讓你的員工參與決策.doc

讓你的員工參與決策你比你的員工更聰明嗎？既然人們都期望領(lǐng)導(dǎo)者比下屬更博學(xué)多才，那我們暫且就這么認(rèn)為吧。那么，如果你比每個(gè)員工都更聰明，是否就能推斷出你比員工組成的集體也更聰明呢？如果你的答案是“是”，結(jié)論只有兩個(gè)：要么你太狂妄自大，要么你對(duì)集體智慧一無(wú)所知。正如索羅維基（James Surowiecki）在其群體的智慧（The Wisdom of Crowds）一書(shū)中指出的：在適當(dāng)?shù)臈l件下，集體在尋找解決方案，甚至預(yù)測(cè)未來(lái)結(jié)果方面，都被證明具有非凡的能力。想一想愛(ài)荷華電子市場(chǎng)（IEM）的案例吧。從1988年到2000年的美國(guó)總統(tǒng)選舉中，IEM在選舉前夕所做的預(yù)測(cè)和實(shí)際結(jié)果的平均偏差僅為1.37%，一直都比專(zhuān)業(yè)公司做的民意調(diào)查還準(zhǔn)確。IEM預(yù)測(cè)是一個(gè)開(kāi)放式的、自由參與的民意調(diào)查，大約有700人參加，其中并沒(méi)有政界領(lǐng)袖、民意測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家、評(píng)論家或政治分析家來(lái)決定最終的結(jié)果。在大多數(shù)人眼里，讓決策市場(chǎng)（decision market，亦作預(yù)測(cè)市場(chǎng)編者注）來(lái)掌控公司重大決策的大權(quán)是荒謬透頂?shù)?，但這并非是牽強(qiáng)附會(huì)。在20世紀(jì)90年代末，加州理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)家普洛特（Charles R. Plott）和陳其一（Kay-Yut Chen）在惠普公司內(nèi)部建立了一個(gè)交易市場(chǎng)來(lái)預(yù)測(cè)打印機(jī)的銷(xiāo)量。效果如何呢？在第一次試驗(yàn)中，交易市場(chǎng)得出的結(jié)果與實(shí)際銷(xiāo)量差了6個(gè)百分點(diǎn)，相比之下惠普官方的預(yù)測(cè)和實(shí)際銷(xiāo)量卻差了13個(gè)百分點(diǎn)。在接下來(lái)的3年里，這個(gè)試驗(yàn)性交易市場(chǎng)75%的預(yù)測(cè)結(jié)果都要比公司的官方預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。鑒于這些成功經(jīng)驗(yàn)，惠普公司把這個(gè)試驗(yàn)推廣到不同部門(mén)，甚至在不下一個(gè)部門(mén)內(nèi)，將交易市場(chǎng)的預(yù)測(cè)結(jié)果編入到該部門(mén)的常規(guī)預(yù)測(cè)里。可想而知，并非只有惠普一家公司能夠證明交易市場(chǎng)的預(yù)測(cè)要比管理層的分析還準(zhǔn)確。西門(mén)子也發(fā)現(xiàn)了同樣的事實(shí)。它建立了一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)來(lái)預(yù)測(cè)能否按時(shí)完成一個(gè)重大項(xiàng)目。管理層的預(yù)測(cè)是可以，交易市場(chǎng)的預(yù)測(cè)則是不行。事實(shí)證明西門(mén)子果然未能按時(shí)完成項(xiàng)目。英特爾也建立了一個(gè)試驗(yàn)性交易市場(chǎng)用來(lái)調(diào)配產(chǎn)能，結(jié)果表明產(chǎn)能基本得到了100%的利用。甚至純娛樂(lè)性的互聯(lián)網(wǎng)游戲“好萊塢證券交易”也能夠證明交易市場(chǎng)要比其他任何專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)都更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)票房收入。所以，很顯然的，交易市場(chǎng)能夠開(kāi)啟集體的智慧，并借助它來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果和制定最佳的方案。但是我們能利用集體智慧來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新嗎？讓我們來(lái)看一看前垃圾債券天才兼華爾街金融罪犯米爾肯（Michael Milken）的例子。米爾肯的“前列腺癌基金會(huì)”（PCF）是世界上最大的前列腺癌研究私人贊助機(jī)構(gòu)。但是改變了癌癥研究現(xiàn)狀的并非是米爾肯強(qiáng)大的資金實(shí)力，而是他推行的合作方法。米爾肯要求科學(xué)家們分享研究成果，這徹底改變了前列腺癌的研究面貌。以前，研究人員要花幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間來(lái)申請(qǐng)資金，而米爾肯基金會(huì)會(huì)迅速地批準(zhǔn)申請(qǐng)，只不過(guò)附帶了一個(gè)重要規(guī)定在PCF舉辦的年度會(huì)議上，基金使用者必須向參加會(huì)議的科學(xué)家們分享研究成果。起初，許多研究者對(duì)和別人分享自己的研究成果都猶豫不決。在第一年（1993年），基金會(huì)只收到了85份申請(qǐng)。但后來(lái)，越來(lái)越多的研究者接受了米爾肯的條件。在看到接受PCF贊助的項(xiàng)目開(kāi)始開(kāi)花結(jié)果后，科學(xué)界也極為擁護(hù)這個(gè)做法了。PCF基金會(huì)在建立之初僅擁有2.3億美元的資金，與那些大型制藥公司的巨額研發(fā)預(yù)算相比簡(jiǎn)直是牛之一毛。但是，到2004年，PCF已經(jīng)贊助了1，000個(gè)以上的研究項(xiàng)目，包括諸如利用Velcade、Zometa、GVAX和Omnitarg等藥物進(jìn)行治療的方法。PCF基金會(huì)成功地將癌癥研究上的集體智慧聚攏起來(lái)，創(chuàng)造出積極的成果。鼓勵(lì)多元化的思考是什么原因讓交易市場(chǎng)和PCF能夠發(fā)揮出成員的集體智慧呢？不是因?yàn)橐?guī)模，因?yàn)樽铋_(kāi)始，參加惠普公司試驗(yàn)的人只有不到40個(gè)。那是因?yàn)槌蓡T們的個(gè)人智慧嗎？愛(ài)荷華電子市場(chǎng)并沒(méi)有限制參與人員的智力或者學(xué)識(shí)，所以這個(gè)也不是原因。實(shí)際上，PCF和預(yù)測(cè)市場(chǎng)的成功之處，在于它們能夠吸引多元化的、獨(dú)立的觀點(diǎn)，并且毫無(wú)偏見(jiàn)地匯集這些觀點(diǎn)。這些正是充分發(fā)揮集體智慧，又可以避免步入團(tuán)體迷思（groupthink）的關(guān)鍵所在。不過(guò)，知道了發(fā)揮集體智慧的必要條件是什么，并不等于你就知道了在公司結(jié)構(gòu)的約束下，該如何充分發(fā)揮集體智慧。即使在信息時(shí)代，要完全了解員工真實(shí)且全面的想法也是幾乎不可能的。公司環(huán)境下的各方面因素都可能阻礙信息的自由流動(dòng)。盡管有協(xié)作工具、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和開(kāi)放式源代碼產(chǎn)品，但即使是在實(shí)施“門(mén)戶(hù)”開(kāi)放政策（open-door policies）的扁平化公司里，也很難保證毫無(wú)偏見(jiàn)地匯集信息。不管是中央集權(quán)式公司，還是分權(quán)式公司，也不管公司文化是合作導(dǎo)向還是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，每一種模式都會(huì)設(shè)置一些自然的障礙，使得集體智慧難以得到發(fā)揮。發(fā)揮集體智慧的首要條件是允許多元化的思考，但人們往往沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。通常，企業(yè)是根據(jù)一個(gè)常識(shí)性的觀點(diǎn)來(lái)組建自己的管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)觀點(diǎn)就是：一群聰明能干的人的表現(xiàn)往往要比一群水平參差不齊的人好很多。不過(guò)，這個(gè)常識(shí)是錯(cuò)誤的！佩奇（Scott Page）在密歇根大學(xué)做的一個(gè)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)面對(duì)一個(gè)難題時(shí)，由聰明能干的人組成的小組表現(xiàn)還不如那些能力參差不齊的人組成的小組。水平上的差異能夠促使人們?nèi)タ紤]那些本來(lái)可能會(huì)被忽略的因素。根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，佩奇提出一個(gè)理論：完全由高智商的人組成的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不如水平多元化的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楦咧巧虉F(tuán)隊(duì)的成員在技能和知識(shí)方面都彼此類(lèi)似。換句話說(shuō)，如果團(tuán)隊(duì)成員思維方式雷同，或者都經(jīng)過(guò)相同的訓(xùn)練，他們的思想就會(huì)趨于狹隘，并演變?yōu)橐环N固執(zhí)的偏見(jiàn)。他們只會(huì)相互強(qiáng)化彼此的觀點(diǎn)。在這樣一個(gè)環(huán)境里，即使是最聰明的團(tuán)隊(duì)也很容易走入團(tuán)體迷思的誤區(qū)。因此，認(rèn)為一個(gè)聰明能干的核心團(tuán)隊(duì)理所當(dāng)然地能夠做出明智的決策是一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。這一錯(cuò)誤的觀點(diǎn)正是集權(quán)化管理公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一葉障目的原因?？杀氖?，盡管集權(quán)化管理的喪鐘不時(shí)響起，很多經(jīng)理人仍然覺(jué)得鞏固中央集權(quán)能帶來(lái)源源不斷的效益。即使是曾經(jīng)鼓勵(lì)獨(dú)立決策、實(shí)行分權(quán)式管理的惠普，也將83個(gè)產(chǎn)品組重組為4個(gè)業(yè)務(wù)單元，雖然分權(quán)式管理的架構(gòu)曾給它帶來(lái)過(guò)巨大的成功。它這樣做的理由是什么？前任CEO費(fèi)奧莉娜（Carly Fiorina）認(rèn)為加強(qiáng)集權(quán)能夠減少人員冗贅的弊端，并創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組當(dāng)然消除了一些效率低下的問(wèn)題，但取消部門(mén)自治卻嚴(yán)重地破壞了以前那種允許多元化觀點(diǎn)存在的環(huán)境。盡管費(fèi)奧莉娜提出的口號(hào)是HP的動(dòng)力源于“創(chuàng)新”，許多老員工卻感覺(jué)公司以創(chuàng)新為導(dǎo)向的文化已經(jīng)名存實(shí)亡了。理論上，在一個(gè)集權(quán)化的公司里，所有決策者都集中在一起，應(yīng)該比一個(gè)管理構(gòu)架分散的公司更能集中智慧。事實(shí)上，它是犧牲了來(lái)自第一線的反饋和多元化的知識(shí)，來(lái)?yè)Q取中央集權(quán)控制，結(jié)果留給管理層的基本上已經(jīng)沒(méi)有了真實(shí)的信息。打造目標(biāo)導(dǎo)向的文化許多經(jīng)理人都相信優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠鼓勵(lì)員工分享他們的觀點(diǎn)，由此解決多元化的問(wèn)題。但是，大部分公司的文化都阻礙了員工分享不同的觀點(diǎn)。針對(duì)企業(yè)文化，有兩個(gè)互相競(jìng)爭(zhēng)的理論流派：團(tuán)隊(duì)模式與競(jìng)爭(zhēng)模式。但這兩種模式都包含了壓制集體智慧的因素。團(tuán)隊(duì)模式以在員工之間建立起親密和友好合作的關(guān)系為基礎(chǔ)，但這往往導(dǎo)致員工為了保持團(tuán)隊(duì)的和睦氣氛，而不愿意提出不受歡迎的新觀點(diǎn)。在一個(gè)把團(tuán)隊(duì)精神視為重中之重的公司環(huán)境下，員工們都不愿意提出任何可能導(dǎo)致關(guān)系緊張或者懷疑現(xiàn)狀的意見(jiàn)。保持和睦關(guān)系、嚴(yán)格按程序做事的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公開(kāi)進(jìn)行正規(guī)討論的重要性。在這種氛圍下，開(kāi)會(huì)更多的是為了達(dá)成一致意見(jiàn)而不是解決問(wèn)題。如果把團(tuán)隊(duì)精神捧到至高無(wú)上的位置，這種企業(yè)文化就會(huì)阻礙多元化觀點(diǎn)的產(chǎn)生，再想進(jìn)行有效的集體決策就不可能了。另一個(gè)極端是競(jìng)爭(zhēng)模式。它把整個(gè)公司當(dāng)作自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)縮影。其理由是，既然自由市場(chǎng)上的各種力量能夠促進(jìn)生產(chǎn)力的提高、推動(dòng)創(chuàng)新的產(chǎn)生，為什么不把這種機(jī)制引入公司呢？但是，公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)很容易造成事與愿違的結(jié)果。公司各業(yè)務(wù)單元之間必須互相支持、共享內(nèi)部信息，而在真正的市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)的各家公司并不需要這樣做。如果公司是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果來(lái)評(píng)定員工績(jī)效，決出他們當(dāng)中誰(shuí)是贏家、誰(shuí)是輸家，員工就會(huì)將追求個(gè)人成就凌駕于公司的目標(biāo)之上，他們不可避免地要對(duì)自己的知識(shí)保密。結(jié)果，競(jìng)爭(zhēng)文化導(dǎo)致部門(mén)，甚至個(gè)人在工作中互相拆臺(tái)，而不是為了公司的利益互相合作。和團(tuán)隊(duì)文化相反，競(jìng)爭(zhēng)文化成功地激發(fā)了獨(dú)立、多元化的思考，但是員工卻不愿意和其他人分享他們的想法，這樣一來(lái)公司也無(wú)法匯集那些知識(shí)。因此，公司不宜向員工灌輸單一的團(tuán)隊(duì)文化或者競(jìng)爭(zhēng)文化，而是要鼓勵(lì)員工為公司的整體目標(biāo)而努力奮斗，并不用拘泥于一個(gè)固定的模式。通過(guò)令員工聚焦于公司的目標(biāo)，公司可以在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上建立企業(yè)文化。要恰當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)以目標(biāo)為導(dǎo)向的公司文化，將它置于團(tuán)隊(duì)精神以及個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)之上。這樣才能夠鼓勵(lì)多元化思考和知識(shí)共享，而這正是發(fā)揮集體智慧的先決條件。一旦一家公司實(shí)行分權(quán)式管理，決策權(quán)的下放就可以重新激發(fā)多元化的觀點(diǎn)，為獲取更廣泛范圍內(nèi)的智慧創(chuàng)造機(jī)會(huì)。但是，還有一個(gè)問(wèn)題：如何匯集這些智慧呢？和競(jìng)爭(zhēng)文化導(dǎo)致的問(wèn)題類(lèi)似，從高層下放權(quán)力給一線員工，往往會(huì)導(dǎo)致本地化的知識(shí)不能在整個(gè)公司內(nèi)部共享。可見(jiàn)，分權(quán)模式在發(fā)展本地化戰(zhàn)術(shù)方面極其有效，而在發(fā)展公司整體戰(zhàn)略方面卻略有不足。很多公司試圖通過(guò)建立公司內(nèi)部網(wǎng)或者信息庫(kù)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，或者召開(kāi)一系列的會(huì)議，當(dāng)然會(huì)議的成效要稍差一些。不過(guò)可以肯定的是，會(huì)議很少能引發(fā)公開(kāi)的討論，而且我也懷疑是否有員工會(huì)定時(shí)瀏覽公司的內(nèi)部網(wǎng)。即使員工會(huì)使用這些工具，這類(lèi)數(shù)據(jù)庫(kù)也不會(huì)自動(dòng)地將隱性信息紀(jì)錄在庫(kù)，或?qū)T工提出的意見(jiàn)轉(zhuǎn)化為集體智慧。盡管存在這些問(wèn)題，但分權(quán)式公司至少滿(mǎn)足了多元化這個(gè)首要條件，所以這樣的公司更有希望發(fā)揮集體的智慧。擯除對(duì)信息的偏見(jiàn)即使一家公司擁有最佳的分權(quán)式管理構(gòu)架和一個(gè)開(kāi)放的、以目標(biāo)為導(dǎo)向的文化，它仍然要面對(duì)兩大任務(wù)：如何沒(méi)有偏見(jiàn)地匯集智慧？如何最有效地利用集體智慧？交易市場(chǎng)模式以及PCF的開(kāi)放式論壇可以讓人們各抒己見(jiàn)，而不用擔(dān)心被懲罰。PCF會(huì)議的參與人員不僅會(huì)與其他與會(huì)人員分享研究成果，還會(huì)和他們共同分析、研究那些信息。米爾肯有一個(gè)可貴之處，他只設(shè)定目標(biāo)，即分享研究成果，而不會(huì)去評(píng)判那些信息的優(yōu)劣對(duì)錯(cuò)。但是，經(jīng)理人就沒(méi)有這么好了。和沒(méi)有判斷力的系統(tǒng)不同，經(jīng)理人會(huì)受到個(gè)人偏好、政治現(xiàn)實(shí)以及對(duì)特定結(jié)果的期望等因素的羈絆。這些因素往往使得經(jīng)理人在收集信息的時(shí)候有一個(gè)先入為主的觀念。他們自然而然地，而且往往在不知不覺(jué)之中，篩選出那些支持自己觀點(diǎn)和目標(biāo)的信息。更糟糕的是，經(jīng)理人經(jīng)常根據(jù)有限的信息和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)匆匆做出決策，而沒(méi)有全盤(pán)考慮手頭已有的信息。一方面，經(jīng)理人努力尋求支持自己觀點(diǎn)的證據(jù)，另一方面，員工為了獲得認(rèn)同會(huì)有意扣下負(fù)面的信息，這兩種因素結(jié)合在一起，只會(huì)削弱集體智慧的力量。在突破了組織構(gòu)架上的障礙后，經(jīng)理人還必須極力避免這些偏見(jiàn)。那么，為了公司的利益，如何最大程度地發(fā)揮集體智慧的作用呢？由于不受進(jìn)度表的限制，這使得決策市場(chǎng)能夠在收集信息并提供客觀答案等方面有出色的表現(xiàn)。不過(guò)這一點(diǎn)也是它的最大弱點(diǎn)，因?yàn)樗枰腥藖?lái)提出問(wèn)題。在愛(ài)荷華電子市場(chǎng)，提出的問(wèn)題是“誰(shuí)將贏得選舉”，惠普在最開(kāi)始的試驗(yàn)中提出的問(wèn)題是“我們下一個(gè)季度能銷(xiāo)售多少臺(tái)打印機(jī)”，西門(mén)子的問(wèn)題是“