MBA組織行為學(xué)案例分析.doc

MBA組織行為學(xué)案例分析:對員工短缺的反應(yīng)案例尼桑汽車公司（Nissan）面臨一個問題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時，許多員工每天工作12個小時，周六也工作。不僅員工不喜歡太長的工作時間，管理層也因為工作時間太長帶來的高成本和雇用臨時工而受到挫折。尼桑公司的管理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識到這不是一個短期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會從現(xiàn)在的200 萬人急速下降到10年后的150萬人。而且，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時間，以便和其他工業(yè)化國家更一致。美國卡車公司（USA Truck ）面臨著與尼桑公司相似的問題。阿肯色（Arkansans）的長途貨運公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動率也面臨卡車司機(jī)短缺的問題。當(dāng)新的管理層在1989 年接管公司時，他們決定勇敢地面對這個問題。他們直接去找他們的600名司機(jī)，征求他們對降低流動率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會議的第一次。美國卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時（通常是每年50000美元或更多），司機(jī)抱怨工作時間長每周70個小時是很正常的每次都要在路上花費2周4周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)要求在漫長和橫跨全國的長途運輸中能有更多的時間回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的時間，把出差時間從每星期6次減為2次。美國卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動率。但工作依舊是艱苦的。管理層要求按時送貨，因為不像大多數(shù)運輸公司，美國卡車公司對送貨時間的承諾是準(zhǔn)確到小時而不是到天。所以在管理層表現(xiàn)出對員工的尊重日益增加的同時，并沒有減少對司機(jī)的期望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會失去工作。討論問題一、用雙因素理論分析尼桑公司的問題。分析雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。 尼桑公司在日本的工廠招不到足夠的工人，日本的年青人抵制裝配線的工作，要變革以改變現(xiàn)狀，就必須在管理中充分運用保健因素和激勵因素，其中，激勵因素為主，保健因素為輔。保健因素主要體現(xiàn)在環(huán)境方面。尼桑公司應(yīng)該在企業(yè)的政策和理論、技術(shù)監(jiān)督、薪金、工作條件、人際關(guān)系、地位、職業(yè)安定和個人生活等方面不斷予以改善，使員工從不滿意達(dá)到?jīng)]有不滿意。裝配線的工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快，令人厭倦，從工作本身和工作內(nèi)容方面，員工根本就無法達(dá)到滿意。而無法達(dá)到滿意，就導(dǎo)致了員工流失（甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職）。那么，尼桑公司應(yīng)該在重點從激勵因素方面著手，努力使員工工作豐富化和得到工作滿足，譬如在成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加工作責(zé)任、成長和發(fā)展等方面滿足員工個人自我實現(xiàn)需要，使員工從沒有滿意達(dá)到滿意。如果運用保健因素使員工達(dá)到“沒有不滿意”，而運用內(nèi)在的激勵因素使員工達(dá)到“滿意”，那么尼桑公司就已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)哪哿?，員工短缺問題就得到了解決。“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”。人的工作績效取決與他們的能力和積極性，保健就是穩(wěn)定，激勵就是發(fā)展，雙因素理論合理的運用就能將能力發(fā)揮到極至，將積極性調(diào)動到最大限度，形成事業(yè)鼓舞人，物質(zhì)獎勵人，精神安慰人，感情留駐人，環(huán)境吸引人，因時因地激勵人的氛圍。二、其他什么激勵理論可用于解決尼桑公司的問題？分析馬斯洛的需要層次理論也可用于解決尼桑公司的問題。心理學(xué)家阿布拉漢姆馬斯洛把人類的需要看成是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。馬斯洛認(rèn)為人的幾種主要的需要按其重要性依次排列如下：生理的需要：維持人類自身生命的基本需要，如食物、水，住房、衣著等。保障或安全的需要：它是避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財產(chǎn)、食物及住所等的威脅。歸屬或取得他人承認(rèn)的需要：也稱為愛的需要或社會需要，人需要有所歸屬，并為別人所承認(rèn)。尊重的需要：它包括對成就或自我價值的個人感覺以及他人對自己的認(rèn)可與尊重。自我實現(xiàn)的需要：這是高層次的需要，是把個人能力充分發(fā)揮的愿望，希望最大限度地發(fā)揮一個人的潛在能力并有所成就。這是一種追求個人能力極限、超越自我的內(nèi)驅(qū)力。需要層次論與雙因素理論有相似之處。馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要相當(dāng)于雙因素理論中的保健因素；受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要則相當(dāng)于雙因素理論中的激勵因素。人的需求具有層次性。對于尼桑公司的情況而言，除了需要繼續(xù)鞏固和改善生理需要、安全需要、感情需要這些較低級的物質(zhì)需要之外，更要努力實現(xiàn)員工的受人尊敬的需要和自我實現(xiàn)的精神需要。想要持久而高效的激勵員工，譬如改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計，給予表揚(yáng)、認(rèn)可、成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會等，持久而高效的激勵員工。三、對比美國卡車公司和尼桑公司解決員工短缺問題的方法，運用激勵理論深入分析。分析在面對企業(yè)發(fā)展中遇到的相似問題時，尼桑公司還在思考如何解決時，美國卡車公司已經(jīng)勇敢的在管理中運用到了雙因素理論。從保健因素和激勵因素兩個方面來講，美國卡車公司在不斷改善員工的工作環(huán)境，使員工從“不滿意”趨向于“沒有不滿意”，“沒有滿意”趨向于“滿意”。他們采取的手段是：直接與員工對話，征求員工意見，給予員工自主權(quán)，并尊重和吸收員工的意見不斷改善：司機(jī)抱怨工作時間長時，公司及時予以了調(diào)整；司機(jī)要求反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了；公司還建造了司機(jī)住宅區(qū)，按員工的意見取消了公共浴池配置私人浴室；減少了出差次數(shù)，讓司機(jī)有更多的時間回家。雙因素理論的充分運用，使得美國卡車公司的員工認(rèn)識到自己就是公司的一員，公司如同家庭，工作不是一種抱怨，而是一種責(zé)任。所以，員工的士氣得到了提高，積極性得到了提升，責(zé)任心得到了加強(qiáng)。工作依舊是艱苦和嚴(yán)格，但滿意于這份工作，滿足于這份工作，流動率就自然得到減少，化解了員工短缺問題。尼桑公司如果合理地運用雙因素理論，同樣可以達(dá)到美國卡車公司解決問題的效果。四、列出尼桑公司可能采取的解決員工短缺問題的各種措施。分析1、在保健因素方面努力：征求員工的意見，改善員工的工作環(huán)境。尤其是在公司政策和理論、技術(shù)監(jiān)督、薪金、工作條件、人際關(guān)系、地位、職業(yè)安定和個人生活等方面不斷予以改善。如政策適當(dāng)放寬、員工相對自由，薪金予以提高，工作條件予以改善，創(chuàng)造輕松工作環(huán)境和良好工作氛圍，加強(qiáng)員工安全方面保護(hù)，重視員工的溝通等。2、激勵因素方面發(fā)力：主要是工作豐富化和使員工得到工作滿足。工作豐富化，如輪崗辦法，使員工在變化中工作，避免工作的單調(diào)乏味，并讓員工不斷學(xué)習(xí)新的技術(shù)和技能。工作滿足方面，多給予表揚(yáng)、成長、晉升的機(jī)會，建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同成長。如設(shè)立長期工作榮譽(yù)獎、晉級、利潤分享。五、在問題4 列出的措施中，你建議他們優(yōu)先采用哪一個？為什么？分析我建議優(yōu)先采用輪崗辦法。因為日本的人口結(jié)構(gòu)，年青人工作為主，年青人最忌單調(diào)乏味的工作，最喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。