激勵的基本原則.doc

激勵的基本原則1、目標結合原則 在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。 2、物質激勵和精神激勵相結合的原則 物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。 3、引導性原則 外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。 4、合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?5、明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。 6、時效性原則 要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。 7、正激勵與負激勵相結合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。 8、按需激勵原則 激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。 編輯本段激勵的作用對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用： 1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。 2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學的威廉詹姆斯（WJames）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。 3、留住優(yōu)秀人才 德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。 4、造就良性的競爭環(huán)境 科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas MMc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。 激勵的類型 不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。 （1）物質激勵與精神激勵 雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。 （2）正激勵與負激勵 所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。 正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。 （3）內(nèi)激勵與外激勵 所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務本身無直接關系的激勵。 內(nèi)酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。 外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務，將會得到一定的外酬獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。 激勵的過程 激勵的目標是使組織中的成員充分發(fā)揮出其潛在的能力。激勵是“需要行為滿意”的一個連鎖過程。一般情況，我們可以用下圖來表示激勵的過程。 一個人從有需要直到產(chǎn)生動機這是一個“心理過程”（圖中以虛線框表示），比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機”。這時，如果上司及時而得體地用表揚“激勵”了他，他在今后的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會導致好的“結果”，最后達到下屬和上司都“滿意”的成效。 激勵的機制 激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。 （1）激勵時機 激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。 激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。 （2）激勵頻率 所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。 激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說有下列幾種情形： 對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。 對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。 對于各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。 在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應該低。 當然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應該有機地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當?shù)募铑l率。 （3）激勵程度 所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。 所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。 （4）激勵方向 所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應該調(diào)整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關鍵。 幾個有影響的激勵理論 激勵理論的基本思路，是針對人的需要來采取相應的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決于能力，還取決于受激勵的程度，通常用數(shù)學公式表示：工作績效=f（能力激勵）。因此，行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結合在一起的。 (1)馬斯洛的需求層次理論 著名心理學學家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。 馬斯洛的需求層次理論當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。 (2)雙因素理論 激勵因素保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。 雙因素理論20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。結果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。 保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生更大的激勵。 根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。 雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著人們物質“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。 (3)期望理論 美國心理學家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值效價。 就是說，推動人們?nèi)崿F(xiàn)目標的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團隊的目標達到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調(diào)整有利于達到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。 編輯本段電學中的激勵無論是電能的傳輸和轉換電路，還是信號的傳遞和變換電路，其中電源或信號源向電路輸入的電壓和電流起推動電路工作的作用，稱為激勵。 編輯本段研發(fā)人員的激勵企業(yè)背景： A公司是一家生產(chǎn)大型機械設備的外資公司在中國設立的子公司，中國公司具有較大的管理自主權。其生產(chǎn)特性是定制化的生產(chǎn)，設計人員在其中起到非常大的作用，從項目前期的技術洽談、工程方案設計、材料選擇、施工設計、制造到安裝調(diào)試期間的技術指導等，可以說從前期洽談到產(chǎn)品交付直至后期服務，設計人員都參與其中。設計人員的工作質量決定了整個項目的成本、交付周期、設備性能和客戶滿意程度。但，目前在工程設計人員的管理上出現(xiàn)了這樣那樣的各種問題。 問題調(diào)查沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權 人說幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸，企業(yè)也是一樣的，再給出建議前首先要了解研發(fā)設計人員管理的真實情況是怎樣的，研發(fā)設計人員的真實想法是怎樣的。通過資料研究、人員訪談和問卷調(diào)查等方式我們了解到目前該企業(yè)的工程設計人員出現(xiàn)了以下狀況： 技術層面：為新而新 幾乎所有的設計人員都有求新的意識，工作中表現(xiàn)為： 1、 重技術創(chuàng)新輕可服務性，在實際的設計中他們關注技能創(chuàng)新，而不關注新方法在實際應用中的風險；關注客戶功能的滿足，不關注在滿足功能需求的情況下成本最優(yōu)化等等。 2、 技術標準化程度低，造成研發(fā)效率降低，研發(fā)風險加大，同時后期的維護成本增大。 技術層面的問題造成的后果是，設計方案不經(jīng)濟、成本高、更改多、設計失誤多、預算不準確，由此帶來的直接成本（如方案不經(jīng)濟造成的成本增加、設計更改造成的部件浪費）和隱性成本（如由于設計更改帶來的制造人工成本增加、客戶不滿意導致貨款回收慢）對公司利潤形成嚴重的侵蝕。 行為層面：消極怠工 當前的工程設計人員工作積極性不高，存在短期消極行為，工作中的表現(xiàn)為： 1、承擔工作的積極性欠缺，缺乏主動承擔工作、努力把工作做的更好的表現(xiàn)。直接表現(xiàn)為不愿意挑戰(zhàn)工作、對工作不是搶著做而是往外推。 2、設計效率低，工程設計工作不像生產(chǎn)操作一樣直觀可見，工程設計人員存在故意拖延設計時間，延長加班，從而獲取加班費情況。 工程設計人員的消極怠工現(xiàn)象導致公司的工作任務難以分配，無謂加班現(xiàn)象加大，工程的延期現(xiàn)象增多。 心理層面：打工心態(tài) 相比技術層面和行為層面的問題，員工的心理層面問題表現(xiàn)更為突出，從設計部門的管理者到普通員工普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感，具體表現(xiàn)為： 1、 管理者把自己定位為員工代表，從意愿上不愿意站在公司的角度管理設計人員或者說站在公司的角度為解決問題出謀劃策。 2、 普通設計人員把自己定位為純粹的打工者，他們對問題的表達方式通常是“公司應該如何如何”，很少站在“我們公司”的角度來提出合理建議。他們?nèi)狈εc公司共同成長的意愿，不知道公司的發(fā)展與自己成長的關系。 嚴重的打工心態(tài)造成工程設計人員與公司的關系變成對立關系，或者是純粹的交換關系，員工別說主人翁意識，就連起碼的企業(yè)感都沒有，當外界有適當?shù)恼T惑和機會時，或者公司經(jīng)營遇到困難時，工程設計人員就很容易棄公司而去。這也是雖然公司的薪酬不低，但是工程設計人員流失嚴重，幾乎成為一個培訓基地的原因。 尋根究底探尋問題原因 發(fā)現(xiàn)問題后的首要任務就是探尋出現(xiàn)這些現(xiàn)象的原因，借助外部咨詢顧問的身份我們對全體設計人員進行了訪談，也通過參加他們的各項會議對他們進行深入的了解，尋找導致上面問題的本質原因。 技術層面問題原因剖析 工程設計人員在技術創(chuàng)新方面出現(xiàn)“為新而新”和標準化程度低的情況，直接原因是公司的技術標準化管理不到位，對工程設計人員的技術約束力度小，所以從研發(fā)設計人員的本性講，他們從事的本來就是具有創(chuàng)新性的工作，創(chuàng)新能夠讓他們從心理上獲得滿足感和成就感。從公司的技術制度約束角度講，公司欠缺細致規(guī)范的技術制度，在技術的標準化管理上面還有很多的工作要做。從員工的自我發(fā)展深層角度講，由于公司缺乏對員工的成長承諾，工程設計人員為了提高自身的外部競爭力，技術上的創(chuàng)新能夠讓其更好的武裝自己，增加外部競爭機會。 行為層面問題原因剖析 工程設計人員出現(xiàn)消極的短期行為，即不愿意承擔任務和設計效率低下，直接原因是公司的激勵導向出了問題，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工程設計人員實行月度考核，考核內(nèi)容為設計完成率，設計質量（差錯），工作效率（加班情況），同時加班還給與加班費。在這樣的考核導向下，設計人員干得多錯的多，還拿錢少，效率低，加班還給加班費。 心理層面問題剖析 工程設計人員甚至管理者都把自己定位為與企業(yè)對立的位置，缺少歸屬感，主要原因是從物質激勵方面講，其激勵以短期激勵為主，缺少中長期激勵；從職業(yè)發(fā)展方面，公司沒有為員工指明遠景和發(fā)展方向。激勵導向的短期化造成員工的短視。 考核激勵解決燃眉之急 發(fā)現(xiàn)問題的本質，也就可以得出解決問題的方法，通過完善短期的考核激勵制度，引導員工的工作積極性；通過制定標準化的技術管理制度，解決技術層面的問題；通過建立中長期的激勵，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定管理者培養(yǎng)規(guī)劃以及文化建設等提高員工的忠誠度與歸屬感，促進企業(yè)的長久發(fā)展。但，解決這些問題是需要資源投入的，而且不能夠停下生產(chǎn)來解決問題，所以要根據(jù)重要性/緊迫性矩陣進行任務分解。 首先需要解決的是對當前經(jīng)營產(chǎn)生嚴重影響的工程設計人員的工作積極性問題，而最直接、見效最快的方案就是改變對工程技術人員的激勵模式，基于設計人員的工作80%以上屬項目工作，建議： 1、 建立以項目考核為基礎的績效管理體系，在現(xiàn)在的考核之上設置項目考核，考核內(nèi)容設置項目的整體效益（經(jīng)濟性、功能性、客戶滿意）和項目綜合周期（研發(fā)周期、建造周期、安裝周期），引導設計人員從組織角度和客戶滿意角度進行設計。 2、 建立以項目效益相匹配的項目獎金制度，體現(xiàn)“多勞多得”和“高效多得”。初期，項目獎金不一定很多，關鍵是要讓工程人員感受到多勞是可以多得的，是受到公司認可的。在此基礎上，對由于技術創(chuàng)新而形成的成本節(jié)約，拿出節(jié)約的一定比例獎勵實施獎勵，從利益上引導工程設計人員站在公司整理利益上考慮問題。 中長期激勵+系統(tǒng)管理破解的長久之道 短期的考核激勵確實可以解決公司的燃眉之急，但是卻不能保證企業(yè)的持久發(fā)展，要建立忠誠有活力的設計團隊，公司還需要解決其心理層面和技術層面的問題。 1、 建立中長期激勵 短期的激勵只能在當時起到作用，還要給員工穩(wěn)定感，要讓員工感覺到自己與企業(yè)是一體的，就不能缺少中長期激勵。鑒于企業(yè)的性質，股票類的激勵項目難以實施，所以建議企業(yè)建立長期激勵的福利包，如：購房、購車、企業(yè)年金、教育培訓、旅游等福利項目。員工可以根據(jù)自身情況選擇福利項目，但是行權要具備一定的條件之后，如對于購房福利，在設計人員達到一定的技術積分基礎上（積分來源于承擔的設計任務），可以享受為期10年至15年的住房福利政策，公司可以用優(yōu)惠的價格向員工提供住房或低息購房貸款，由員工逐年償還，僅當員工服役期滿一定年限后才能獲得完整的房屋產(chǎn)權，員工如果中途離職，則必須償還公司一大筆現(xiàn)金。 這些措施雖然形式多種，但有一個共同的特點，即延期支付，時間越久則激勵價值越高，從而使激勵成為員工的金手銬，讓員工隨著時間的流逝越來越難以承受離職的成本。 2、 建立職業(yè)發(fā)展通道 不要認為只要給研發(fā)技