電大組織行為學簡答.doc

一、國內(nèi)學術界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？按組織的性質(zhì)把組織分類，可分為：經(jīng)濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。二、科學的研究方法應遵循的基本原則1.研究程序的公開性。2.收集資料的客觀性。3.觀察與實驗條件的可控性。4.分析方法的系統(tǒng)性。5.所得結(jié)論的再現(xiàn)性。6.對未來的預見性。三、組織管理活動中的個體行為特征有哪些？在管理過程中，根據(jù)管理活動的目標，要求管理者在組織管理過程中，必須調(diào)動個體的積極性，協(xié)調(diào)群體成員的人際關系，才能很好地完成組織任務，實現(xiàn)組織地目標。而要實現(xiàn)這個目標，必須依靠我們對個體行為，有全面的認識?？梢哉f，理解個體行為應該是建立與維護良好人際關系的關鍵，也是保證組織管理成功的基本要求。個體行為不僅代表了個體的自身特性，處于社會環(huán)境中，個體行為也是對社會、文化因素影響的反映。一個人從出生，到接受社會的影響與教育，直至進入組織開始自己的職業(yè)活動，他（她）的行為既有個體生理特征的作用，也是對一定的社會環(huán)境，以及所處的組織群體氣氛、組織文化特點的反映。盡管個體行為存在一定的差異性，但我們也應該認識到，個體的行為也是帶有一些普遍的特征的，這些特征表現(xiàn)為：1.行為的自發(fā)性。2.行為的因果性。3.行為的主動性。4.行為的持久性。5.行為的可變性。四、能力差異的應用原則能力概念在組織活動中的應用，主要是考慮個體的能力與工作任務要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應用中，可以考慮以下幾個原則：能力閾限原則能力合理安排原則能力互補原則。五、麥格雷戈的“超理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設的主要觀點是什么?麥格雷戈的“超理論”與薛恩提出的復雜人性的假設相近。關于經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人的假設，雖然都有其合理的一面，但并不適用于一切人。薛恩于是提出了關于復雜人的假設，他認為以前人們對人性的假設過于簡單化和一般化了。按照復雜人的假設，主管人員應該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關系的技巧，在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。他稱這種管理模式為“權(quán)變模式”。而麥格雷戈則稱其為“超理論”。六、如何進行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？（上次考題）1.情緒的調(diào)節(jié)與控制保持適宜的情緒狀態(tài)豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展2.情感的培養(yǎng)培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀通過多種途徑，豐富人們的情感體驗培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度七、何謂激勵？激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標行為的驅(qū)動力，它對行為起著激發(fā)、加強和推動的作用。受到高度激勵的組織員工會努力工作，以實現(xiàn)績效目標。激勵的實質(zhì)就是通過目標導向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標的優(yōu)勢動機并按組織所需要的方向行動。八、有效激勵應遵循的原則1.按需激勵原則激勵員工的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，管理者的任務就在于找準員工的需要，采取相應的激勵措施，滿足員工的各種不同需要，以調(diào)動他們的積極性，有效地實現(xiàn)組織目標。2.組織目標與個人目標相結(jié)合原則要貫徹組織目標與個人目標相結(jié)合的原則，必須真正建立組織目標和個人目標的正相關關系。還要建立“賞罰分明”的制度，讓每一個員工看到，只要自己為組織的目標作出了貢獻，就會得到回報，自身的目標就能實現(xiàn)3.獎懲相結(jié)合原則獎勵指的是組織通過認可、贊賞、增加工資、提升或創(chuàng)造一種令人滿足的環(huán)境來表示對員工行為的獎勵和肯定。而懲罰指的是組織對員工不良的行為或業(yè)績采取諸如批評、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級、處分等來表示對員工的懲罰或批評。在實際的管理工作中，應該將獎懲結(jié)合起來。獎懲結(jié)合從正反兩個角度同時對員工的工作和行為進行評價和反饋，可以調(diào)動他們的積極性，促使他們不斷提高自己，從而有利于實現(xiàn)組織目標。4.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則物質(zhì)激勵和精神激勵是組織激勵不可分割的兩個方面，要將物質(zhì)激勵與精神激勵二者有機地結(jié)合起來。沒有適當?shù)奈镔|(zhì)激勵，精神激勵就沒有基礎，員工的積極性就難以長期保持；沒有精神激勵，就不能激發(fā)員工的精神力量，就不能使物質(zhì)激勵得到升華和發(fā)展，就不可能真正調(diào)動員工的積極性。5.內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則。內(nèi)在激勵屬于工作本身，可以激發(fā)人們的內(nèi)在積極性。包括人們對工作本身的興趣，工作對人的挑戰(zhàn)性、工作中體會到的責任感和成就感。外在激勵是對員工付出勞動的補償，與工作本身并不直接相關。如根據(jù)員工的績效給予一定的工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等。要將內(nèi)在激勵與外在激勵二者有機地結(jié)合起來，從而取得最大激勵效果。6.嚴格管理與思想工作相結(jié)合原則嚴格管理是指組織對于員工的工作方法、工作標準以及其他工作制度等方面實行嚴格控制。在評價員工的工作績效和行為，對員工實施獎勵、懲罰和提升時，一切照章辦事，賞罰分明。思想工作是要通過雙向溝通使員工理解組織行為，要傾聽員工的所思所想，關心員工的切身利益。只有二者結(jié)合才能有利于組織目標的實現(xiàn)。九、有效激勵的手段與方法？（上次考題）1.目標激勵。2.工作激勵。3.持股激勵。4.榜樣激勵。5.榮譽激勵。6.組織文化激勵。7.危機激勵。十、美國的羅伯特豪斯和迪爾教授認為應怎樣提高人的積極性？美國的羅伯特豪斯（Robert House）和迪爾（Dell）教授于1981年在大連國際科技管理培訓中心講課時，提出了以數(shù)學公式表述的綜合激勵模式：豪斯迪爾的公式強調(diào)了任務本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機的復雜性和提高激勵水平，具有參考價值，對管理者也具有很大的啟發(fā)意義，即要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面人手。1. 提高內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵來源于工作本身及工作任務之完成所直接帶來的滿足感，對提高激勵的政策來說，提高內(nèi)激勵更為重要。主要途徑有：（1）擴大和豐富工作內(nèi)容；（2）盡量減少和避免工作任務不明確；（3）努力使工作本身就為人們提供更多的交往機會，以滿足其社交和情誼的需要。2. 提高外在激勵。外在激勵源于工作任務完成導致的種種外在獎酬，由Eia、Eej、Vej構(gòu)成。（1）提高Eia的有效辦法。首先是有計劃地對員工加以培訓，提高其完成工作任務的能力；其次是為員工創(chuàng)造完成任務的良好條件，幫助他們克服工作中所遭遇的困難；最后是重視對工作效果的及時反饋，以便迅速采取糾正措施。（2）提高Eej的途徑。要提高完成任務后所能取得獎酬的可能性，主要依靠認真執(zhí)行按績效付獎酬的原則，賞罰分明，處事公正，建立起信譽，務必使各項政策兌現(xiàn)。（3）提高Vej的途徑相當復雜。由于外酬的種類繁多，而每個人對各種外酬的需要、愛好、重視程度不同，為了使外酬發(fā)揮應有的作用，應針對各人不同需要安排切合實際的獎酬。十一、內(nèi)聚力的作用群體內(nèi)聚力在群體存在和發(fā)展過程中，有著重要的作用，主要有：滿意感。溝通。敵意。生產(chǎn)率。對改革的阻礙。群體意識。十二、工作團隊建設的過程一般要經(jīng)歷哪些步驟？工作團隊建設要有相應的硬件資源，更需要比較“活”的軟資源，團隊建設比較有彈性的部分是：要有明確的目標、進行合理地分工和授權(quán)、稱職的領導者、符合目標的團隊結(jié)構(gòu)、合格的團隊成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關系等。團隊建設一般要經(jīng)過以下步驟：準備工作階段。創(chuàng)造條件階段。形成團隊階段。提供繼續(xù)支持階段。團隊開始運行以后，上級領導要繼續(xù)給予支持，以幫助團隊克服困難、戰(zhàn)勝危機。十三、人際交往的原則平等原則?；ダ瓌t。信用原則。相容原則。十四、弱勢群體保護與管理的措施弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進步而不斷得到改善。就目前而言，要解決這三個方面的問題：1.社會的公正、公平和正義的問題2.社會保障制度3.建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達組織行為學重點問題提示2十五、菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？（上次考題）菲德勒從1951年起，經(jīng)過15年的調(diào)查研究，提出了一種隨機制宜的領導理論。這個理論認為，人們之所以成為領導者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領導者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、領導者與被領導者之間的關系。菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權(quán)力與任務結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。菲德勒進行研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，關心任務的領導者在“不利的”或“有利的”情況下，將是最有成效的領導者。但當情況僅是有些條件不利或是有利時，發(fā)現(xiàn)注重人際關系的領導者是最有成效的。十六、個體決策因素個體決策者是單個人，個人因素影響決策過程，主要有兩個方面：一是個人對問題的感知方式，二是個人的價值系統(tǒng)。十七、對決策民主化的理解目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯，經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善。十八、怎樣做才能提高領導工作的有效性（一）組織對領導工作的要求要求領導者及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協(xié)調(diào)一致。要求領導者在領導過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮。要求領導者加強直接管理。要求領導者加強組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡，保證溝通渠道的暢通。要求領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性。要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法。（二）領導者自身素質(zhì)的提高領導者的素質(zhì)水平是影響領導活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領導隊伍的現(xiàn)實狀況，盡快地提高領導者的素質(zhì)水平，是整個領導活動中的關鍵一環(huán)。它既是當務之急，又是百年大計?？傮w來說，提高領導者的素質(zhì)不外乎兩個基本的途徑，即理論學習和親身實踐。（三）領導者選聘一個組織領導班子的素質(zhì)對組織的興衰存亡具有決定性作用，而要造就一個高素質(zhì)、強有力的領導班子，就必須抓好選聘這個關鍵環(huán)節(jié)。選聘的標準領導者應具備的素質(zhì)和能力職位的要求選聘的途徑從組織內(nèi)部選聘從組織外部招聘3.選聘的方法（1）工作模擬法（情境模擬法）（2）實績考核法（3）分解協(xié)調(diào)法（4）面試（四）領導班子結(jié)構(gòu)為提高領導的有效性，領導班子結(jié)構(gòu)配備是否合理是至關重要的。領導班子結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)領導班子的預定目標，把不同類型的領導者按照一定的程序和比例進行有機的組合。領導班子結(jié)構(gòu)是否合理，對一個組織的效能有很大影響。一個合理化的領導班子結(jié)構(gòu)包括：梯形的年齡結(jié)構(gòu)；互補的知識結(jié)構(gòu)；配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)；疊加的智能結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)。（五）領導藝術現(xiàn)代組織在復雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，要求組織的領導者不但要運用科學的理論和方法進行工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)驗和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識、經(jīng)驗基礎上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領導技能。領導藝術有隨機性、經(jīng)驗性、多樣性和創(chuàng)造性的特點。待人藝術，包括對待下級的藝術；對待同級的藝術；對待上級領導的藝術提高工作效率的藝術提高領導的工作效率是一項十分重要的領導藝術。國外不僅有專門的論著，而且有專門的訓練班對領導進行提高工作效率的訓練。要想提高領導的工作效率，必須注意以下幾點：領導者必須干領導的事。任何工作都要問三個“能不能”。要不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓。提高會議效率。善于運籌時間。要精兵簡政。十九、影響個人是否能夠體驗到工作壓力的因素是什么？組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。二十、什么是組織文化？企業(yè)文化的構(gòu)成組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學、工作作風和審美意識。對企業(yè)來說，它一般體現(xiàn)在企業(yè)面貌、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術工藝設備特性、紀念物等方面。制度層是組織文化的中間層次，又稱為組織文化的內(nèi)層。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層對員工和組織行為的要求，主要是指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的行動準則，主要包括工作制度、責任制度、特殊制度、特殊風俗等。精神層是組織文化的深層，主要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質(zhì)層和制度層的基礎與原因。它的有無是評價一個組織是否形成了自己組織文化的主要標志和標準。一般包括組織經(jīng)營哲學、組織精神、組織風氣、組織道德和組織目標等。二十一、組織設計的原則建立一個開放體系的組織機構(gòu)，必須遵守以下基本原則：目標明確、功能齊全。組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理。有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約。有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟效益與社會效益。既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。明確和落實各個崗位的責、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。二十二、組織變革的基本動因組織變革是一個相當廣泛的概念，最初僅是在一般意義上對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發(fā)展對組織提出越來越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法，成為組織行為學的一個專門的研究領域。 組織變革的內(nèi)在基本動因引起組織變革的內(nèi)在基本動因可歸