激勵的基本原則.doc

激勵的基本原則1、目標(biāo)結(jié)合原則 在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。 2、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。 3、引導(dǎo)性原則 外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。 4、合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?5、明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。 6、時(shí)效性原則 要把握激勵的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。 7、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。 8、按需激勵原則 激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實(shí)效。 編輯本段激勵的作用對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用： 1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。 2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯（WJames）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時(shí)員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。 3、留住優(yōu)秀人才 德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵工作。 4、造就良性的競爭環(huán)境 科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas MMc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。 激勵的類型 不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項(xiàng)先決條件。 （1）物質(zhì)激勵與精神激勵 雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。 （2）正激勵與負(fù)激勵 所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時(shí)，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。 正激勵與負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強(qiáng)化的作用，是對行為的肯定；負(fù)激勵起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對行為的否定。 （3）內(nèi)激勵與外激勵 所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。 內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。 外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項(xiàng)又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因?yàn)橥瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)，將會得到一定的外酬獎金及其它額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。 激勵的過程 激勵的目標(biāo)是使組織中的成員充分發(fā)揮出其潛在的能力。激勵是“需要行為滿意”的一個連鎖過程。一般情況，我們可以用下圖來表示激勵的過程。 一個人從有需要直到產(chǎn)生動機(jī)這是一個“心理過程”（圖中以虛線框表示），比如當(dāng)一個下屬做了一件自認(rèn)為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認(rèn)可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機(jī)”。這時(shí)，如果上司及時(shí)而得體地用表揚(yáng)“激勵”了他，他在今后的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會導(dǎo)致好的“結(jié)果”，最后達(dá)到下屬和上司都“滿意”的成效。 激勵的機(jī)制 激勵機(jī)制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識和了解激勵的機(jī)制，對搞好激勵工作是大有益處的。 （1）激勵時(shí)機(jī) 激勵時(shí)機(jī)是激勵機(jī)制的一個重要因素。激勵在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時(shí)，不同的時(shí)間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。 激勵如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵與延時(shí)激勵；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時(shí)機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。 （2）激勵頻率 所謂激勵頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時(shí)間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。 激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說有下列幾種情形： 對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。 對于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時(shí)期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。 對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應(yīng)該低。 在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。 當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機(jī)地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募铑l率。 （3）激勵程度 所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵機(jī)制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時(shí)甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。 所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。 （4）激勵方向 所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵的目的。比如對一個具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵的關(guān)鍵。 幾個有影響的激勵理論 激勵理論的基本思路，是針對人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力。因?yàn)槿说墓ぷ骺冃Р粌H取決于能力，還取決于受激勵的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f（能力激勵）。因此，行為科學(xué)中的激勵理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。 (1)馬斯洛的需求層次理論 著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分，在特定時(shí)刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。 馬斯洛的需求層次理論當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。 (2)雙因素理論 激勵因素保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。 雙因素理論20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。 保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生更大的激勵。 根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。 雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。 (3)期望理論 美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值效價(jià)。 就是說，推動人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等于零。效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對個人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計(jì)。這兩種估計(jì)在實(shí)踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。 編輯本段電學(xué)中的激勵無論是電能的傳輸和轉(zhuǎn)換電路，還是信號的傳遞和變換電路，其中電源或信號源向電路輸入的電壓和電流起推動電路工作的作用，稱為激勵。 編輯本段研發(fā)人員的激勵企業(yè)背景： A公司是一家生產(chǎn)大型機(jī)械設(shè)備的外資公司在中國設(shè)立的子公司，中國公司具有較大的管理自主權(quán)。其生產(chǎn)特性是定制化的生產(chǎn)，設(shè)計(jì)人員在其中起到非常大的作用，從項(xiàng)目前期的技術(shù)洽談、工程方案設(shè)計(jì)、材料選擇、施工設(shè)計(jì)、制造到安裝調(diào)試期間的技術(shù)指導(dǎo)等，可以說從前期洽談到產(chǎn)品交付直至后期服務(wù)，設(shè)計(jì)人員都參與其中。設(shè)計(jì)人員的工作質(zhì)量決定了整個項(xiàng)目的成本、交付周期、設(shè)備性能和客戶滿意程度。但，目前在工程設(shè)計(jì)人員的管理上出現(xiàn)了這樣那樣的各種問題。 問題調(diào)查沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 人說幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸，企業(yè)也是一樣的，再給出建議前首先要了解研發(fā)設(shè)計(jì)人員管理的真實(shí)情況是怎樣的，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的真實(shí)想法是怎樣的。通過資料研究、人員訪談和問卷調(diào)查等方式我們了解到目前該企業(yè)的工程設(shè)計(jì)人員出現(xiàn)了以下狀況： 技術(shù)層面：為新而新 幾乎所有的設(shè)計(jì)人員都有求新的意識，工作中表現(xiàn)為： 1、 重技術(shù)創(chuàng)新輕可服務(wù)性，在實(shí)際的設(shè)計(jì)中他們關(guān)注技能創(chuàng)新，而不關(guān)注新方法在實(shí)際應(yīng)用中的風(fēng)險(xiǎn)；關(guān)注客戶功能的滿足，不關(guān)注在滿足功能需求的情況下成本最優(yōu)化等等。 2、 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，造成研發(fā)效率降低，研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)加大，同時(shí)后期的維護(hù)成本增大。 技術(shù)層面的問題造成的后果是，設(shè)計(jì)方案不經(jīng)濟(jì)、成本高、更改多、設(shè)計(jì)失誤多、預(yù)算不準(zhǔn)確，由此帶來的直接成本（如方案不經(jīng)濟(jì)造成的成本增加、設(shè)計(jì)更改造成的部件浪費(fèi)）和隱性成本（如由于設(shè)計(jì)更改帶來的制造人工成本增加、客戶不滿意導(dǎo)致貨款回收慢）對公司利潤形成嚴(yán)重的侵蝕。 行為層面：消極怠工 當(dāng)前的工程設(shè)計(jì)人員工作積極性不高，存在短期消極行為，工作中的表現(xiàn)為： 1、承擔(dān)工作的積極性欠缺，缺乏主動承擔(dān)工作、努力把工作做的更好的表現(xiàn)。直接表現(xiàn)為不愿意挑戰(zhàn)工作、對工作不是搶著做而是往外推。 2、設(shè)計(jì)效率低，工程設(shè)計(jì)工作不像生產(chǎn)操作一樣直觀可見，工程設(shè)計(jì)人員存在故意拖延設(shè)計(jì)時(shí)間，延長加班，從而獲取加班費(fèi)情況。 工程設(shè)計(jì)人員的消極怠工現(xiàn)象導(dǎo)致公司的工作任務(wù)難以分配，無謂加班現(xiàn)象加大，工程的延期現(xiàn)象增多。 心理層面：打工心態(tài) 相比技術(shù)層面和行為層面的問題，員工的心理層面問題表現(xiàn)更為突出，從設(shè)計(jì)部門的管理者到普通員工普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感，具體表現(xiàn)為： 1、 管理者把自己定位為員工代表，從意愿上不愿意站在公司的角度管理設(shè)計(jì)人員或者說站在公司的角度為解決問題出謀劃策。 2、 普通設(shè)計(jì)人員把自己定位為純粹的打工者，他們對問題的表達(dá)方式通常是“公司應(yīng)該如何如何”，很少站在“我們公司”的角度來提出合理建議。他們?nèi)狈εc公司共同成長的意愿，不知道公司的發(fā)展與自己成長的關(guān)系。 嚴(yán)重的打工心態(tài)造成工程設(shè)計(jì)人員與公司的關(guān)系變成對立關(guān)系，或者是純粹的交換關(guān)系，員工別說主人翁意識，就連起碼的企業(yè)感都沒有，當(dāng)外界有適當(dāng)?shù)恼T惑和機(jī)會時(shí)，或者公司經(jīng)營遇到困難時(shí)，工程設(shè)計(jì)人員就很容易棄公司而去。這也是雖然公司的薪酬不低，但是工程設(shè)計(jì)人員流失嚴(yán)重，幾乎成為一個培訓(xùn)基地的原因。 尋根究底探尋問題原因 發(fā)現(xiàn)問題后的首要任務(wù)就是探尋出現(xiàn)這些現(xiàn)象的原因，借助外部咨詢顧問的身份我們對全體設(shè)計(jì)人員進(jìn)行了訪談，也通過參加他們的各項(xiàng)會議對他們進(jìn)行深入的了解，尋找導(dǎo)致上面問題的本質(zhì)原因。 技術(shù)層面問題原因剖析 工程設(shè)計(jì)人員在技術(shù)創(chuàng)新方面出現(xiàn)“為新而新”和標(biāo)準(zhǔn)化程度低的情況，直接原因是公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理不到位，對工程設(shè)計(jì)人員的技術(shù)約束力度小，所以從研發(fā)設(shè)計(jì)人員的本性講，他們從事的本來就是具有創(chuàng)新性的工作，創(chuàng)新能夠讓他們從心理上獲得滿足感和成就感。從公司的技術(shù)制度約束角度講，公司欠缺細(xì)致規(guī)范的技術(shù)制度，在技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理上面還有很多的工作要做。從員工的自我發(fā)展深層角度講，由于公司缺乏對員工的成長承諾，工程設(shè)計(jì)人員為了提高自身的外部競爭力，技術(shù)上的創(chuàng)新能夠讓其更好的武裝自己，增加外部競爭機(jī)會。 行為層面問題原因剖析 工程設(shè)計(jì)人員出現(xiàn)消極的短期行為，即不愿意承擔(dān)任務(wù)和設(shè)計(jì)效率低下，直接原因是公司的激勵導(dǎo)向出了問題，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工程設(shè)計(jì)人員實(shí)行月度考核，考核內(nèi)容為設(shè)計(jì)完成率，設(shè)計(jì)質(zhì)量（差錯），工作效率（加班情況），同時(shí)加班還給與加班費(fèi)。在這樣的考核導(dǎo)向下，設(shè)計(jì)人員干得多錯的多，還拿錢少，效率低，加班還給加班費(fèi)。 心理層面問題剖析 工程設(shè)計(jì)人員甚至管理者都把自己定位為與企業(yè)對立的位置，缺少歸屬感，主要原因是從物質(zhì)激勵方面講，其激勵以短期激勵為主，缺少中長期激勵；從職業(yè)發(fā)展方面，公司沒有為員工指明遠(yuǎn)景和發(fā)展方向。激勵導(dǎo)向的短期化造成員工的短視。 考核激勵解決燃眉之急 發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，也就可以得出解決問題的方法，通過完善短期的考核激勵制度，引導(dǎo)員工的工作積極性；通過制定標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)管理制度，解決技術(shù)層面的問題；通過建立中長期的激勵，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定管理者培養(yǎng)規(guī)劃以及文化建設(shè)等提高員工的忠誠度與歸屬感，促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。但，解決這些問題是需要資源投入的，而且不能夠停下生產(chǎn)來解決問題，所以要根據(jù)重要性/緊迫性矩陣進(jìn)行任務(wù)分解。 首先需要解決的是對當(dāng)前經(jīng)營產(chǎn)生嚴(yán)重影響的工程設(shè)計(jì)人員的工作積極性問題，而最直接、見效最快的方案就是改變對工程技術(shù)人員的激勵模式，基于設(shè)計(jì)人員的工作80%以上屬項(xiàng)目工作，建議： 1、 建立以項(xiàng)目考核為基礎(chǔ)的績效管理體系，在現(xiàn)在的考核之上設(shè)置項(xiàng)目考核，考核內(nèi)容設(shè)置項(xiàng)目的整體效益（經(jīng)濟(jì)性、功能性、客戶滿意）和項(xiàng)目綜合周期（研發(fā)周期、建造周期、安裝周期），引導(dǎo)設(shè)計(jì)人員從組織角度和客戶滿意角度進(jìn)行設(shè)計(jì)。 2、 建立以項(xiàng)目效益相匹配的項(xiàng)目獎金制度，體現(xiàn)“多勞多得”和“高效多得”。初期，項(xiàng)目獎金不一定很多，關(guān)鍵是要讓工程人員感受到多勞是可以多得的，是受到公司認(rèn)可的。在此基礎(chǔ)上，對由于技術(shù)創(chuàng)新而形成的成本節(jié)約，拿出節(jié)約的一定比例獎勵實(shí)施獎勵，從利益上引導(dǎo)工程設(shè)計(jì)人員站在公司整理利益上考慮問題。 中長期激勵+系統(tǒng)管理破解的長久之道 短期的考核激勵確實(shí)可以解決公司的燃眉之急，但是卻不能保證企業(yè)的持久發(fā)展，要建立忠誠有活力的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，公司還需要解決其心理層面和技術(shù)層面的問題。 1、 建立中長期激勵 短期的激勵只能在當(dāng)時(shí)起到作用，還要給員工穩(wěn)定感，要讓員工感覺到自己與企業(yè)是一體的，就不能缺少中長期激勵。鑒于企業(yè)的性質(zhì)，股票類的激勵項(xiàng)目難以實(shí)施，所以建議企業(yè)建立長期激勵的福利包，如：購房、購車、企業(yè)年金、教育培訓(xùn)、旅游等福利項(xiàng)目。員工可以根據(jù)自身情況選擇福利項(xiàng)目，但是行權(quán)要具備一定的條件之后，如對于購房福利，在設(shè)計(jì)人員達(dá)到一定的技術(shù)積分基礎(chǔ)上（積分來源于承擔(dān)的設(shè)計(jì)任務(wù)），可以享受為期10年至15年的住房福利政策，公司可以用優(yōu)惠的價(jià)格向員工提供住房或低息購房貸款，由員工逐年償還，僅當(dāng)員工服役期滿一定年限后才能獲得完整的房屋產(chǎn)權(quán)，員工如果中途離職，則必須償還公司一大筆現(xiàn)金。 這些措施雖然形式多種，但有一個共同的特點(diǎn)，即延期支付，時(shí)間越久則激勵價(jià)值越高，從而使激勵成為員工的金手銬，讓員工隨著時(shí)間的流逝越來越難以承受離職的成本。 2、 建立職業(yè)發(fā)展通道 不要認(rèn)為只要給研發(fā)技