理解優(yōu)質(zhì)服務(wù).doc

優(yōu)質(zhì)服務(wù)： 優(yōu)質(zhì)服務(wù)開始兩個多月來，通過我們扎實的工作，取得了一點效益：從顧客滿意到顧客贊譽(yù)，個人認(rèn)為優(yōu)質(zhì)化服務(wù)是我們酒店走差異化經(jīng)營的一個大膽嘗試，也將會是一次成功的嘗試；做優(yōu)質(zhì)服務(wù)：顧客滿意-顧客贊譽(yù)-顧客盈門（客人宣傳、客人介紹客人），當(dāng)我們做到顧客盈門的時候，我們的口碑已經(jīng)傳出去，我們的品牌知名度開始初步建立。那么，對我們服務(wù)提出更高的要求，因為客人的需求也在增加，要求我們持續(xù)不斷的做下去。 全員必須樹立一種思想：就是一切以客人為先，最大化的滿足客人需求，把優(yōu)質(zhì)服務(wù)做到極致。任何企業(yè)，想讓員工有動力，必須從這幾方面入手：1、激勵機(jī)制（說到底就是員工這樣做他能真正得到什么，這個以物質(zhì)為主） 2、管理層對員工的足夠重視：定期激勵、培訓(xùn)、鼓勵、表彰會、集中學(xué)習(xí)會、參與案例分析會等等（這個以精神為主，極大地調(diào)動員工工作積極性，因為員工也有被重視、被理解、被稱贊的需求）3、客人的稱贊（它屬于外部激勵），證明我們所做的工作是有用功，而不是無用功。管理層需要把外部激勵轉(zhuǎn)變成內(nèi)部激勵，成為員工努力工作的初動力。4、管理者得不斷自我超越，想要員工有動力，管理者必須有動力，所以管理者也要不斷地自我激勵，自我學(xué)習(xí)。個人認(rèn)為服務(wù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)無論怎樣做，客人的反映也是滿意、驚喜、感動；不可能再有其他的變化。唯一的變化就是通過這樣做我們的回頭客會越來越多。但是我們長時間這樣做，客人會不會疲勞？我個人認(rèn)為不會，首先保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性與不斷的推陳出新相結(jié)合。其次客人就餐時間不同、在酒店就餐地點不同、客人就餐方式不同、服務(wù)人員不同，客人的需求也會不同。再次通過做優(yōu)質(zhì)服務(wù)的的逐步深入，我們會由發(fā)現(xiàn)需求轉(zhuǎn)化到對細(xì)節(jié)的關(guān)心上，這一點至關(guān)重要，就是對客人持續(xù)不斷地關(guān)注（老客戶能知道喜好、新來的客戶能讓他印象深刻），這也是營銷，但唯一不同的是他是全員營銷、是自發(fā)的、自愿的、感恩的，如果能做到持續(xù)不斷的關(guān)注顧客，說明我們管理層引導(dǎo)起了很大的作用，它更說明我們的企業(yè)文化在起作用，我們的一些理念觀念在做支撐，所以深化企業(yè)文化的定期、不定期培訓(xùn)、研討、演講很有必要，員工就是一個機(jī)器，他也有生銹的時候，也需要定期加油，做保養(yǎng)。所以只要我們堅持做，時間一長就會形成一種習(xí)慣，員工發(fā)現(xiàn)客人就會自動、自發(fā)的去做，我相信優(yōu)質(zhì)服務(wù)的下一步會是做創(chuàng)感的一些東西就會加入到正常服務(wù)流程中去，那么可喜的一點是到那時我們的服務(wù)人員素質(zhì)、水平也會迅速的提升，那么我們的激勵措施就會在基本工資及績效上下功夫，對于我們以后招聘、吸納人才大有好處。附：一、信號可能的顧客需求（關(guān)注細(xì)節(jié)）（1） 顧客的年齡：年輕 被稱贊、及時服務(wù)、受歡迎、年老 被尊重、有序、被幫助和協(xié)助（2） 顧客手中拿著鮮花受重視、被稱贊、被幫助和協(xié)助 蛋糕 受重視、被幫助和協(xié)助、被稱贊（3）服飾：非常時髦 被稱贊、受重視 過 時 被理解、受尊重（4）語言能力： 非常流利 被稱贊 不流利 被理解、被幫助和協(xié)助、有序服務(wù)（5）態(tài)度：積極 被識別和被記住 消極 被理解、被幫助和協(xié)助2、顧客需求：（1） 保密：演員、有特殊要求的客人；（2） 祝福：老人、過生日、結(jié)婚；（3） 關(guān)心：生病的客人、有殘疾的客人；（4） 安全：所有的客人；（5） 肯定：事業(yè)成功的客人、大款；（6） 支持：事業(yè)剛起步的人（7） 滿意：所有的客人；（8） 笑臉：所有的客人；（9） 交流：獨自來的客人、異地來的客人；有語言障礙的人；（10） 信任：擔(dān)保的客人、信用卡透支的客人；（11） 鼓勵：打保齡球分不高的客人、唱歌跑調(diào)的客人；（12） 認(rèn)同：提意見和建議的人；（13） 參與：客人的重大事情或生日等等；3、如何根據(jù)客人的表面行為（說的或做的）來判斷客人有下列需求：1. 被理解的需求：吐酒的客人、尷尬的客人（如喝洗手盅水的客人）、損壞酒店物品的客人；2. 受歡迎的需求：穿著時髦的客人、舉行家宴的客人、少數(shù)民族著裝的客人、自我炫耀的客人、前呼后擁的客人、主動遞名片的客人、舉辦婚宴的客人、向朋友宣傳酒店的客人、外賓；3. 受重視的需求：自報公司及職務(wù)的客人、重要領(lǐng)導(dǎo)、酒店的大客戶、酒店領(lǐng)導(dǎo)的朋友、提意見和建議的客人；4、下面列出了許多不測事件，將那些可能碰上的事情圈出來，并填寫預(yù)防意外事故相應(yīng)的行為計劃，可以用來幫助保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。1溫度驟降 2鍋爐突壞 3空調(diào)停止供熱 4突然停止供水 5突然停止供電 6顧客擁擠 7人手不足 8突發(fā)火警 9顧客突然發(fā)病 10電話總機(jī)壞機(jī)月日，油城首家五星級大酒店藍(lán)海國際大飯店隆重開業(yè)。開業(yè)伊始，就有業(yè)內(nèi)人士預(yù)言這里將成為本埠一個全新的財富坐標(biāo)。在新酒店開業(yè)的同時，有心人還發(fā)現(xiàn)山東藍(lán)海股份有限公司也更名為山東藍(lán)海酒店集團(tuán)。股份公司改為酒店集團(tuán)，在簡單的名字更迭背后，藍(lán)海酒店品牌概念開始凸現(xiàn)，攜國際、金港、匯洲、鐘鼎樓等子品牌，藍(lán)海人走上酒店集團(tuán)化發(fā)展的軌道。從年前貸款改制，到今天擁有家下屬酒店、高檔餐館及自己的職業(yè)學(xué)院，藍(lán)海的發(fā)展速度讓人瞠目?；仡櫵{(lán)海發(fā)展的軌跡，解析藍(lán)海的財富積聚模式，也許能給人一些有益的啟示。從萬“克扣”起家企業(yè)界有一個通行的法則：與其接手一個殘缺不全的爛攤子，不如白手起家。年前藍(lán)海的前身東營區(qū)政府招待所，雖然不是爛攤子，但要轉(zhuǎn)型為企業(yè)化管理，打造成餐飲品牌，卻是一個“難攤子”。當(dāng)時在政府招待所基礎(chǔ)上籌建西城賓館，資金不足是最大的困難。時任招待所負(fù)責(zé)人的張春良大膽提出了“全員奉獻(xiàn)”，即所有人員的工資均實行減半（領(lǐng)導(dǎo)層減更多）。原本虧損的情況，卻因這種特殊方式的節(jié)約成本，集聚了萬元資金。年底，西城賓館的經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)起來。張春良又頂著別人不解的眼光，以元位的高薪外聘大廚，張春良的目的就是由此帶動起一支優(yōu)良的餐飲人員隊伍。年藍(lán)海外借萬元，加上全民奉獻(xiàn)的萬元，用這萬資金做起了快餐。自助、明檔式的喜洋洋快餐在當(dāng)時的東營地區(qū)是一個新鮮事物，客人們可以直觀看到菜品，已經(jīng)處理好的半成品更緩解了“等餐”現(xiàn)象。這一舉措為當(dāng)時企業(yè)的發(fā)展獲取了經(jīng)濟(jì)效益，一年就收回了投資。如今，最后一家喜洋洋快餐連鎖店（淄博路）已經(jīng)改成了火鍋城，對此張春良認(rèn)為：“當(dāng)時我們走了一條曲線，用快餐產(chǎn)業(yè)拿效益。有了資金，才能有資本去把主業(yè)市場做大。”他坦言，搞連鎖經(jīng)營非常難，搞快餐是企業(yè)在發(fā)展中的調(diào)整。現(xiàn)在看來，在藍(lán)海酒店集團(tuán)的發(fā)展之路上，喜洋洋快餐無疑做了回“嫁衣裳”。找準(zhǔn)市場“空白點”藍(lán)海集團(tuán)董事長、總裁張春良說：“兩列火車如果并軌行駛，那么永遠(yuǎn)無法超越。只有異軌行駛，才有可能超越別人?！笔聦嵣?，如果用三五年時間去“抄襲”其他星級酒店的模式是完全沒有意義的，而藍(lán)海集團(tuán)盯準(zhǔn)的就是酒店行業(yè)內(nèi)相對薄弱的環(huán)節(jié)酒店餐飲。“美食酒店”的經(jīng)營思路一提出，就給藍(lán)海集團(tuán)贏得了市場先機(jī)。當(dāng)時，國內(nèi)的大型酒店多是借鑒外國酒店的先進(jìn)經(jīng)驗，而國外的酒店都是以客房為經(jīng)營主體，用客房帶動餐飲、康樂等。而藍(lán)海的發(fā)展模式截然不同，它以酒店餐飲帶動客房和康樂。張春良說：“別人的成功經(jīng)驗值得借鑒，但一定要有自己的管理體系和經(jīng)營模式。中國的餐飲市場很大，我們要解決的問題就是自己能做什么、市場需要什么。”企業(yè)界認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)時找到缺陷進(jìn)而彌補(bǔ)完善之，就能找到市場空間，藍(lán)海正是準(zhǔn)確地找到了當(dāng)時油城酒店市場的“空白點”。但“美食酒店”不是空談，如何能讓這種模式兌現(xiàn)出實實在在的效益？為此，藍(lán)海打造了一套獨有的廚房管理模式，把酒店廚房工藝流程化，保證既有經(jīng)驗又有工藝，因為現(xiàn)代美食不僅果腹，更應(yīng)體現(xiàn)出一種飲食文化。流程化不是標(biāo)準(zhǔn)化，因為餐飲行業(yè)無法做到一切量化。但從采購、倉儲、保管、加工等環(huán)節(jié)建立標(biāo)準(zhǔn)卻能很好的實現(xiàn)流程與標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。隨即，藍(lán)海酒店推出了自己的“個性化服務(wù)”，即在規(guī)范化基礎(chǔ)上滿足客人潛在的需求。比如來就餐的客人感冒了，服務(wù)員主動端上姜湯；為客人建立客史檔案，了解客人喜歡什么食品；客人長包房內(nèi)的物品及時添補(bǔ)、整理去藍(lán)海下屬酒店消費過的顧客，最贊賞的就是藍(lán)海的服務(wù)。留住企業(yè)最大的財富規(guī)范化是有標(biāo)準(zhǔn)的，規(guī)范的“個性化服務(wù)”卻沒有標(biāo)準(zhǔn)，全靠員工自覺。張春良一直認(rèn)為，有了滿意的員工才有滿意的顧客，注重建立企業(yè)的服務(wù)文化，也關(guān)注員工自身的生存狀態(tài)。“員工是企業(yè)最大的財富，讓員工喜歡這份工作，真心投入到這個工作中，變讓我干為我要干，才能感知客人的需求?！彼f，“個性化服務(wù)不是強(qiáng)迫的，而是形成一種服務(wù)氛圍，首先就要對員工無微不至關(guān)照。”藍(lán)海集團(tuán)為每名員工制定了個人發(fā)展規(guī)劃，給員工們勾畫在企業(yè)內(nèi)發(fā)展的藍(lán)圖，讓每一位員工擁有歸屬感，感受到企業(yè)如家般的溫暖。服務(wù)行業(yè)向來流動性很大，但這些年藍(lán)海的工作人員卻比較穩(wěn)定，很多員工剛來的時候還是大姑娘、小伙子，現(xiàn)在做了孩子父母卻依然是藍(lán)海員工。從創(chuàng)業(yè)初期全員工資減半，到去年藍(lán)海的每位員工都領(lǐng)到了個月的薪水，這其中不是簡單地從量變到質(zhì)變的過程。打造酒店業(yè)人才基地在“藍(lán)?！逼放频慕y(tǒng)領(lǐng)下，藍(lán)海酒店集團(tuán)確立起新的發(fā)展策略：以五星級酒店作為旗艦店，引領(lǐng)高端酒店發(fā)展；以四星級酒店為主線，打通濟(jì)南、青島等大中城市市場，形成資金積累；以三星級酒店做面，不投資只負(fù)責(zé)輸出管理，輻射縣區(qū)市場（如墾利藍(lán)海匯洲大酒店），全面進(jìn)軍酒店業(yè)市場。藍(lán)海酒店集團(tuán)之所以率先在東營建起五星級酒店，一是考慮到地域，東營這里還沒有五星級酒店；二則是把這里作為一個人才輸出基地。中國的餐飲市場大，對餐飲人才的需求也非常多，藍(lán)海集團(tuán)在幾年前就看到了這一點，于是專門設(shè)立了一所職業(yè)學(xué)院，培養(yǎng)自身所需的酒店人才。幾年來，藍(lán)海職業(yè)學(xué)院培養(yǎng)出來的酒店服務(wù)人才全部進(jìn)入藍(lán)海下屬酒店工作，這讓藍(lán)海集團(tuán)在解決服務(wù)人員問題上取得了主動權(quán)。按張春良的設(shè)想，如果日后在其他城市建立五星級酒店的話，那么從三、四星級酒店調(diào)過去的服務(wù)人員始終相差一定層次，而藍(lán)海酒店集團(tuán)在東營有自己的培訓(xùn)學(xué)校，又有自己的五星級酒店，理論和實踐能夠有效結(jié)合，可以直接完成人員輸出。另一方面，藍(lán)海酒店集團(tuán)也在積極籌建藍(lán)海班，針對性地定向培養(yǎng)酒店管理人才。張春良認(rèn)為：“企業(yè)發(fā)展中，定好位是經(jīng)營，做到位靠管理，必須雙管齊下。當(dāng)企業(yè)發(fā)展要求與經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生碰撞時，為了一時的經(jīng)濟(jì)效益犧牲長遠(yuǎn)利益，將來肯定出問題，而藍(lán)海追求的是一種健康、長遠(yuǎn)的發(fā)展，拼搏，奉獻(xiàn)，不斷創(chuàng)新?！逼髽I(yè)發(fā)展的出發(fā)點不同，結(jié)果就不同。藍(lán)海人把“為社會創(chuàng)造福祉，為員工謀求幸?！保鳛槠髽I(yè)的經(jīng)營理念，以人為本，創(chuàng)民族品牌，做百年老店。從集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略到酒店內(nèi)的經(jīng)營定位，藍(lán)海發(fā)展模式日漸成熟，正是這種模式托起了藍(lán)海這一本土化酒店業(yè)民族品牌。特色企業(yè)家潘慰 2007年3月味千拉面在香港成功上市之后，潘慰和他的味千拉面便開始依托資本市場的支持高速擴(kuò)張。如今味千在全國已設(shè)有350家分店，相較2007年新增67家。2008年銷售收入近15億人民幣，保持著超過50%的高速增長速度。張?zhí)m 2007年開始為法航、荷航提供機(jī)上中餐服務(wù)。2008年，成為2008北京奧運會唯一中餐服務(wù)商，并且獲得鼎暉投資和中金公司3億元共同投資。如今擁有超過50家門店的俏江南發(fā)展之路可謂一片坦途。李紅 李紅24歲開始創(chuàng)業(yè)，與創(chuàng)業(yè)合伙人開辦了鄉(xiāng)村基。在經(jīng)歷初期失敗之后轉(zhuǎn)型專注中式快餐。2007年獲得紅杉資本和海納亞洲的聯(lián)手注資共計2000萬美金。如今鄉(xiāng)村基門店數(shù)量已近50家，在風(fēng)靡四川重慶市場的同時，也開始進(jìn)入西安、上海、長沙，邁開全國發(fā)展的步伐。張永舵 1988年張永舵開辦凈雅飯莊，1992年開始經(jīng)營海鮮，并逐漸完成高端路線轉(zhuǎn)型。發(fā)展壯大之后開始走出威海，先后進(jìn)入濟(jì)南、北京。凈雅集團(tuán)多次被評為中華餐飲名店、全國餐飲百強(qiáng)企業(yè)，如今在威海、濟(jì)南、北京等地?fù)碛?0家子公司，總資產(chǎn)達(dá)到16.8億元。蔡達(dá)標(biāo) 原本走在擴(kuò)張高速路上的真功夫在2009年卻遭遇后院起火。蔡達(dá)標(biāo)和妻子產(chǎn)生矛盾引發(fā)公司兩位創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海對簿公堂，這對真功夫的品牌形象和發(fā)展造成相當(dāng)大的影響。蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海分別持有真功夫約47%股份，今年各自財富7億元，未能入選百富榜。附表：2009胡潤餐飲富豪榜排名 財富（億元） 姓名 公司 餐飲種類 總部 年齡 出生地 1 30 潘慰 味千拉面 日式料理連鎖 上海 53 山西 2 25 張?zhí)m 俏江南 高檔中餐連鎖 北京 51 北京 3 13 余佳榮 小尾羊 火鍋連鎖 內(nèi)蒙古包頭 52 江蘇 4 12 嚴(yán)琦 陶然居 中式正餐連鎖 重慶 42 重慶 5 10 李紅家族 鄉(xiāng)村基 中式快餐連鎖 重慶 6 8 畢金良 向陽漁港 中式正餐連鎖 浙江寧波 60 浙江 6 8 沈飛宇 美林閣 中式正餐連鎖 上海 53 上海 6 8 張永舵 凈雅集團(tuán) 中式正餐連鎖 山東威海 41 山東 9 7 蔡達(dá)標(biāo) 真功夫 中式快餐連鎖 廣東廣州 38 廣東 9 7 李德建 德莊實業(yè) 火鍋連鎖 重慶 56 重慶 9 7 潘宇海 真功夫 中式快餐連鎖 廣東廣州 這樣的景象,幾乎每個周末都會在各個海底撈分店的門前上演，從2004年進(jìn)入北京至今，海底撈已成為京城最為有名的火鍋店之一，無微不至的服務(wù)，使得海底撈的火爆成為業(yè)界的熱點，而海底撈熱情洋溢的員工，更令許多經(jīng)營者羨慕不已。一名普通員工，何以迸發(fā)出如此激情？財?shù)烙萌谈櫟姆绞剑瑸槟故竞５讚茊T工的一天生活。8：3011：00（）海底撈的晉升之路早上8點30分，23歲的張本悅走進(jìn)辦公室，打開電腦，坐在辦公桌前。這個來自雅安的小伙，有著四川人慣常的瘦身材，一副眼鏡架在鼻梁，讓張本悅看起來更像是個學(xué)生，而非服務(wù)員。2008年4月來到海底撈工作的張本悅，由于工作成績優(yōu)異，在2009年當(dāng)上了店長助理。除了擔(dān)任服務(wù)員，張本悅還要負(fù)責(zé)傳達(dá)公司新規(guī)定，準(zhǔn)備各種文檔，并為海底撈報收集員工的稿件。如今他每天早上第一件事，便是登陸公司郵箱，查看是否有新的規(guī)定和通知。張本悅大專學(xué)習(xí)的是園林專業(yè)，不過畢業(yè)后卻從沒有用過。2004年，來北京探親的他，被親戚帶著去海底撈吃飯，至今他仍記得，親友一路上都在夸海底撈的好，“我的親戚尤其強(qiáng)調(diào)衛(wèi)生間非常干凈，洗手之后還有人主動遞紙，這讓我覺得很好奇。”“另一個讓我印