績效考核知識.docx

.績效考核1. 考核目的 （1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。 （2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績效考核上。 （3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。 （4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。 （5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。 2. 考核原則 （1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。 （2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個(gè)人好惡。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。 （5） 提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。 （6） 大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。 3. 考核時(shí)間 （1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34年。 4. 考核指標(biāo)體系 企業(yè)考核指標(biāo)體系 對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。 對不同考核目的： 獎(jiǎng)金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。 5. 考核人與考核形式 （1） 直接上級考核。由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對一線的工人。 （2） 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全面考核和評 價(jià)。 （3） 同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。 （4） 自我鑒定。職工對自己進(jìn)行評價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 （5） 下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價(jià)。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。可改進(jìn)用無記名評價(jià)表或問卷。 （6） 外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價(jià)。 （7） 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。 （8） 現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會(huì)對有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。 各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。 6. 考核辦法 （1） 查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。 （2） 定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。 （3） 書面報(bào)告。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。 （4） 考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。 （5） 重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。 （6） 比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。 目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。 7. 考核結(jié)果的反饋 （1） 考績應(yīng)與本人見面，具體方法有： -通知和說服法 主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。 -通知和傾聽法 主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。 -解決問題法 主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。 （2） 為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意： -不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯(cuò)； -不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級； -不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話； -對事不對人； -保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； -創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。 （3） 典型考核后的面談技巧： -對考核優(yōu)秀的下級 繼續(xù)鼓勵(lì)下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃 不必對下級許愿誘惑 -對考核差的下級 幫助具體分析差距，診斷出原因 幫助制定改進(jìn)措施 切忌不問青紅皂白、興師問罪 -對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級 開誠布公，讓其意識到自己的不足 揭示其是否職位不適，需換崗位 -對老資格的下級 特別地尊重，不使其自尊心受傷害 充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意 -對雄心勃勃的下級 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 激勵(lì)其努力，說明水到渠成的道理基于績效的工資制度設(shè)計(jì)上傳日期：2002-11-28作者：張建國 來源：經(jīng)理人對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。 以績效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征是： 注重對個(gè)人績效差異的評定，認(rèn)為績效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異； 個(gè)人的工資增長與個(gè)人的績效直接掛鉤； 強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。 無論是管理者還是一般員工都認(rèn)為工資應(yīng)該與績效掛鉤，通過對企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個(gè)人的績效，低績效者的離職率就高；如果個(gè)人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。 以績效為導(dǎo)向的工資制度，通過績效結(jié)果與工資評定的有機(jī)結(jié)合，其目的為： 有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解； 強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績效； 使工資分配更加客觀與公平； 使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵(lì)效果。 基于績效的工資評定 10、11級工資等級的區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個(gè)等級，其中A為最高等級，則員工個(gè)人的績效等級與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。 假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績效評價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應(yīng)給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老人要不斷進(jìn)步，否則工資只能原地踏步。 以績效為導(dǎo)向的工資有明顯的優(yōu)點(diǎn)： 評價(jià)比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)； 強(qiáng)化績效管理，使員工更關(guān)注自身對企業(yè)的貢獻(xiàn)。 當(dāng)然它也可能會(huì)產(chǎn)生一些問題： 1 員工更關(guān)注短期業(yè)績； 2 員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多的知識，而且還會(huì)擔(dān)心變革可能會(huì)給自身帶來利益損失； 3 員工更加關(guān)注個(gè)人的績效，而不太關(guān)心團(tuán)隊(duì)合作與部門的配合； 4 員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法； 5 有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新員工離職率增加； 6 由于績效評價(jià)中產(chǎn)生誤差也會(huì)影響工資評價(jià)的公平性。 做好績效管理循環(huán) 要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評價(jià)工作，保證績效評價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理回報(bào)，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績效評價(jià)不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價(jià)工作，必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。 目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，制定績效目標(biāo)； 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中，管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任； 評價(jià)：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價(jià)； 報(bào)酬：依據(jù)績效評價(jià)結(jié)果給予員工合理的回報(bào)，以激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的績效。 XX公司工資管理制度 目的 1 明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評價(jià)體系。 2 通過分配體系，把公司的目標(biāo)層層傳遞下去，使各級部門主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任。 3 強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識，促進(jìn)公司和部門的總體績效提高。 4 促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取。 原則 1 結(jié)果導(dǎo)向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個(gè)人績效，以及員工的任職資格狀況。 2 公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競爭力的提高。 工資分配 1 根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。 2 根據(jù)各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng)，確定本部門的調(diào)薪水平，即組織調(diào)薪系數(shù)P=MQ。 3 根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個(gè)人的績效考核成績，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。 任職能力、績效評價(jià)與工資分配的關(guān)系 任職能力評價(jià)：對員工適應(yīng)職位的資格能力評價(jià)，確定員工的薪酬等級。 績效評價(jià)：對員工的實(shí)際工作績效評價(jià)，決定員工的薪酬調(diào)整幅度。 薪酬等級：是對員工在本職位上對公司總目標(biāo)的價(jià)值評價(jià)，明確各項(xiàng)工作在公司中的價(jià)值位置。 如圖4所示，這說明員工