，該報告列出了58種旨在要求企業(yè)促進社會進步的行為。這些行為涉及10個方面，分別為經(jīng)濟增長與銷量，教育，雇用與培訓，人權與社會平等，省市改進與發(fā)展，污染防治，資源保護與再生，文化與藝術，健康，政府方面。4. SA8000標準由9個要素組成，每一個要素又有若干子要素組成，由此構成了社會責任管理體系的基本要求。其主要內(nèi)容包括：（1）不使用或不支持使用童工；（2）不使用或不支持使用強迫勞動；（3）健康與安全；（4）結社自由與集體談判權利；（5）不從事或不支持歧視；（6）懲戒性措施；（7）工作時間；（8）工資報酬；（9）管理體系。任何企業(yè)或組織可以通過SA8000認證向客戶、消費者和公眾展示其良好的社會責任表現(xiàn)與承諾。5. 關于企業(yè)社會責任的不同觀點（1）企業(yè)社會責任的“古典觀” “古典觀”以企業(yè)為中心，將履行社會責任視為實現(xiàn)經(jīng)濟責任的手段和一種投資行為。這種觀點基于經(jīng)營環(huán)境與輿論的變化，認為企業(yè)負有一定的社會責任，同時承擔一定社會責任也符合企業(yè)的利益。萊維特（1958）認為企業(yè)承擔社會責任是一種危險的行為。社會問題讓企業(yè)來解決，就必須賦予企業(yè)更大的權力，企業(yè)將逐漸演變?yōu)榫哂兄涞匚坏慕?jīng)濟政治和社會權力中心，這是十分危險的。弗里德曼則認為。股東是企業(yè)的所有者，對企業(yè)利潤享有所有權；企業(yè)管理者是股東的代理人，他們并不擁有他們所經(jīng)營管理的企業(yè)，他們只是雇員，要對股東負直接責任，即企業(yè)管理者的主要任務就是按照股東利益來行使公司控制權，經(jīng)營業(yè)務，追求最高的財務收益率。 “古典觀”在分析企業(yè)社會責任和經(jīng)濟績效之間的關系時，是通過分析企業(yè)財務年度報告內(nèi)容進行的，得出的結論是企業(yè)短期財務績效與社會責任之間存在沖突。（2） 企業(yè)社會責任的“社會經(jīng)濟觀”“社會經(jīng)濟觀”以社會為中心，把社會責任視為企業(yè)最主要的責任，并不是僅僅因為履行社會責任對企業(yè)有利才這樣做。持這種觀點的企業(yè)對社會的服務是真誠而徹底的。當然，它們同樣追求合理的利潤，但把利潤看做是第二位的，是企業(yè)履行社會責任的手段和副產(chǎn)品?！吧鐣?jīng)濟觀”認為，一個真正對社會負責任的企業(yè)要追求利潤、遵守法律、重視倫理、廣施慈善；企業(yè)管理者的任務在于使企業(yè)創(chuàng)造最大化的社會總價值，而不僅是最大化股東的投資回報，他們必須全面考慮企業(yè)的決策和行為對企業(yè)所有利益相關者的影響，具體來說，該觀點反對企業(yè)是一個只對股東負責的經(jīng)濟實體的觀點，認為企業(yè)的首要目標是確保生存，然后才能追求利潤。 “社會經(jīng)濟觀”研究的是企業(yè)長期發(fā)展過程中企業(yè)社會責任和經(jīng)濟績效之間的關系，得出的結論是兩者之間存在正向的相關關系。 6. 企業(yè)社會責任的基本原則（一） 經(jīng)濟目標與社會目標的關系原則 企業(yè)是一個為利潤而營運的組織，經(jīng)濟目標是企業(yè)的首要目標，也是社會目標的基礎。如果企業(yè)沒有經(jīng)濟條件，就不可能完成社會責任，也不能達到企業(yè)的社會目標。雖然企業(yè)的社會目標有助于企業(yè)的經(jīng)濟目標，但企業(yè)的社會目標只能促進而不能替代經(jīng)濟目標。（二） 法律要求與社會要求的關心原則企業(yè)必須遵守法律的要求，法律責任是社會責任的基礎。企業(yè)遵守法律要求是企業(yè)承擔社會責任的最低要求，如果企業(yè)不履行法律責任就不可能履行社會責任。（三） 企業(yè)契約與社會契約的關系原則企業(yè)是一系列契約關系的總和，企業(yè)與利益相關者之間存在一種復雜的契約關系，履行利益相關者的契約是企業(yè)的社會責任。同時，企業(yè)與社會之間也存在一種契約關系，社會契約要求企業(yè)的行為必須符合社會的期望。7. 企業(yè)社會責任的主要內(nèi)容（一） 企業(yè)對員工的責任1提供一個安全舒適、關系融洽的工作環(huán)境，既有利于員工身心健康，也利于提高工作效率（工作環(huán)境方面）2建立健全人力資源激勵與獎勵機制，尊重員工的積極性、創(chuàng)造性，體現(xiàn)公平性（激勵與獎勵的制度方面）3支持工會的工作，保障員工的合法權益得到保護（員工權益方面）4為員工提供定期不定期的培訓，提高其技能，增強工作參與感與責任感（培訓技能方面）（二） 企業(yè)對投資者的責任 確保資產(chǎn)的保值增值（三） 企業(yè)對服務對象的責任 1尊重消費者主權，維護消費者利益2履行對消費者的道義責任（四） 企業(yè)對環(huán)境的責任1加大環(huán)境保護的投入2積極研制開發(fā)、生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，提高全社會生態(tài)意識3尊重環(huán)保法規(guī)，一旦對環(huán)境造成不良影響要用于擔責（五） 企業(yè)對競爭者的責任1不制訂壟斷價2不用行政干預3不用非法手段獲取商業(yè)秘密4不造假5不詆毀（六） 企業(yè)對社區(qū)居民的責任關心文化事業(yè)，關注慈善等8. 中國企業(yè)在履行社會責任方面存在的問題及其原因問題： （一）企業(yè)社會責任觀念淡薄 （二）企業(yè)員工缺乏基本的法律常識，自我保護意識淡薄 （三）地方政府對企業(yè)社會責任的監(jiān)管力度不夠原因：第一，由中國企業(yè)發(fā)展階段的特殊背景所決定；第二，有中國企業(yè)發(fā)展規(guī)律和經(jīng)濟實力所決定。 第四章 計劃概述1. 計劃的概念 計劃是指通過調(diào)查研究，預測未來。確定出組織的目標，并規(guī)定出實現(xiàn)目標的途徑方法，從而把既定的目標轉(zhuǎn)化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領。2.計劃的特點 1目的性、2基礎性、3前瞻性、4普遍性3.計劃的作用（1）為企業(yè)指引方向和目標（2）幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會與威脅（3）經(jīng)濟合理地進行管理（4）提供控制標準4.計劃的分類（1）按管理層次分類：戰(zhàn)略計劃與行動計劃。戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織，為組織設立總體目標，尋求組織在預期環(huán)境中得地位的設計。它由高層管理者負責制定，體現(xiàn)了組織在未來一段時間內(nèi)總的戰(zhàn)略構思和總的發(fā)展目標及其實施的途徑。有長遠性，全局性，指導性等特征，它決定了在相當長得時間內(nèi)組織資源的運動方向，涉及組織的各個方面，并在較長時間內(nèi)發(fā)揮其指導作用。行動計劃是在戰(zhàn)略計劃所規(guī)定的方向、方針、政策框架內(nèi)，確保戰(zhàn)略目標的落實和實現(xiàn)、確保資源的取得和有效運用的具體計劃。它主要描述如何實現(xiàn)組織的整體目標，是戰(zhàn)略計劃的具體化或戰(zhàn)略計劃的實施計劃。行動計劃可進一步細分為施政計劃（由中層管理者負責按年度制定）和作業(yè)計劃（由基層管理者負責制定）。（2）按涉及的時間分類：長5年、中、短期計劃1年（3）按明確性分類：具體計劃與指導性計劃（4）按內(nèi)容分類：專題計劃和綜合計劃（5）按職能分類：業(yè)務計劃、人事計劃、財務計劃 5計劃的編織過程（1）估量機會：根據(jù)市場競爭、顧客需求及組織的有利和不利條件（2）確定目標：企業(yè)的發(fā)展方向，想完成什么，何時完成（3）確定前提：企業(yè)計劃將在什么環(huán)境下進行（4）擬定并評選被選方案：根據(jù)所要達到的目標，擬定兩個或兩個以上可供選擇的方案，比較各種方案，留意最有可能使企業(yè)以最低成本和最高利潤實現(xiàn)既定目標方案。（5）選擇方案：選擇企業(yè)所要采取的行動過程（6）制定派生計劃：eg 購買設備，購買材料，雇用和培訓工人，發(fā)展新產(chǎn)品（7）預算使計劃具體化：eg 銷售數(shù)量和銷售價格，計劃所需的經(jīng)營費用，主要設備所需的費用 第五章 戰(zhàn)略管理1.戰(zhàn)略管理的概念以及特點戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)預定目標，對組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃，運用戰(zhàn)略所進行的管理就是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理有不同于運營管理的特點：全局性、長遠性、應變性。企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)為自己所確定的長遠性的主要目的與任務，以及為實現(xiàn)此目的和完成此任務而選擇的主要行動路線與方法，企業(yè)戰(zhàn)略管理是從整體上對企業(yè)的長遠發(fā)展進行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境，尤其是與企業(yè)目標市場的消費需求相匹配。2.戰(zhàn)略管理的層次層次：第一層為總體發(fā)展戰(zhàn)略，主要是公司層從結構和財務角度對整個經(jīng)營范圍的資源配置：第二層為競爭性戰(zhàn)略，主要是指公司內(nèi)某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品發(fā)展或服務在特定市場層次上的競爭；第三層為職能性戰(zhàn)略，主要是不同的職能如營銷、融資和運營等如何為其他各級戰(zhàn)略服務。分類（一） 按偏離企業(yè)戰(zhàn)略起點的程度分類：退卻、穩(wěn)定、發(fā)展型（二） 按戰(zhàn)略確定的中心分類：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略（三） 按戰(zhàn)略所涉及的地區(qū)范圍分類：全領域戰(zhàn)略、局部領域戰(zhàn)略（四） 按制定戰(zhàn)略符合主客觀條件的程度分類：保守、可靠、風險型3.戰(zhàn)略計劃管理過程（一）確定企業(yè)使命（二）戰(zhàn)略環(huán)境分析 SWOT分析方法：即把對企業(yè)的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）(三)戰(zhàn)略選擇及其評價發(fā)現(xiàn)機會和威脅，分析企業(yè)的資源，識別優(yōu)勢和劣勢，重新評價組織的宗旨和目標(戰(zhàn)略評價所要考慮的標準主要有適用性，可行性，可接受性)（四）戰(zhàn)略實施與控制制定實施計劃和方案，分配資源，組織設計，戰(zhàn)略實施過程的控制4.戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）宏觀戰(zhàn)略分析：（ PESTEL框架分析；SWOT）宏觀環(huán)境又稱總體環(huán)境，是在一定時空條件下對所有社會組織都有影響的環(huán)境因素包括政治、經(jīng)濟、社會文化、科技、環(huán)保、法律（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、 行業(yè)內(nèi)競爭對手的分析（份額競爭、均衡競爭、差別競爭、多元化競爭）2、潛在的市場進入分析，影響或阻礙其他企業(yè)進入的行業(yè)壁壘主要有以下五個方面的因素，即經(jīng)濟規(guī)模，產(chǎn)品差異，顧客品牌轉(zhuǎn)移難度，所需投資的多少，轉(zhuǎn)換成本3、替代品分析4、供應商分析5、購買者分析（三）微觀環(huán)境分析1、競爭者分析（對競爭對手戰(zhàn)略目標的分析，對競爭對手基本假設分析，對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力的分析）2、目標市場分析目標市場的概念及目標市場分析的意義市場細分：區(qū)別消費者的不同需求出發(fā)，根據(jù)消費者購買行為的差異性，把對同類產(chǎn)品需求的整體市場分成兩個或兩個以上具有類似需求的消費者群體。市場細分的基礎是同質(zhì)市場中顧客需求的多樣性。企業(yè)進行市場細分的一般方法主要有完全細分和不完全細分兩種。完全細分是將每一位買主分成一個獨立的細分市場，企業(yè)根據(jù)每位買主的特點設計不同的產(chǎn)品，制定不同的營銷戰(zhàn)略；不完全細分可以是根據(jù)某一細分因素進行市場細分，如根據(jù)收入水平的不同或根據(jù)年齡的不同將消費者分為不同的群體，還可以根據(jù)兩個或者兩個以上的因素進行市場細分，如年齡，收入和性別的不同進行市場細分。市場定位：對企業(yè)的產(chǎn)品及企業(yè)的形象進行設計，樹立企業(yè)及其產(chǎn)品的特定形象，從而使企業(yè)及其產(chǎn)品在目標顧客的心目中占有一個獨特的，有價值的位置。市場定位的實質(zhì)是使本企業(yè)與其他企業(yè)嚴格區(qū)分開來，并使顧客明顯地感覺和認識到這種差別。市場定位的目的是為了影響購買者的心理，增強企業(yè)及其產(chǎn)品的競爭能力，促進產(chǎn)品的銷售，增強企業(yè)的經(jīng)濟效益。3.企業(yè)自身條件分析5.戰(zhàn)略選擇（1）基本戰(zhàn)略：1全面成本領先2差異化戰(zhàn)略3集中戰(zhàn)略（2）發(fā)展戰(zhàn)略： 1密集型發(fā)展（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）2 一體化發(fā)展(后向一體化，前向一體化，水平一體化)3多樣化發(fā)展戰(zhàn)略（同心多樣化，水平多樣化，綜合多樣化）第六章 預測與決策1、 預測是以過去為基礎，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進行科學的估計與推測。這種預測和估計不是憑空的想象，而是運用科學方法說明在將來可能出現(xiàn)的某種條件下，如果不采取措施和行動，將會發(fā)生什么樣的變化。根據(jù)預測的結果，人們可以做出正確的計劃和決策，即采取什么措施和行動來改變現(xiàn)在的條件，并對未來做出安排和布置，以達到預期的目的。預測具有不確定性、科學性、近似性、局限性等特點。2、 預測的意義（1）預測是使管理具有預見性的一種手段（2）科學的預測可以使計劃避免片面性和局限性的一種手段（3）預測有利于管理者高瞻遠矚（4）預測有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題3、 預測的分類（1）按內(nèi)容：社會、經(jīng)濟、技術、科學預測（大多數(shù)屬于長期宏觀預測，它是組織制定長遠規(guī)劃的科學依據(jù)）（2）按時間：長期預測（五年以上）、中（3個月2年）、短期（3個月）（它們大多屬于微觀預測）（3）按性質(zhì)：1定性2定量預測4、 預測的方法（一） 定性預測頭腦風暴法：以會議的形式，讓預測人員在一種非常融洽和輕松的氣氛中無拘無束、自由奔放的思考問題。它要求主持人非常有經(jīng)驗，一般不實現(xiàn)發(fā)表意見，以免影響會議的自由空氣。原則： 1不相互批評2自由鳴放3鼓勵與會者爭相發(fā)言，并提供發(fā)言的權利與機會4發(fā)言要精練，不許詳細論證專家會議法：邀請有關專家一起開會，針對預測的問題進行討論，專家們各抒己見，對事物未來的發(fā)展情況作出判斷。優(yōu)點：通過面對面地討論可以相互啟發(fā)相互補充。缺點：參加人數(shù)有限，有時也會受到權威人士的影響菲爾德法（專家意見法）做法是先將調(diào)查預測的項目和要求擬成預測提綱，然后組成專家調(diào)查組，將預測提綱、征詢表格交給專家，專家背靠背的分幾輪要求專家們對所提的問題進行預測，并收集整理重新發(fā)給他們進行預測，直到得出較切合實際的集中答案。該方法具有匿名性，反饋性，統(tǒng)計性地特點，在采用這一方法進行預測時，應注意以下問題：1預測問題要十分明確2問題數(shù)量不能太多3忠與專家們的回答，不得表漏心聲4對不熟悉的專家，要事先詳細介紹（二）定量預測：1簡單平均法2加權平均法3移動平均法4指數(shù)平滑法5回歸分析法5、決策：是指為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程，這一定義表明：（1）決策要有明確的目的（2）決策要有若干可行的方案（3）決策要進行方案的分析評價（4）決策的結果是選擇一個滿意的方案（5）決策是一個分析判斷的過程6、決策的作用：（1）決策是管理的核心,一切管理工作都是圍繞管理目標進行的，而目標的選取要靠決策。沒有決策就沒有目標，管理活動就沒有目的性；目標錯誤，管理就會受挫。（2）決策貫穿于管理的全過程，首先，計劃工作的沒一個環(huán)節(jié)都涉及決策，如目標的確立、預測方法都離不開決策；其次，組織、領導、控制等管理職能的發(fā)揮也離不開決策，如組織結構形式，領導方式的選擇以及如何控制等， 都需要通過決策來解決。（3）決策正確與否關系著組織的存亡 ，決策規(guī)定了組織在未來一定時期內(nèi)的活動方向和方式，是任何行動發(fā)生之前必不可少的一步，它提供了組織的活動效率。組織行動的成敗得失與決策是否正確密切相關，一項成功的重大決策可能會使組織轉(zhuǎn)敗為勝，而一項錯誤的決策也可能使組織陷入困境。7、決策的分類（1）按決策的作用范圍：1戰(zhàn)略2管理（戰(zhàn)術決策或策略決策）3業(yè)務決策（日常管路決策）（2）按決策的時間長短：1中長期（3、5年，或更長時間）它多屬于戰(zhàn)略決策，需要一定數(shù)量的投資，具有實現(xiàn)時間長和風險較大的特點2短期決策1年以內(nèi)，它戰(zhàn)術決策或業(yè)務決策，具有不需要投資和時間短的特點。（3）按決策者的層次：1高2中3基層決策（4）按決策問題的不同性質(zhì)或決策的重要程度：1程序化2非程序化決策（5）按決策問題所處的條件：1確定型2風險型3不確定型8、決策的過程（1）發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，一般來說，如果產(chǎn)生了問題，往往會出現(xiàn)以下四種情況。第一，組織運行與計劃目標發(fā)生了偏差；第二，組織環(huán)境的變化；第三，組織內(nèi)部的變化；第四， 組織管理工作受到了批評（2）擬訂備選方案，應注意以下問題：1至少列出兩個可行的方案2明確列出個方案的影響因素3方案要有創(chuàng)造性（3）評價和選擇方案1考慮環(huán)境的變化，預測每個方案的效果2確定決策方案的評價標準3選擇滿意方案 ，常用的選擇方案的方法有三個，即經(jīng)驗判斷法，數(shù)學分析法，實驗法。（4）決策的執(zhí)行與檢查，應做好以下幾方面的工作：1做好宣傳教育工作2健全組織機構3建立信息反饋系統(tǒng)9、決策的方法：（1）定性決策方法征詢法哥頓法：又稱提喻法，是以會議形式請專家提出完成工作任務或?qū)崿F(xiàn)目標的方案，但只有會議主持人知道要完成什么工作、目標是什么，與會者并不知道這些，以免他們受到完成特定工作或目標的思維方式的束縛，因此，可以把這一方法看成是一種特殊的頭腦風暴法。之所以特殊是因為主持人在會議開始時拐彎抹角地提出了與完成工作相似的問題，經(jīng)過充分議論，主持人在適當?shù)臅r候再把真正要解決的問題的具體內(nèi)容提出來，以形成有新意的開發(fā)方案。方案前提分析法此外，常用的定性決策方法還有頭腦風暴法，菲爾德法等。（二）定量決策方法1確定型決策（1直觀法2損益平衡點分析法3量本利分析法）2風險型決策3不確定型決策（1小中取大法2大中取大法3 最小后悔值）10、群體決策優(yōu)勢：提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案提高對決策方案的認可程度缺陷：消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治群體思維責任不清評價：以速度來看，個人決策群體決策；以方案表明的創(chuàng)造程度來看，群體決策個人決策；從人們對最終決策的接受程度來看，群體決策個人決策。 第七章 目標管理與時間管理一、目標管理1、目標是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內(nèi)預期要求實現(xiàn)的目的，它是組織及其成員的行動指南。其基本特點表現(xiàn)為下面幾個方面:、（1）差異性，不同類型的組織，由于其組織宗旨不同，組織目標也大不相同。（2）多元性，每個組織都要面對眾多的公眾，而每一類公眾又都要對組織提出不同的要求。為能夠在社會中生存發(fā)展，每一組織都必須考慮各類公眾的要求，并盡可能予以滿足。由此就導致了組織目標的多元性，即不同的組織有不同的組織目標，同一組織也會有不同性質(zhì)的多個組織。（3）層次性，組織目標往往要按其重要性或所涉及的范圍大小進行層層分解，如按重要性分為總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標三個層次，或按組織層次分為總體目標、部門目標、崗位目標，這樣就形成一個有組織的目標體系。（4）時間性，組織目標的時間性一方面是指組織目標是在未來一定時期內(nèi)預期要達到的目的，如果失去了“未來一定時期”這一約束條件，目標就失去了存在的意義。另一方面，在不同的時間里，組織目標是發(fā)展變化著，管理者要根據(jù)環(huán)境的發(fā)展和組織內(nèi)部條件的變化及時地制定新的組織目標。2、 目標的分類(1) 按照目標的重要性分類（總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標），其中，總目標和戰(zhàn)略目標是公開的，也是社會希望該組織達到的目標；行動目標是保密的，是組織的真正目標，通常只有少數(shù)高層管理人員知道；(2) 按目標的優(yōu)先次序分類（主要目標、次要目標）(3) 按照目標的時間跨度分類（長期目標5年以上、中期目標1至5年、短期目標1年內(nèi)）在一個組織內(nèi)，往往層次越低，組織目標越具體，時間跨度越短。(4) 按照考核目標的性質(zhì)分類（數(shù)量目標，質(zhì)量目標）(5) 按照目標的組織層次分類（總體目標、局部目標、崗位目標）3、 目標的作用：（1） 為管理工作指明方向，目標是管理工作的終點或管理所追求的宗旨。如果沒有一個明確的目標，就不可能使組織成員協(xié)調(diào)一致地共同工作。（2） 為組織決策提供依據(jù)，管理者只有清晰地了解組織目標，才能判斷什么是正確的組織行動，才能尋找達到目標的途徑和方法；（3） 對組織成員具有激勵作用，對于組織成員來說，一旦經(jīng)過努力實現(xiàn)了既定目標，就會產(chǎn)生一種成就感和滿足感，而且，目標也是組織的上級管理者對下級進行考核的依據(jù)。（4） 維持組織穩(wěn)定，組織目標不僅提高了組織行為的一致性，而且增強了組織的內(nèi)聚力和穩(wěn)定性。4、目標管理的基本思想，德魯克年在管理實踐中首先提出目標管理的基本思想，其基本思想可以概括為：（）強調(diào)以目標為中心的管理，即強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提（）強調(diào)以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理，任何組織都會有不同層次不同要求的多個目標，每個部門每個人也都有各自的目標，這些目標之間相互聯(lián)系，相互支持，形成了整體的目標網(wǎng)略系統(tǒng)。管理者必須著眼于這個目標網(wǎng)略體系，保證組織目標的整體性和一致性。（）強調(diào)以人為中心的主動式管理，即強調(diào)由管理者和被管理者共同參與目標的確定和目標體系的建立，這樣不僅能使目標更符合實際更有可能性，而且更有利于激發(fā)各級人員在實現(xiàn)目標過程中的積極性和創(chuàng)造性。5、目標管理的基本過程（一）建立一套完整的目標體系。目標的確定是目標管理的關鍵。它一般采取自上而下和自下而上相結合的方式。首先，由組織的最高層確定組織在未來一定時期內(nèi)要達到的總目標，這是目標管理的中心內(nèi)容。然后，經(jīng)過上下協(xié)商，制定出與總體目標相一致的下屬各部門及個人的分目標。總體目標指導分目標，分目標保證總目標，組織內(nèi)部上下左右都有自己的具體目標，從而形成一個完整的目標體系。（二）組織實施?？傮w目標確定后，主管人員應放手授權給下級人員，靠執(zhí)行者的自主管理去實現(xiàn)目標，而主管人員則重點抓總括性管理。在目標貫徹實施過程中應注意做到以下幾點： （1）根據(jù)目標體系的要求，明確各級各部門的協(xié)調(diào)任務和控制要求； （2）明確目標管理的組織系統(tǒng)，加強對各個環(huán)節(jié)的指導和領導作用； （3）合理調(diào)配和利用所需要的各種資源，為目標管理活動的正常開展創(chuàng)造條件； （4）建立信息反饋系統(tǒng)，完善必不可少的統(tǒng)計工作。完善必要的規(guī)章制度。（三）檢查結果。在目標實施過程中，應定期檢查各項任務的進展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應的補救措施。在這一過程中，應注意做到以下幾點：自檢，商談，評價（四）新的循環(huán)。根據(jù)對目標實施結果的考核情況制定下一階段新的目標體系，開始新的循環(huán)。一個目標管理過程的結束，同時也是另一個目標管理過程的開始。6、提高目標管理效果的組要途徑目標要明確、上下級共同參與目標的選擇決策、規(guī)定期限、反饋績效二、時間管理 時間管理是一種個人的作業(yè)計劃，它可以以教會人們學會管理時間資源，提高工作效率。1、管理者的時間（一）被動時間（Response time）被動時間又叫響應時間，是管理者自己不可控的時間，即用于響應其他人提出的各種請求和要求，或處理各種意外事件的時間。一個組織的管理者一天中的大部分時間都屬于被動時間。（二）可支配時間（Discretionary time）可支配時間又叫自由時間，是指管理者自己可以自行控制的時間。時間管理的重點就是如何用好這一部分時間。越是中下層的管理者，可支配時間在其工作中所占的畢生越小，時間越分散。一般認為，中層或基層管理者的可支配時間只占其工作時間的25%左右。因此，想要有效的運用時間，必須首先認清哪些時間屬于可支配時間，并通過對活動的合理安排，把這些時間組合在一起，從而加以充分利用。2、時間管理的演進歷程（1）備忘錄型（第一代時間管理方式）,特色是寫紙條優(yōu)點：重要的事項變化的應變能力很強，能順應事變，沒有壓力或者壓力比較小，便于追蹤那些待辦事項。缺點：比較隨意，往往會漏掉一些事情，忽略了整體性的組織規(guī)劃（2）記事簿型（第二代時間管理方式），特點是強調(diào)規(guī)劃與準備優(yōu)點：追蹤約會以及應該做的事情，通過制定的目標和規(guī)劃，而完成的事情達成率比較高缺點：容易產(chǎn)生凡事都要安排的習慣，找不到思考的空間（3）優(yōu)先順序規(guī)劃型（第三代時間管理方式）優(yōu)點：比較強調(diào)以價值為導向的生活工作方式，能夠發(fā)揮長期，中期或者短期目標的效果，也能透過每天的規(guī)劃，安排優(yōu)先的順序，可以提高生產(chǎn)力，它的效率比較高，可以做到井然有序缺點：忽略了自然法則，在安排上往往會有疏漏；拘泥于逐日規(guī)劃形式，視野不夠廣闊，糾纏于急務之中，難免因小失大。（4）羅盤型（第四代時間管理方式），具體來說，是將事情分成重要緊急，重要不緊急，不重要緊急和不重要不緊急四類，根據(jù)每件事情的類別歸屬安排適應的時間順序。3、時間管理的一般步驟： 列出目標，按重要程度對木目標進行排序，列出實現(xiàn)目標所需要的活動，對實現(xiàn)每個目標所需進行的活動進行排序，安排活動日程，將時間表付諸實施，回顧和總結4、 常用的時間管理方法（1） 時間“四象限”法（2） 合理分配時間（3） 掌握帕金森定律，帕金森定律表明，只要還有時間，工作就會不斷的擴展，直至用完所有的時間，根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間，否則，就會使工作緩慢進行，知道用完安排的所有時間。（4） 提高會議效率第八章 組織規(guī)劃1、所謂組織，是為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構成的一種權責結構安排和人事安排，其目的在于通過有效配置內(nèi)部的有限資源，確保以最高的效率使目標得以實現(xiàn)。他的兩個功能是匯聚力量和放大力量2、組織的分類（1）依據(jù)組織的基本性質(zhì)的不同 營利性組織，是指以經(jīng)濟利益為導向，從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動的組織，主要履行經(jīng)濟職能非營利性組織 ，是以社會利益為導向，以維持社會秩序和促進社會發(fā)展為己任的組織，主要履行社會職能。在社會生產(chǎn)和生活中，營利性組織和非營利性組織都是不可缺少的，它們分別承擔不同的社會功能，為人們的生存和發(fā)展提供相應的服務。由于營利性組織以企業(yè)形態(tài)存在，具有經(jīng)濟導向特點，更易于考察和評價。（2）依據(jù)組織形成方式的不同 正式組織，是指為了有效的實施組織目標二明確規(guī)定組織成員之間責任范圍和相互關系的一種結構，其制度和規(guī)范對成員具有正式約束力，政府組織和企業(yè)組織都屬于正式組織。非正式組織，是指人們在共同的工作和活動中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎自發(fā)形成的群體。正式組織和非正式組織的關系既是相互聯(lián)系又相互區(qū)別的。一方面，正式組織和非正式組織存在緊密聯(lián)系，二者常常相促而生，相伴而存。在正式組織建立之前，往往要先經(jīng)過非正式組織的醞釀，而正式組織的建立又促成了非正式組織的形成。另一方面，正式組織與非正式組織又存在重大差別，正式組織以共同目標為維系紐帶，非正式組織則以共同感情為維系紐帶。所有的正式組織中，都存在非正式組織，因而，在正式組織的運用中，必須重視非正式組織的特殊作用，通過正確的引導，發(fā)揮非正式組織的積極功能。3、組織結構是組織中正式確定的是工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系，其本質(zhì)是組織內(nèi)部成員的分工協(xié)作關系，組織的基本類型有：（1）機械制組織 高度專門化、僵化的部門劃分、指揮鏈明確、窄管理幅度、集權化、高度正規(guī)化適用條件：一、環(huán)境相對穩(wěn)定 二、任務明確且持久，決策可以程序化 三、技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定 四、按常規(guī)活動以效率為主要目標 五、企業(yè)規(guī)模相對較大（1）有機式組織 跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理幅度、分權化、低度正規(guī)化適用條件：一、環(huán)境不確定性強 二、任務多樣且多變，無法進行程序化決策 三、技術復雜多變 四、有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)新能力 五、企業(yè)規(guī)模相對較小4、影響組織結構的主要因素：（1）環(huán)境因素 經(jīng)濟、科技、政治、法律（2）戰(zhàn)略因素 組織戰(zhàn)略分為創(chuàng)新、低成本、模仿戰(zhàn)略（3）規(guī)模因素（4）技術因素 單件、大批量、連續(xù)生產(chǎn)（5）管理